房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理應用與研究

王紅潔 巴音郭楞職業(yè)技術(shù)學院

一、實施全面預算管理的存在的問題

由于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營周期較長，投資金額大，在企業(yè)建設(shè)與發(fā)展的過程中需要使用大量的資金，如何確保這些資金被有效使用，并能夠高效地促進房地產(chǎn)企業(yè)的運行。以及國家對房地產(chǎn)企業(yè)的調(diào)控政策和調(diào)控標準變得越來越嚴格，房地產(chǎn)企業(yè)的融資規(guī)則隨之改變，資金的調(diào)配方式不斷變化，如何應對這些問題是企業(yè)一直面臨的問題。解決以上這些問題都離不開全面預算管理。因此全面預算管理已成為房地產(chǎn)企業(yè)重要管理工具，如何有效合理地運用全面預算管理，使企業(yè)各項經(jīng)營活動能科學合理地進行，是企業(yè)需要通過不斷探索與實踐來完善的。

（一）全面預算組織結(jié)構(gòu)存在問題

組織結(jié)構(gòu)責任劃分不明晰，缺乏專門預算管理機構(gòu)和專業(yè)預算人員，且各部門職責劃分不清。關(guān)鍵預算崗位人員都由各部門人員兼任，且每年變動較大，參與預算工作多數(shù)人員都是半路出家，沒有經(jīng)過專門的培訓和學習。預算的執(zhí)行與考核部門都是財務部和各部門負責人，財務部人員接觸業(yè)務較少，不懂業(yè)務，而業(yè)務部門人員懂業(yè)務，卻不懂預算，最終導致業(yè)務與預算脫軌。

（二）全面預算管理重視程度不夠

公司管理層和普通員工對全面預算管理不重視。因為重視程度不夠，預算編制流程流于形式，全員參與意識不強，忽視相關(guān)流程。這樣致使各執(zhí)行層面應付任務，預算管理不能充分發(fā)揮作用。最終導致編制流程與實際預算相脫節(jié)，預算數(shù)據(jù)失真，偏差較大，從而影響后期預算的執(zhí)行和考核。這也是很多民營企業(yè)存在的問題，公司管理層僅憑主觀意識操縱預算的編制和調(diào)整，忽略預算管理制度。其次，在預算期內(nèi)，管理層一味地將關(guān)注點放在銷售預算地執(zhí)行方面，忽視公司實際情況，不進行任何預算調(diào)整。堅持使用存在問題的預算數(shù)據(jù)，導致公司個別明顯的預算執(zhí)行差異，直接影響后期的數(shù)據(jù)偏差分析。最后，因為對全面預算考核制度的認識不足，缺乏預算編制的考核，再加上預算編制流程和調(diào)整機制問題，前期基礎(chǔ)預算數(shù)據(jù)的不完善，直接影響全面預算管理的考核效果。

（三）全面預算調(diào)整機制主要問題

全面預算調(diào)整機制主要用于調(diào)整預算周期內(nèi)外部客觀因素致使需要調(diào)整預算的流程。當重大即不可抗力因素出現(xiàn)時，各部門、項目公司須根據(jù)實際情況提出分析報告和預算調(diào)整計劃，并實施預算調(diào)整程序。忽略預算調(diào)整，導致后期實際執(zhí)行結(jié)果與預算存在偏差，這對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生影響。

外部市場的變化主要包括市場環(huán)境變化、國家政策調(diào)控、客觀條件改變等，該變化會使得企業(yè)實際執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生較大差異，偏離原有的預算。因此在預算執(zhí)行期間一定要時刻關(guān)注著外部市場變化以及內(nèi)部變化，若缺乏對內(nèi)外部環(huán)境變化的靈敏性，就不能及時反饋企業(yè)問題。這也側(cè)面反映該預算調(diào)整機制存在另一個缺陷，缺乏以風險為導向的預算調(diào)整機制。有些房產(chǎn)公司沒有將風險因素考慮在全面預算管理中，這種情況在我國房地產(chǎn)行業(yè)當中很常見，出現(xiàn)這種問題的原因首先是因為房產(chǎn)公司風險意識不強。其次，這十幾年來房地產(chǎn)市場行情非常好，即使不注重風險管理也能得到較高的營業(yè)利潤。所以即使沒有這樣的意識，也是因為前些年經(jīng)營效果較好。

（四）預算執(zhí)行結(jié)果偏差

預算執(zhí)行結(jié)果偏差大可能有三種原因，一是預算編制環(huán)節(jié)薄弱，未能充分考慮各種因素，從而導致基礎(chǔ)預算數(shù)就有問題；二是預算分析薄弱，分析預算執(zhí)行偏差，需要結(jié)合業(yè)務和預算知識來判斷，若無法準確分析預算數(shù)據(jù)，將對后續(xù)的預算考核工作帶來影響；三是預算執(zhí)行不嚴格，控制不到位，導致執(zhí)行結(jié)果偏離預算。現(xiàn)有的全面預算考核管理制度未能有效地反映預算編制和執(zhí)行情況，公司就像一條沒有燈塔指引的船，沒有辦法發(fā)現(xiàn)問題更談不上找到改進的方向。預算執(zhí)行差異大的一個原因是缺乏預算編制的考核。最后，缺乏配套的獎懲激勵機制。公司僅依靠月度KPI指標考核推動預算的執(zhí)行，卻沒有正式的獎懲激勵制度。現(xiàn)行的激勵只是以完成預算指標為考核標準，獎勵形式單一，沒有結(jié)合其他獎懲方式來促進員工的積極性。對于超出預算金額和未完成預算任務的部門和個人的懲罰方式，也只是績效考核扣分制，對員工薪酬影響也不大。所以要想提高員工工作的能動性，保證預算管理全員參與，促使預算目標的實現(xiàn)，就需要完善全面預算考核

二、完善房產(chǎn)公司全面預算管理的改進建議

（一）完善預算管理組織機構(gòu)，明確各機構(gòu)職責

對于房產(chǎn)公司來說，應重新梳理全面預算組織機構(gòu)，并完善各組織機構(gòu)責任。增加專業(yè)全面預算機構(gòu)，配備預算專職職員，定期對關(guān)鍵崗位預算人員乃至全體員工進行相關(guān)預算培訓，促進全員參與，以使預算組織結(jié)構(gòu)能更好的發(fā)揮作用。

（二）完善全面預算考核內(nèi)容

預算編制情況和預算執(zhí)行情況都需要通過考核來量化和和評定。對預算的考核不僅要對執(zhí)行結(jié)果進行打分，也要對預算編制進行考核打分。預算考核可以幫助企業(yè)和員工知道全年的預算管理工作的完成情況，同時也能通過對考核數(shù)據(jù)的分析，判斷此預算年度在哪方面做的好、哪方面做的不好以及哪方面做的一般，反饋給相關(guān)人員和部門，為下一年預算工作提供參考和改進意見，這樣才能使公司在全面預算管理方面得到不斷的提升和完善。

首先，增加預算編制的考核。避免公司年度預算數(shù)據(jù)總是預不準。預算執(zhí)行結(jié)果差異大，都跟預算編制數(shù)據(jù)有關(guān)。而預算數(shù)據(jù)是根據(jù)預算編制流程而來，為了確保預算數(shù)據(jù)的科學性，需要加強預算編制的考核。可以利用預算編制差錯率、應編未編預算和編制漏洞大而多等方面來考核預算編制情況，確保預算數(shù)據(jù)的合理與準確。

其次，完善預算分析和執(zhí)行的考核。增加預算分析的考核，預算執(zhí)行差異分析較為薄弱，不能及時反映預算執(zhí)行差異及原因，所以建議定期對預算統(tǒng)計和分析人員進行學習和培訓，并對預算分析情況進行考核，以加強預算執(zhí)行結(jié)果分析的準確度。預算執(zhí)行的考核是一種對過程的考核，還要對執(zhí)行過程中的審批、授權(quán)和調(diào)整等關(guān)鍵點進行考核，如超出預算的支出是否經(jīng)過審批，各關(guān)鍵控制點是否都按照規(guī)范流程進行考核監(jiān)督。這些都是在預算執(zhí)行期內(nèi)經(jīng)常發(fā)生的。

最后，完善部分考核指標。建議公司重新梳理考核指標，采用先進、合理和全面的指標，客觀反映公司未來可能達到的最佳水平。為了加強部門之間的協(xié)作，促進跨部門協(xié)作表現(xiàn)與薪酬的緊密聯(lián)系。使得各業(yè)務單元和預算支持部門相互配合，互相了解，降低各部門的薄弱環(huán)節(jié)，建議增加有關(guān)部門協(xié)作指標。可以是部門協(xié)作滿意度考核指標，該指標是先設(shè)計一套滿意評價表，其他部門每月或者每季度對其進行打分，最后將綜合評分結(jié)果作為該項考核指標得分。增加員工學習成長指標，鼓勵員工提高學習能力、獲取新技能的能力，增加組織培訓與考試等。增加這些非財務指標，就是為了加強預算的執(zhí)行，使全員認識到預算的重要性，并能提升對預算的認知。從而可以判斷出自身的不足，分析哪些可以完成預算，哪些是因為其他綜合原因（如客戶滿意度不夠、專業(yè)知識欠缺等等）導致，從而有針對性的改善。在這種觀念的轉(zhuǎn)變下，各業(yè)務單元和員工將更注重綜合績效表現(xiàn)，也使全面預算管理更具真實性。不同層級的部門與人員考核權(quán)重不同，考核內(nèi)容也各有側(cè)重。不同崗位設(shè)計不同的考核權(quán)重，有助于員工發(fā)揮自身特長，為企業(yè)帶來效益。

（三）建立配套的獎懲激勵制度

各個階段的全面預算的實施都需要獎懲制度去推動，缺乏相應的獎懲制度，考核也會失去意義。公司各部門和項目公司是實施預算的業(yè)務單元，可以根據(jù)各業(yè)務單元對重要指標的完成情況給予相應的獎勵和懲罰。重要指標主要包括銷售利潤指標、成本控制指標、費用節(jié)約指標、投資收益指標、安全指標和人才引進指標等等。如各業(yè)務單元可以對預算期間內(nèi)成本、費用或節(jié)約情況進行控制，戰(zhàn)略投資部對投資項目的盈利和虧損進行推斷和執(zhí)行，銷售中心可以采用營銷手段來完成總體銷售收入、簽約面積、資金回籠和銷售利潤，資源部可以通過人才引進指標對其工作進行考核。各綜合指標設(shè)定一定的獎勵額和懲罰措施，對該預算年度內(nèi)的綜合指標完成情況和相關(guān)人員的是非功過作比較全面和正確的評價，之后根據(jù)規(guī)定兌現(xiàn)獎勵承諾和實施懲罰措施。

對一般員工的獎懲。企業(yè)在全面預算考核時要做到以人為本，預算的編制、執(zhí)行、控制都需要各階層員工的參與。科學有效的績效考評獎懲激勵機制，可以讓員工認識到自己的問題，哪方面比較優(yōu)秀，哪方面需要繼續(xù)努力，哪方面做的不好需加以改正。這樣才能起到反饋作用，提升員工預算能力，從而有效地發(fā)現(xiàn)和改善公司全面預算管理的問題。

對員工的激勵設(shè)計應該考慮員工的實際需求，可以從物質(zhì)層面和精神層面來設(shè)計員工的激勵制度。物質(zhì)層面的激勵是激勵機制中最基礎(chǔ)的一層，這部分的激勵主要包括員工基本工資，績效工資和獎金等。基本工資是員工的基本保障，可以根據(jù)員工在企業(yè)工作的年限和所做的貢獻，以及員工的個人價值和他對企業(yè)作用的大小，對員工工資進行設(shè)計，這樣便于操作和保障員工最低生活水平，有利于穩(wěn)定員工隊伍，激勵員工為企業(yè)多做貢獻。還可以根據(jù)員工個人業(yè)績制定相應的獎金分配方案，同時要注重公平性原則，防止一刀切阻礙員工積極性。精神層面的激勵可以從以下幾個方面開展，把全面預算的考評結(jié)果與各單位的管理層、部門負責人及項目負責人的職位升降和懲罰掛鉤，來評判其預算年度內(nèi)的業(yè)績。綜合部門負責人年度績效表現(xiàn)，對管理層和中層領(lǐng)導的獎勵，可以提高領(lǐng)導的職位評級、擴大管理范圍和管理權(quán)限等，以此滿足中層和高層管理人員的精神需要。對普通員工來說，可以采用多樣化的激勵方式，除了績效工資這種獎懲之外，也可以考慮每年進行優(yōu)秀員工的評選活動，頒發(fā)榮譽證書，可以給予這些員工增加學習培訓的機會、帶薪旅游假和升職加薪等。也可以激勵方面融入企業(yè)文化和愿景，使員工的世界觀、價值觀自覺符合企業(yè)的文化，認同企業(yè)經(jīng)營理念，使員工的行為自覺符合企業(yè)整體利益。愿景激勵使員工對公司的發(fā)展形成一定的認知，幫助員工將企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與自己職業(yè)生涯規(guī)劃融合，激勵員工更好地朝著企業(yè)愿景目標而努力。企業(yè)在進行愿景激勵的時候，可以通過講解企業(yè)未來愿景或者為每個員工制定預見性的培養(yǎng)計劃來實現(xiàn)。

同時應該加強懲罰機制，懲罰機制可以幫助員工認識到預算的重要性，幫助企業(yè)提升預算執(zhí)行的準確性和員工工作效率，規(guī)范員工的自律性和行為。但是懲罰不是目的，只是一種規(guī)范手段。

（四）更新全面預算編制流程，提高重視程度

公司應將預算工作的關(guān)注點放在全面預算管理上，同時需要管理層轉(zhuǎn)變觀念，改變傳統(tǒng)預算觀念，提高對全面預算管理的重視程度。遵守全面預算管理制度，從而引導全員參與到預算工作中。

定期根據(jù)企業(yè)發(fā)展和業(yè)務環(huán)境變化進行制度流程的優(yōu)化。以應付外部宏觀環(huán)境變化和激烈的市場競爭。公司可以階段性地根據(jù)業(yè)務需要優(yōu)化流程制度，找尋適合企業(yè)自身的制度，但也不能盲目跟隨大流，使用不符合企業(yè)自身的預算管理制度。

1.可以采用自下而上與自上而下相結(jié)合的預算（即混合預算）。由股東會、經(jīng)營班子和預算管理委員會提供方向，各部門和項目公司提出具體的行動方案，基層管理人員將該方案具體化到相應人員和具體操作方法的程度。這樣就結(jié)合了自上而下和自下而上兩種方法的優(yōu)點，不僅可以緩和時間投入過多、人員積極性受挫等消極因素，還能通過各級人員的參與，確保預算數(shù)據(jù)既準確可靠又與企業(yè)經(jīng)營目標一致。

（2）預算編制標準化。因T房產(chǎn)公司對預算編制的不重視，常出現(xiàn)編制隨意變動的情況，受管理層主觀控制較強。根據(jù)預算特點，設(shè)立標準化預算，公司批準下達的全面預算管理方案不應隨便的變更，確保預算的嚴謹性和準確性，只有當重大變化（如國家政策、市場環(huán)境等）將要導致預算出現(xiàn)重大偏差時，才可以根據(jù)實際情況對預算進行調(diào)整，申請走預算調(diào)整審批程序。同時借助其他管理手段來完善預算編制規(guī)范化。

2.重新梳理預算編制流程。公司戰(zhàn)略目標確定以后，預算管理委員根據(jù)公司戰(zhàn)略確定年度經(jīng)營目標，同時根據(jù)企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，分析企業(yè)資金獲取能力，長期預算與年度預算同步進行。經(jīng)營目標確定以后協(xié)調(diào)各部門確定經(jīng)營計劃和年度投資計劃。再由各部門起草各部門預算，預算起草完成后交由預算管理委員審批，再由預算管理委員會提交給企業(yè)董事會進行審批和下達。下達之后，各部門根據(jù)全面預算制定可行有效預算指標分解計劃，各部門再根據(jù)分解計劃分解到各小組和崗位，從而實現(xiàn)全面預算的執(zhí)行。

（五）優(yōu)化預算調(diào)整機制

房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型企業(yè)，受國家融資授信政策的制約，所以資金對于房產(chǎn)公司來說非常重要。房產(chǎn)公司需要有較強的政策和資金變動敏感性，并根據(jù)敏感因素做出迅速反應，主動攻克影響因素，這樣企業(yè)才不會處于被動之地。公司預算是在假定條件下對未來經(jīng)營活動做出的預測，所以這種預測容易受內(nèi)外部環(huán)境變化的影響，一旦發(fā)生變化，企業(yè)實際執(zhí)行數(shù)會與預算數(shù)產(chǎn)生較大差距，很有可能超出企業(yè)可以接受的范圍，這就需要公司進行實時監(jiān)控和預警，并在必要的情況下實施預算調(diào)整。

現(xiàn)如今企業(yè)內(nèi)外部市場環(huán)境變化頻繁，在企業(yè)進行預算管理的實施過程中，需要企業(yè)及時根據(jù)內(nèi)外部市場變化做出反應，提出有針對性的預算調(diào)整方案，為了確保T房產(chǎn)公司預算執(zhí)行能得到有效控制，建議完善全面預算管理調(diào)整機制流程。實施內(nèi)外部監(jiān)控，建議房產(chǎn)公司在執(zhí)行過程中，定期對預算執(zhí)行情況進行分析，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)外部環(huán)境或政策變化，使用相應的分析法來判斷企業(yè)經(jīng)營活動的變化情況，若不能堅持定期監(jiān)控，預算將失去指導價值,經(jīng)常性地對預算執(zhí)行情況實施監(jiān)控，及時控制預算變動范圍，對異常變動大的情況及時反饋至預算管理小組，及時處理和防范對企業(yè)經(jīng)營有影響的因素。

其實，通過預算調(diào)整的過程可以讓管理層及時了解內(nèi)外部市場動態(tài)和預算實際執(zhí)行情況，也可以逐步提升普通員工對預算認知，在實踐中不斷提高公司各階層對預算的編制能力，改善對預算的認知和重視程度，進而提升預算的精確度。

三、結(jié)束語

全面預算管理需要以戰(zhàn)略為導向，以經(jīng)濟、市場趨勢預測為根據(jù)，緊密結(jié)合業(yè)務，合理的運用編制流程制定預算目標。房地產(chǎn)公司如果依然是傳統(tǒng)的預算管理，口頭上宣貫實施全面預算管理，行動卻未能同步。房地產(chǎn)企業(yè)需要開始實施真正的全面預算管理，并根據(jù)自身特性找到適合的全面預算管理。需要結(jié)合業(yè)務和公司發(fā)展理念完善全面預算管理體系，并將全面預算管理理念推廣到每一位員工，將預算目標的實現(xiàn)與薪酬掛鉤，結(jié)合獎懲機制，調(diào)動全員工作能動性。在預算過程中，及時對比預算與實際數(shù)據(jù)，報告差異，根據(jù)事件重大程度啟動相應的預算調(diào)整機制，持續(xù)監(jiān)控問題事件，及時采取改善措施以協(xié)助業(yè)務達到目標，從而有效降低企業(yè)經(jīng)營風險。全面預算管理涉及企業(yè)管理的各個方面，要想使企業(yè)能更科學有效的進行全面預算管理工作，還需繼續(xù)完善全面預算管理的內(nèi)容，并進一步研究其方面的內(nèi)容，如以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理、成本預算管理、預算管理信息系統(tǒng)等方面。這幾方面是本文未涉及的內(nèi)容，希望在后期的探索和研究中，能夠?qū)θ骖A算管理的研究內(nèi)容進行補充和完善，提出更具有實踐意義的看法。