抓好流程建設的研究與探討

鹿莉 山東聊城煙草有限公司東昌府營銷部

一、為什么要抓流程建設

流程建設就是工作流程或業務流程、規章制度、組織機構的建設。而管理就是走流程，規范有效的流程管理能夠使員工和企業共同受益。

企業層面，通過建立一套規范的流程體系，讓每名員工“做有職責和內容、干有標準和步驟、控有考核和監督”，同時打破部門壁壘、提高工作效率，使每項工作順暢運行，從而將管理者從瑣事中解放出來，促進企業自動高效運轉，達到“無為而治”的效果。

員工層面，通過流程管理，每項工作不再是按照自己認為的“最優解”來辦事，而是能用流程思維來破題，知道自己“做什么、怎么做、按照什么標準做、做到什么程度、有什么風險和應對措施”，實現從“被管理”到“自我管理”的轉變，從而達到“人人都是管理者”的效果。

總之，流程建設并不是額外的事兒，它有助于我們將繁雜的工作梳理出來，自己清楚怎么干、別人知道什么干，使各項工作規范有序、忙而不亂，流程建設過程中，很多人能切實感受到，好的流程能讓大家感到順暢、舒服，從而順心、舒心開展工作，找到“如沐春風”的感覺。

二、怎樣抓好流程建設

在流程建設過程中，我們也曾遇到過瓶頸及問題，通過不斷的學習、探索，難題得到逐一破解。

1.抓深思想認識，破解“認識不足、理解不深”的難題。在流程建設之初，部分員工認識不足、甚至“不理解、不接受”，為了解決此問題，我們遵循“認識是行動的先導”原則，通過動員部署、交流學習、全員培訓、專題考試、分享《流程繪制心得體會》等多種方式，問題初步得到破解。同時，著重發揮部門負責人和骨干力量的動員、部署、培訓、評審、流程優化作用，骨干人員當好了“明白人”，通過“大課堂”“小課堂”“精課堂”為部門人員釋疑答惑；部門負責人親力親為，自己動手畫流程，做到“張口即來、如數家珍”，使全員放下了思想包袱，開拓了工作思路，實現了由“認識不清”向“主動思考”的轉變。

2.抓細工作推進，破解“路徑不明、方法不清”的難題。為了讓全員了解流程建設下一步應該怎么做、做到什么程度，我們立足實際，完善優化了《流程建設工作實施方案》，將流程建設工作分為“學習動員、流程建設、流程執行、流程監督、流程優化”五大階段，并細分了“組建機構、修訂方案、動員部署”等15個環節，確保流程建設按照排期、穩步推進。尤其在全員編寫階段，為了破解員工“不會畫、不敢畫”的難題，為全員繪制了《全員編寫階段明白紙》，創新了“8步流程編寫法”，即“全員理理事兒、負責人把好關、全員寫好步驟、骨干協助梳理、梳理上級制度、理清跨部門環節、具體繪制流程、驗證優化流程”，此方法在全員編寫階段得到了很好的印證，為全員動手編寫流程提供了借鑒和參考。

3.抓優評審診斷，破解“工作流程兩張皮”的難題。為了保證所有流程“好用、實用、管用”，我們在做好三個層級的評審基礎上，開展了流程“診斷驗證”。一是各部門“內部診斷”。通過“邊執行、邊驗證、邊診斷”，各部門對所有流程進行“回頭看”，檢驗流程的科學性、實操性。二是骨干力量“跟班診斷”。成立2人一組的“跟班診斷”小組，抽取部分流程進行跟班交叉診斷，使每項業務“自己清楚怎么干、別人知道怎么干”，達到“流程最優、反應最快、浪費最少、效果最好”的目標。三是開展“流程診斷回頭看”。以“診斷節點、診斷效果、診斷思維”為初衷，組織各部門進行了“再次診斷”，確保流程落地“不跑偏”。另外，為了保證診斷結果準確有效，組織各部門負責人、骨干力量分為三個小組開展“診斷評審”，針對診斷結果進行再次評審，使流程更合理、更科學、更務實。

4.抓嚴督導考核，破解“常規考核力度不強”的難題。在常規考試的基礎上，采取“分批次、隨機抽”現場提問的形式對員工流程建設學習情況進行抽查，要求全員在編寫流程的同時，熟記流程建設基本知識，做到真懂、真會。另外，要求骨干力量對部門員工的學習效果負責，員工不懂、不會的，骨干力量要加強督導，確保流程建設工作順利推進。豐富考試內容，由主要負責人牽頭，通過組織員工繪制流程圖及節點說明書、現場座談提問的形式，了解全員在流程建設過程中遇到的難題、體會感悟及意見建議等內容，并將考試結果與績效考核掛鉤，達到了預期效果。

三、流程建設要做到什么程度

流程建設的成效不僅僅是建立“責任明晰、流程規范、環環相扣、簡單高效”的流程體系，促進形成流程文化才是關鍵所在。目前，隨著流程建設的扎實深入，階段性成效已經顯現。

對于企業來講，通過滲透精益理念、落實“三標合一”、融合風險防控等舉措，促進了制度落實、管理規范、工作高效、銜接順暢，逐步實現了由“職能管理”向“流程管理”的轉變。

對于員工來講，通過編寫流程、執行流程，找準了目標、理清了思路、明晰了職責，“用流程發現問題、用流程解決問題”的意識不斷增強。例如為了解決會議室管理不規范、管理粗放、執行隨意的問題，自發建立了會議室管理流程。

流程建設永遠在路上，今后還需在當前成效的基礎上，不斷延伸流程管理觸角，以“使命、愿景、價值觀”為引領，使流程管理成為員工的行為習慣，逐步形成“流程自動運轉、員工自動自發”的流程文化。