核電項目總包合同管理工作探討

王 瓊

中國核電工程有限公司經營開發部總承包合同科 北京100840

核電工程公司的現狀：在國家能源政策和中長期規劃的刺激下，國家核電項目批量開工，無論對核電配套產業產能還是核電總承包單位本身的管理能力都是巨大考驗。加強和提高總承包單位合同管理能力尤其重要，也是實現項目四大控制的重要手段。

1 合同管理存在的主要問題

1.1 合同模式 基于國內核電行業的特殊性，業主與總承包單位的定價模式目前較難依據市場原則進行確定，但總承包單位與分包商的采購成本均為通過市場招標確定，上下游合同模式存在不一致，業主、總承包商和分包商之間的合同簽署兩種模式，且由于業主的最終為核電站核安全負責，在核電項目建設過程中業主通常深度參與總承包商對主要分包商的招標采購，主要設備采購，如對總承包單位工作擁有知情權、監督檢查權、參與權和重大事項否決權。這些嚴格的監督和控制將影響核工程公司總承包商的工作安排。

1.2 合同價款的確定 核電工程包括建筑、核工業、設備生產、水資源和電力等各領域，目前全國缺乏統一的國家預算和區域工資標準，且漫長的工程建設周期，項目存在市場價格波動風險及其他潛在設計變更、國家政策變化等風險。由于缺乏總承包管理經驗，首批核電項目基本依據項目估概算進行報價，但項目建設過程中各種不可預見的風險，如日本福島事件、項目工期拖延、重大設計變更等，導致項目建設成本無一例外超過項目估概算費用，對于總承包商來說，由于合同價款缺乏合理的調價機制，導致后續合同結算困難重重，由于合同定價不足，對于分包合同來說，承擔著巨大的合同違約和墊資風險，

1.3 缺乏統一設計標準 對于核電項目建設來說“設計是龍頭”，說明設計是核電項目建設成功與否在重要決定因素，但目前核電項目建設由于缺乏統一的設計標準，許多初步設計階段確定的設計工作隨著設計深化往往會發生較大變更，導致項目建設成本無形中不斷增加，但商務人員較難識別設計變更導致的費用增加，為商務人員向業主索賠費用增加了難度。

1.4 合同索賠 由于核電的特殊性，國內核電建設基本已形成工程建設“先工程，后商務”的慣例，四大控制中首先保證的是核電的安全、質量、進度，最后才是投資。因此對于總承包單位來說，向業主主張費用和變更和索賠變得尤為艱難，且也最容易被各方忽略，但對于工程總承包單位來說，提高商務管理能力對于后續“走出去”參與國際工程的建設尤為重要

1.5 FCD前總承包合同管理 對于核電總承包項目來說，在核電FCD前各方就應參與項目前期建設，包括長周期設備采購，現場場地準備，各種許可證獲取等，因此為滿足FCD前工程建設資金需求，通常總承包單位與業主的總承包合同會分為兩個階段，即項目籌備階段的FCD前總承包合同和項目建設階段的總承包合同(主合同)，但由于項目存在核準風險，對于總承包單位來說，FCD前總承包合同依然存在諸多合同風險，如上下游合同范圍與金額不匹配，即下游簽訂合同金額大于上游FCD前總承包合同定價金額；項目暫停情況下已投入工程建設費用無法保障等問題。

1.6 總包合同責任劃分不明確 由于受計劃經濟的影響，且核電行業的特殊性，基本各核電集團各自項目各自建設，導致核電項目的總承包單位對于總承包合同重視程度不夠，本著友好協商的原則，沒有充分各項目的特殊性，照搬其他項目合同條款，沒有深入研究合同條款，合同責任劃分上也不夠具體和明確，導致項目執行過程中，存在諸多爭議事項，所有爭議處理依據只有合同，即使上級單位調解也需要依據合同，總承包商作為項目承建方，對項目建設和管理承擔主要責任，在爭議問題處理過程中始終處于弱勢。

2 針對存在問題的相關建議

2.1 合同模式方面 隨著第一輪核電項目陸續投產和結算工作的完成，核電總承包單位積累了豐富的核電建設經驗，建議后續項目建設過程可采用“交鑰匙”的模式，業主單位不再深度參與核電建設過程管理，由核電總承包商真正承擔起項目的四大控制責任，充分發揮總承包合同管理模式的優勢。

2.2 合同價款的確定 根據第一輪核電建設的經驗總結，總承包合同價格在合同簽訂之初，項目風險暫不明朗的情況下很難固定下來，若根據傳統定價模式，依據估概算切分合同價格，依舊無法覆蓋項目建設的全部風險。兩階段定價策略是解決這一難題的最佳解決方案，合同簽訂之初可依據概算切分一版暫定合同價，在初步設計完成，主要分包合同簽訂完成，項目潛在風險充分識別的基礎上，再完成項目二次定價，這種定價模式無論對業主還是總承包單位都是最合理的方式。

2.3 統一設計標準 項目投資是否在控制范圍內，前提是做好設計管理，確定設計標準，嚴格控制設計標準外變更是做好費用控制的前提。

目前的核電項目工程由于各廠址差異，核電廠輔助子項較難完全統一設計標準，但對于核島和常規島同機型差異性較小，應盡可能統一設計標準，減少設計變更。

2.4 合同索賠管理 合同索賠管理是總承包合同商務管理工作的重點也是難點，“先工程，后商務”不適用市場經濟環境下的商業行為，總承包單位應提高合同索賠意識，鍛煉和加強商務管理能力，為后續參與國際項目做好充分準備。合同索賠管理是一個系統的工作，能否做好索賠管理也是檢驗總承包單位商務管理水平的標準之一。從設計到采購到施工，再到合同，只有統一思想，才能做好合同索賠管理。

2.5 FCD前總承包合同管理 在總包合同簽署之前，總承包商與業主單位簽訂的FCD前總承包框架合同，雖階段性的解決了項目前期工程建設資金需求，但由于上下游合同工作范圍和費用的不匹配，總承包單位面臨較大的合同風險，因此建議下游分包合同首先應由業主批準生效，其次應先行簽訂前期工作協議(與上游合同模式類似)，分包合同暫定金額以截止FCD時間所需投入成本為限(與上游合同類似)，以此保證上下游合同工程費相匹配。若項目核準原因導致項目暫停，下游分包合同應立即中止或暫停，對于已發生費用由業主承擔。若業主發生任何延期付款的行為，總承包單位應立即中止或暫停執行合同，以避免持續投入人員或費用無法得到補償。

2.6 規劃工作責任劃分 工作責任劃分應根據設計、施工、設備采購、調試、文件、地方協調、接口關系等多個維度詳細列明各工作責任歸屬，依據前期項目執行經驗，不斷完善責任分工表，避免合同執行爭議的發生，責任劃分表有助于最終確定合同價格，可將合同風險降到最低。

3 結束語

重啟核電，核電建設的發展將導致爆炸性增長，由于核電工程公司在我國仍處于起步階段，與國外成熟的工程公司相比，仍存在一定缺口管理，合同管理，加強核電建設，尤其是高水平的合同管理，是合理控制核電項目投資的重要途徑。建設各方都要把國家利益放在首位。總承包企業要本著團結、合作、共贏的理念，掌握核電核心技術，加強核電項目設計能力，提高項目管理水平，為中國核電事業的發展貢獻自己的力量。