淺析華為的任職資格管理體系

郭子赫 江南大學商學院

任職資格是指某個職位對任職者在教育水平、工作經驗、業務能力等方面的要求。它涵蓋了任職者能夠勝任這項工作的所有知識、技能、經驗乃至行為。擁有一套契合自身情況的任職資格管理體系，對企業具有重要的意義。華為作為國內通信科技企業的標桿，其獨特的任職資格體系在業界具有很高的知名度，而且這一體系經過長時間的檢驗，被證明運作效果良好，對企業的發展起到了不可忽視的正面作用。本文將對華為的任職資格體系做分析，并期待得出一些適用于類似企業的啟示。

一、任職資格管理體系

任職資格管理，是以企業戰略目標為導向，根據企業的經營、管理等方面的需要，對企業內員工的工作能力與工作行為進行的系統性的管理活動。任職資格管理體系則是一個包含若干子模塊的復合的、動態的系統，一般包括任職資格標準開發、任職資格認證和任職資格達標幾個過程，而不同的企業（如果有自己的任職資格管理體系）的任職資格管理體系包含的模塊、流程可能不盡相同。

任職資格管理體系是人力資源管理體系的重要組成部分。在企業層面，它不僅與企業的人力資源戰略有著密切的聯系，還影響著企業文化、企業核心競爭力等方面；在個人層面，它涉及到員工的招聘錄用、績效管理、薪酬管理、員工培訓方向乃至員工整個職業生涯的規劃與發展。

二、華為任職資格體系概述

（一）基本情況

華為的任職資格體系脫胎于英國國家職業資格制度（National Vocational Qualification,以下簡稱NVQ ）。早在1997年，華為就被國家勞動部定為中英合作項目之一—NVQ的試點單位；1998年，華為正式啟動了任職資格工作，并于1998—1999年間，在部分職類上試行了任職資格管理；到2000年，華為建立了適用于整個企業的任職資格管理體系，于當年下半年投入實際應用；2001年起，華為開始將任職資格認證的結果與人力資源其他模塊結合。

到目前為止，華為的任職資格體系涵蓋了營銷類、計劃類、財經類、IT類等若干門類，覆蓋了企業所有的崗位。華為的任職資格體系包含四種任職資格：專業任職資格、技術任職資格、營銷任職資格和管理任職資格。每一種任職資格分為六個級別，而每一個級別又分為4個等第，從高到低依次為職業等、普通等、基礎等和預備等。

任職資格體系包括三個部分—基本條件、資格標準和參考項。其中，基本條件包括被認證者的學歷水平、專業經驗（包括華為以內和以外），現職現狀；資格標準包括被認證者應當做出的行為，必須具備的知識技能；參考項則包括被認證者近期的績效（最近4次績效考評有兩次及以上為D等者將被降級），素質和品德。

（二）建立方法

華為的任職資格體系的建立過程包括如下幾個步驟：

1.職位分析：分析任職者負責的業務，可以將任職者歸入某一個專業類別（職族及下屬的職類），然后可以在一個類別中粗略地劃分出不同的等級；

2.級別角色定義：各部門根據企業統一的級別角色定義，結合自身的業務特點，制定本專業的級別角色定義，給每個級別的員工勾勒出關于行為和能力特征的基本輪廓，簡要第描述不同專業每個級別的員工應該是什么樣的。

3.確立標桿人物：完成角色級別定義后，應在每個級別的角色集合中選取數個具有該級別典型特征的員工，作為該級別的標桿人物。此外，還要分析標桿人物的行為，以確定這一類業務的行為標準。

4.總體工作分析：分析標桿人物的總體工作，確定這一級別的人員從事的工作的主要方面，概括總結后確定單元內容，然后逐單元進行分析，單元工作中的要點即為要素。最后，根據各單元、要素的要求確定必備的知識和技能。

5.提取關鍵工作要項：對上一步得出的工作要素進一步提煉，得出關鍵工作要項。這一步驟的要求是：完成了提取出的工作要項，就可以完成要素規定的工作內容。

6.定義關鍵工作要項的成功行為：這一步要明確上一步的工作要項要被做到什么程度。

（三）認證程序

任職資格體系的另一個重要部分是任職資格的認證。華為的任職資格認證一般包含以下流程：

首先，被認證者要先做自評，被認證者的自評應以相應等級的資格標準為指導，每一條標準后要附帶相應的數據、產品證據或能說明問題的關鍵事件；然后，被認證者要提出申請，先與部門主管溝通，再由任職資格處審核；其次，被認證者要參加知識、技術方面的測試，測試方式一般為閉卷，每年三月有統一考試，對于轉正、輪崗等特殊情況，測試時間由相關部門自行決定；再次，還要經過評議和評審，其中評議會議由部門主管主持，而評審工作需要部門和公司的介入。當上述工作完成后，華為的任職資格管理部會統一向參加資格認證的員工頒發資格證明。

三、任職資格體系對華為的意義

第一，華為的任職資格體系構建了一條紐帶，將整個企業、各個部門的使命、愿景、戰略與員工個體必備的知識技能以及應該做出的行為聯系在一起。華為用任職資格體系的結果作為招聘錄用、轉正、輪崗等人力資源管理活動的參考依據，可以選出認同企業理念的應聘者納入其中，以增強企業的凝聚力，輔助企業文化的建設；華為以企業的終極使命愿景為指導，建立契合自身戰略規劃相匹配的任職資格體系，并利用這套體系，將符合要求的員工安排在合適的崗位上，在很大程度上保證了企業的戰略得到有效的執行，還可以將用人失當的風險降到很低的水平。

第二，華為的任職資格體系可以輔助企業的績效管理。建立任職資格體系的過程中，總體工作分析指出了某項業務由什么單元組成，提取關鍵工作要項的環節明確了完成什么要素就能處理好各個單元的工作，而定義關鍵要項的成功行為則明確了每一個要素要做到什么樣的程度。這樣一來，從員工的角度來看，員工根據任職資格體系的規定，可以清楚地認識到自己做什么事情可以達到要求的績效目標，以及怎樣改進自己的績效，獲得更好的職業發展機會；在業務部門的角度來看，各部門可以對照任職資格體系中規定的各個業務單元的要素來收集部門下屬員工的績效信息，選擇合適的績效衡量方式，從而高效地完成一系列績效管理活動。

第三，華為的任職資格體系給員工的職業生涯規劃提供了幫助。一方面，華為的任職資格體系涵蓋了營銷、財務、計劃、IT等九大職族（職類），囊括了企業中每一個崗位，每一名員工都可以選擇適合自身特點的職業發展道路，走更多樣化的資格認證體系，而不必像一些其他企業一樣，大多數員工去競爭有限的管理層崗位（這對整個企業也有好處，可以在很大程度上避免激烈競爭過后多了幾個平庸的管理者，卻少了幾個技術方面的資深專家的情況出現）。另一方面，華為任職資格體系的認證的關鍵之處是被認證者在自評中提供的業績指標和關鍵事件，以及后續的知識技能測試，可以看出華為的任職資格認證對業績突出者和掌握所需知識技能者更有利，而不是特別強調工齡和資歷，這對于新入職的年輕員工是一種有效的激勵，這會讓他們感覺到“只要我做得夠好，就有機會得到晉升”，從而鼓勵他們改善自己的績效，或是主動學習新的知識技能。這對于保持、提升公司的核心競爭力有重要意義。

第四，華為的任職資格體系可以指導企業的薪酬管理。華為的薪酬待遇在行業內極具競爭力，而華為的薪酬管理絕不止是高工資、高福利那么簡單。華為的薪酬管理體系蘊含著豐富的內容和獨特的理念。華為的薪酬管理采用與能力、貢獻相吻合的職能工資制，員工的薪酬包括基本工資、獎金以及股票幾個主要部分（醫療保險、安全退休金等模塊性質較為特殊，本文不予討論），這幾個部分都與企業的任職資格體系密切相關。其中，基本工資與崗位級別直接掛鉤，也就是說，擁有較高等級任職資格的員工會有更高的基本工資；而獎金部分與員工所處的部門、體系相關，但對這一部分影響最大的是員工的績效，一般地，華為員工每期的績效會被分為A、B、C、D幾個等級，等級越高，當期的獎金也就越高，而如前文所述，員工的績效考核又與員工所處的崗位與持有的任職資格有關；至于股票部分，華為的股權激勵制度主要面向崗位等級在15級以上的員工（目前華為披露的崗位等級包括13—22級），在此基礎上，員工崗位等級越高，能取得的配股也越多，而員工要想提高自己的崗位等級，就需要取得更高級的任職資格。綜上所述，華為的薪酬管理以員工的能力、貢獻以及崗位為導向，而這幾個導向又都與華為的任職資格密切相關。

四、啟示

（一）打通多元化的職業發展路徑

華為的任職資格體系最值得其他企業借鑒的一點，就是要為員工提供多元化的職業發展路徑。目前許多企業內部的職業發展道路較為單一，在這樣的企業中，大多數的員工都要為了數量相對有限的管理崗位展開激烈的競爭，但事實上，在競爭中獲勝的員工往往只能證明自己在目前的崗位上業績優異，而不一定能證明自己能適應新的管理崗位，這就可能導致企業選出一個不甚高明的管理者的同時，又失去了一位業務方面的專家，從而蒙受雙重損失。另一方面，由于管理崗位數量畢竟有限，因此大多數參與競爭的人將以失敗告終，長此以往可能會挫傷員工的工作熱情。所以，明智的做法是借鑒華為的任職資格體系，提供多種職業生涯發展模式，讓員工選擇最適合自己的一條路徑，讓每個人都有可能在自己最擅長的領域發揮最大的作用。

（二）選擇合適的績效分布方式

雖然任職資格體系對華為的發展起到了不可忽視的作用，但該體系依然存在問題。該體系一個比較突出的問題在這套體系構成部分—參考項的下屬項目“績效”上。華為任職資格體系規定，最近四次績效考核有兩次及以上者將被降級，而以營銷族為例，屬于這個職族的各業務部門的績效考核多采取強制分布法，這就意味著每一個績效考核周期，各業務部門總會有人的績效被評為D級（而且被評為D級的人數不得低于總數的5%）。這會導致在某些季度（銷售人員的績效考評一般以季度為周期），一些銷售人員可能在完成期初設定的業績目標的情況下依然被評為D級。這種做法會助長員工緊張焦慮的情緒，甚至會造成組織的人事動蕩，在華為的發展歷史上，曾發生過數次有一定規模的離職潮，這種現象與這樣的績效考核制度恐怕不無關系。因此，企業應該根據自身的情況，在鼓勵競爭和維持組織結構穩定之間找到平衡點，選擇適合自己的績效分布方法。