基于KPI的企業績效考核體系構建思考

陸亞麗 上海航天動力技術研究所

一、引言

績效管理，是企業實現戰略目標的工具，為企業運營發揮著關鍵作用。隨著中國經濟進入中高速增長的新常態，市場競爭愈加激烈，各類企業都面臨著新的機遇和挑戰，要想最大可能地提升員工的績效，切實地發揮績效管理的作用，基于KPI建立適合企業發展的績效考核體系則是亟需解決的問題。

二、KPI簡述

KPI,全稱Key Performance Indicator,即關鍵績效指標，源自意大利經濟學家帕累托提出的“二八定律”，又稱為“帕累托法則”，廣泛應用于企業管理各方面。KPI是將企業的戰略目標經過層層分解產生出具體的可操作性的績效目標，通過各指標的達成促進企業目標的實現。其核心在于企業績效指標的設定必須與企業的戰略掛鉤，通過從繁多的績效指標中提煉出少數關鍵的指標來進行考核。以戰略為導向的KPI體系結合了財務和非財務的各種指標，還能兼顧企業的短期效益和長遠發展。

KPI在構建時需要遵循SMART原則，即S(Specific)具體化：指績效指標是具體的，明確的，不能籠統。M(Measurable）可衡量，即績效指標通過數量、質量、時間等方面進行量化。A(Attainable)可實現，指績效指標是可以達到的，設立指標的難度要適當。R(Relevant)相關性，即績效指標要與企業戰略、崗位職責相關聯，與企業目標相融合。T(Time bound)時限性，即績效指標必須具有明確的截止期限。

三、原有的績效考核體系存在的問題

（一）考核內容不全面

績效考核內容與企業戰略目標脫節，不能充分體現企業的戰略目標，一些應該被考核的內容被忽略。考核內容的不全面不僅會對企業發展造成不良影響，也會打擊員工的工作積極性。

（二）考核方式不統一

很多企業將員工考核工作分散到各部門，考核工作基本由各部門單獨完成。各部門基于各自的職能制定不同的考核方式、不同的考核標準，這就造成績效考核工作的片面性及分散性，不能全面真實地反映員工的工作績效。

（三）指標設置不科學

績效考核指標設置不具體，不明晰。考核指標比較含糊，難以客觀評分，不易操作。指標權重不合理，不能體現各指標對總體績效的貢獻度。例如，有些企業一直實行“德能勤績+年度述職+360打分”的考核體系，考核指標基本一樣，既沒有體現戰略目標導向，也沒有突出各部門、崗位的考核重點，不利于企業和員工的發展。

（四）績效反饋不到位

績效考核需要將考核結果及時反饋給相關部門或員工，并且通過合適的方式進行績效溝通，評價取得的成績或存在的不足，指出今后努力方向。但在實踐中，考核工作結束后，僅把績效考核結果通知員工，很少與員工進行雙向溝通，及時做出績效反饋與確認。員工無法知悉自身工作中的不足之處，更談不上后期改進工作方式，提高自身能力了，這不利于企業整體績效的提升。

以上這些常見問題使績效考核在實踐中無法發揮其應用的作用，易流于形式，為了考核而考核。鑒于此，一種從企業戰略角度構建的績效考核體系，始終堅持以考核促發展，以考核促效益，將從根本上解決傳統績效考核所存在的問題。

四、基于KPI績效考核體系設計

（一）設計思路

有效的績效管理是提高企業人力素質和實現企業目標的關鍵環節。企業建立績效考核體系的目的在于通過提高員工的績效最終達成企業的經營管理目標。因此，績效考核體系應做好以下幾點：1、以企業戰略目標導向；2、以完成工作的效果來制定績效指標和考評標準；3、強化溝通交流；4、績效考核工作保持動態管理。

（二）設計原則

遵循公開、公正、客觀的原則，同時堅持戰略導向原則、SMART原則、量化與非量化結合，同時兼顧過程與結果相結合的原則。

（三）設計方法

以KPI為基礎，利用平衡記分卡（BSC）工具，來構建企業績效考核體系。

1.企業級KPI

根據年度戰略目標，運用BSC工具，從客戶、財務、內部運營、學習成長四個角度提取和構建企業級KPI。例如：客戶績效指標，可包含客戶滿意度、客戶投訴率等；財務績效指標，可包含業務收入、業務利潤、現金流、投資回報率等；內部運營績效指標，可包含科研投入、物資采購、節能減排、安全環保等；學習與成長績效指標，可包含員工培訓時間、員工流動率等。將細化后的各種指標與企業戰略目標進行深入細致的對照分析，最終得到企業級KPI。

2.部門級KPI

企業級KPI確定后，結合部門職能，對企業級KPI進行分解，形成部門級KPI。同時對各個KPI指標制訂考核權重、評價標準，還要明確各指標的數據來源及統計頻次。部門級KPI可包括為ABCD四類：A主要業績指標、B主要經營管理目標、C否決指標、D激勵指標。例如采購部，A主要業績指標可選取5項：主材供應及時率、采購成本降低率、采購物料質量、存貨控制評價、及時/安全到貨率，權重賦值分別為15%、20%、15%、10%、10%；B主要經營管理目標可選擇4項：主要原輔材料應付帳款周轉天數、倉儲管理規范性、供應商開發與管理、綜合管理，權重賦值分別為：6%、6%、6%、12%；C否決指標（扣分項）可選取2項：安全生產、質量事故，若發生安全或質量事故，按程度扣分或一票否決；D激勵指標（加分項）可選取1項：成本與風險控制，按貢獻程度加分。各個KPI均有可量化的考核標準，考核數據由分管領導、對口業務部門定期提供，績效考核小組負責收集、匯總考核數據，這樣可保證各部門考核的真實性、客觀性。

3.員工級KPI

結合員工崗位職責，對部門級KPI進行分解，形成員工級KPI，可包括ABC三類指標：A主要工作目標、B否決指標、C激勵指標，員工級KPI來源于部門級KPI，因崗位職責的不同，考核指標不一樣，指標賦予的權重也不同。仍以采購部員工為例。

員工甲為采購員，A主要工作目標可選取6項：主材供應及時率、采購成本降低率、存貨控制評價、采購物料質量、采購產品報檢率、內控/6S/安全環保，權重賦值分別為：20%、20%、20%、20%、10%、10%；B否決指標可選取1項：采購安全管理；C激勵指標可選取1項：成本與風險控制。

員工乙為倉庫管理員，A主要工作目標可選取3項：倉儲管理規范、安全行駛叉車/安全上下貨、內控/6S/安全環保，權重賦值分別為：50%、40%、10%；B否決指標可選取1項：庫房安全管理；C激勵指標無。

（四）建議措施

1.持續的績效溝通

持續績效溝通，須貫穿績效考核過程中。KPI的分解/確定，對員工的績效指導、實施績效考核、績效反饋（面談）等過程中應堅持管理者和員工之間的溝通。績效溝通可采用正式和非正式、定期和非定期相結合的形式，不僅讓員工明確自身職責，而且能指導員工正確、有效率地工作，避免不必要的錯誤。這樣既能讓員工工作結果與企業計劃目標達成相一致，又可以提升員工績效從而促進企業的整體績效。

2.績效管理體系的改進

建立完成各級KPI后，運用KPI體系實現企業的生產經營目標就需要一個管理過程，這就是績效管理。績效管理包括績效目標與計劃、績效實施與輔導、績效評估與考核、績效反饋及結果應用四個部分。要實現企業的經營目標，須建立高效的績效管理體系，用制度形式促使各級管理者承擔起相應的績效管理責任，通過管理者與員工共同參與績效管理各環節，不斷改進績效管理體系，實現企業績效的達成和不斷提升。

五、結束語

面對激烈的市場競爭，企業須重視績效管理，為了提升勞動效率，強化內部管理能力，建立基于KPI的績效考核體系，構建將企業戰略目標轉化為內部行動力的長效機制，并在運行中動態優化KPI指標，調整完善績效考核細節，形成一個“科學、合理、有效”的指標考核體系。合理發揮績效考核的導向作用，有效激發員工熱情，提升工作滿意度，共同打造高效、健康、協作的企業內部環境，不斷提升企業管理水平，增加企業競爭力。