新一代顛覆者來了

麗塔·岡瑟·麥格拉思

25年前，克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）的“顛覆性創新理論”首次引發公眾關注。克里斯滕森不無預見地闡釋道，顛覆者行動迅疾，憑借廉價低質的產品闖入市場，對秉持競爭優勢理念的公司造成沉重打擊。然而在過去10年間，顛覆者的形象發生了重大改變。最關鍵的變化在于，如今它們推向市場的產品和服務質量毫不遜色于傳統公司。新一代顛覆者的崛起，非但沒有削弱克里斯滕森的理論，事實上反而拓展了該理論的影響力，增強了它的生命力，令傳統公司更難與之競爭。

經典顛覆理論

在研究顛覆理論的總體演化過程之前，我們先做一個簡要回顧，了解克里斯滕森的理論何以擁有如此大的影響力，能夠顛覆現有的競爭優勢理念。傳統的競爭戰略是基于通用戰略，即公司在高端市場追求差異化，在低端市場追求成本領先，或針對細分市場提供出色的服務。而克里斯滕森向我們展示了市場新銳可以輕松忽略這些基本的戰略模式。他描述了一類極具威脅的新型競爭對手，它們打進利潤微薄、顧客只愿為真正需求買單的低端市場，由此顛覆了整個競爭格局。

這些新銳打入市場時，所提供的產品或服務價格更低、更方便，但在性能上達不到大多數客戶所期待的主流標準，那是老牌企業多年致力于技術改進的成果。老牌企業起初根本沒把新銳放在眼里，因為后者的產品性能低劣，而且利潤微薄，客戶忠誠度更是無法和老牌企業相比。于是老牌企業選擇專注于維持性創新，不斷提升對高端客戶最具價值的功能。

克里斯滕森指出無視市場新銳會造成種種不利后果。隨著這些新銳不斷改進提升，它們的表現最終完全可以達到舊的主流標準。此外，它們在低端市場的扎實創新還能吸引一批新客戶進入市場。而老牌企業仍然在自己的成功領域加倍努力，卻忽略了兩件事：首先，它們錯過了低端創新所能帶來的巨大價值；其次，它們遲遲未能意識到，自己的客戶并不情愿為舊屬性多掏錢。它們的關鍵產品已經同質化，被更適應客戶需求變化的新技術所取代。

英特爾（Intel）就是一個典型例子。數十年來，這家芯片制造商通過出售功能強大、速度飛快的高端芯片，持續享受高利潤，這些芯片用于筆記本電腦、臺式計算機和服務器，保障用戶最大限度地使用那些能耗越來越高的軟件。英特爾（及其客戶）不太關心能耗問題，因為個人電腦要么整天接入電源，要么電池容量很大，充一次電夠用好幾小時。英特爾自恃近乎完全壟斷的市場地位，對基于ARM架構的新型芯片不屑一顧，后者的特點是功能相對較弱，但能耗更低（其開發者是當時名不見經傳的一家英國公司）。

時至2000年代末，風起云涌的智能手機革命暴露了英特爾產品的致命弱點。英特爾芯片特別費電，但用戶想要一款能夠持續用一整天且輕巧的移動設備。相比之下，ARM芯片的效率要高得多——這就是新的差異化品質。英特爾管理層此前一直專注于看似最重要的事，即提升核心微處理器的性能，以致錯失了開發移動設備芯片的潛在機遇。假設英特爾當初能夠抓住這個機遇，安裝英特爾芯片的設備數量將會增加千倍，完全可以扭轉公司利潤率較低的局面。

英特爾在移動設備芯片領域的困境，生動體現了克里斯滕森所描述的顛覆性創新的兩個層面：第一層面是新的競爭者進入市場，其產品尚不足以滿足老客戶（個人電腦擁有者）的要求；第二層面是新競爭者在特定時間點向傳統客群之外的用戶（例如智能手機制造商）提供解決方案，從而開辟出新市場。

克里斯滕森的理論還強調，管理指標和激勵機制大大強化了上述模式。他認為，由于多種因素的綜合作用，企業高管不愿投資于創新。各種財務比率、會計驅動的折舊時間表、傳統商業計劃、基于股票或時間的高管獎勵……所有這一切都降低了領導者追求不確定性創新的意愿，哪怕這種創新有可能帶來高回報。對高管和投資者的短期巨額獎勵，更加劇了這種傾向，從長遠來看這會削弱投資。

新興顛覆力量：廉價、方便、優質

今天，一批直接面對消費者（direct-toconsumer， DTC/D2C）的顛覆者蓬勃興起，代表了顛覆理論演化的新階段。這些顛覆者利用當今各種強大的數字技術，提供更便宜、更方便，質量也毫不遜色的產品或服務，從而對老牌企業的核心業務構成直接威脅。“同等質量”加上新數字技術的號召力，創造了一個巨大的拐點，給老牌企業造成前所未有的巨大壓力。

傳統上，大多數零售業務是基于這樣一個假定：沃爾瑪（Walmart）、塔吉特（Target）或家樂福（Carrefour）等大型分銷商是產品銷售的把關者。供應商要想在分銷商的貨架上爭取空間，就必須證明其產品擁有足夠大的需求量和客戶群。這樣的把關角色，帶來若干副作用：其一，產品本身需要達到相當高的標準化程度，才能在眾多分銷商的門店里保持一致性；其二，關于購買者是誰、產品的存儲和展售方式、較之同店內競爭對手產品的銷售情況如何，制造商只能獲得比較粗略的信息，對購買體驗的掌控相對較少。對于許多廠商而言，最重要的“客戶”是零售商，而非終端用戶。

在剛剛過去的2010年代，所謂D2C型消費品公司數量激增，這種經營模式剔除了傳統的把關者，直接面向消費者提供產品。我們看到，Warby Parker（成立于2010年）、Dollar Shave Club（2011年）、Glossier（2010年）、Away（2015年）、Casper（2014年）和Bonobos（2007年）等公司分別顛覆了眼鏡、男性洗護、護膚、旅行、床墊和服裝等領域。這些公司對客戶的價值主張幾乎如出一轍：“同等質量+低價”。更重要的是，它們提供的購物體驗能夠消除傳統零售中的諸多摩擦和不快。

Dollar Shave Club（該公司2016年被聯合利華斥資10億美元收購）的主打策略是批評傳統男士剃須產品的銷售模式。在一段廣泛傳播于社交媒體的滑稽視頻中，該公司聯合創始人邁克爾·杜賓（Michael Dubin）嘲笑了老牌公司的做法。“你是否愿意每月花20美元購買名牌剃須刀？”他向以年輕人為主的觀眾發問。“其中19美元會進入羅杰·費德勒（Roger Federer）*的腰包！……別再為你根本不需要的剃須技術付費了。”面對壓力，老牌企業吉列（Gillette）被迫降價作為回應，并推出了自己的剃須俱樂部，甚至大膽推出前衛廣告（所引發的反響不一）。盡管如此，吉列的市場份額仍然明顯下滑，一方面是來自Dollar Shave Club和Harrys等D2C公司的競爭，另一方面是受到男性尤其是年輕男士喜歡蓄須的流行趨勢影響。