“疫”中尋機，調整組織結構

陳錦程

企業在各個階段發展水平是不同的，外部環境也是不斷變化的，因此需要企業根據現實情況進行人力資源組織架構的設置和調整，在此過程中也許會碰壁、找不到出路，但盲目模仿明星企業的組織管理模式，一定是沒有出路的。對現有管理組織結構進行調整，基于管理層果斷而又精準的判斷，同時更離不開大環境的配合，近幾年來，筆者作為分管人力資源、行政、后勤保障等事務的集團副總裁，有幸操刀了幾次大規模的組織變革調整，成功與否待歷史見證，這里僅供交流。組織變革，需要從V2.0變成V2.1再到V2.2的細水長流，也需要從V2.0到V3.0大刀闊斧的勇氣。特別是通過此次疫情，組織結構中潛在的問題也逐步暴露出來，組織變革迫在眉睫。

組織架構調整

H集團公司，成立于1999年，是一家以自主研發為核心，專注于提供紡織技術與應用解決方案的高科技紡織企業，品牌產品廣泛應用于鞋材、服裝、家紡、電子、家居、汽車等多個領域，已成為多個國際一線運動品牌戰略合作伙伴。秉持“創新、綠色、節能”理念，堅持“高位嫁接”與“自主研發”相結合，H集團積極引進高端設備，又注重研發新的生產工藝，在原料生態、加工節能、使用低碳產品可循環等方面形成了獨特的競爭力，正逐步打造集綠色纖維、織造、后整理、增材印花、運動用品制造于一體的紡織產業鏈。當前，H集團已在美國、德國設立產品設計中心，在越南、上海、廣東、福建設立技術開發中心，擁有包括中國工程院院士及中國臺灣、中國香港及美國、德國博士、專家等強大的設計與研發團隊。近些年，為滿足快速擴張需求，H集團又斥巨資新建立了五個產業園。

從單一產業起家，到漸漸涉足紡織產業鏈的各個環節，短短幾年間H集團發展日新月異。2011年，H集團冒出了成立事業部的念頭，故事的發展就這樣一發不可收拾，伴隨著事業部成立，集團整體架構基本每年都在進行對應的調整。成立初期，事業部只配備了生產部門，所以當時使用的組織形態還是更接近“車間”的概念。2013年，布料和化纖事業部初立，下設生產中心、市場部、業務部和采購部等部門。到2016年3月，布料、成衣、面料、化纖、梭織、工程、裝備、研究院等8個獨立事業部組織已是初具規模（兩年后又相繼設立了鞋子、帽子事業部），集團總部配備法務、資金、財務、人資、行政、IT、采購、物流八大職能中心，加上獨立于體系之外的總裁辦、審計部，H集團逐步打造出“10個事業部+8個職能中心”縱橫交叉的組織體系。

在體系搭建過程中，生產計劃部、倉儲部、技術部等部門逐步從職能中心剝離出來，再從人力資源中心、財務管理中心劃撥部分人員，在事業部內與生產部門重新組合。權責分割方面，根據模擬分權制賦予事業部盡可能大的生產經營自主權，各事業部獨立核算成本、費用與利潤。

伴著事業部前行，筆者同步推行HR三支柱模式進行配套，其中，集團總部設置COE和SSC崗位，事業部設置HRBP，BP歸屬事業部負責人直接管轄，集團人力資源中心只履行業務指導與監督的職責。根據H集團各產業園的獨立性、分散性特點，兼考慮到一線招工的實際需求，筆者將入職手續辦理等SSC的職能下放至各事業部人事部門，SSC保留數據分析和審核的功能。

在持續的變革中，又根據事業部的運行成熟度，設備、人資、財務、行政、環安、物流等部門由原先的虛線歸屬事業部管理慢慢演化成直線歸屬事業部管轄、虛線歸屬集團管理的模式，幕僚團隊的身份由集團標準推行+事業部監督者轉換為事業部生產經營事務的參與者。

組織架構再調整

隨著事業部的增多，H集團產業鏈上游拓至紗線原料生產，下游發展到鞋服生產、設備自主設計與制造，甚至囊括產業園工程項目自建、后勤食材的生產基地等，術業有專攻，管理幅寬亦有極限，“10個事業部+8個職能中心”的組織結構已無法更好地為多產業集合體服務，經過多次思考與探討，筆者提出建立超事業部的想法。

2019年6月，正值H集團成立20周年之際，為滿足快速發展的需要，合理有效整合資源與訂單，盡可能地聯合人力、物力共同開發新產品，H集團三大超事業部應勢而生。三大超事業部依據產業特點而設立，超事業部總經理領導與協調所轄事業部（功能性相似）開展各自的生產經營活動，并在超事業部層面設置匹配的基礎職能部門以服務各事業部，如研發中心、行政管理中心、人力資源部、合規部、持續改善部等等。在設置時充分考量各超事業部自身的特質，組織形式只在集團大方向指導下進行局部調整。

受疫情影響

新的組織結構，賦予了超事業部更多的施展空間和權利，有了一定的決策權，特別是經過這大半年的組織結構轉型升級與磨合后，筆者認為H集團會更加從容地應對各類風險與危機，但突來的疫情狠狠地磨滅了筆者的自信。

2020年1月底，新冠肺炎疫情由武漢迅速向全國蔓延，嚴重地挫傷了國家經濟和企業的生產經營活動。H集團地處東南沿海，也不可避免地受到波及，主要體現在以下幾點：

第一，成本壓力。疫情持續、假期延長，作為紡織工業，公司成本支出加大；復工后防控疫情是所有公司的第一要務，需要大量人力物力的投入，運營成本加大，公司面臨著生產發展與疫情防控的雙重考驗；訂單方面，疫情初期因假期訂單積壓，復工后新訂單也有所增加，客戶訂單量比較充足但交期卻嚴重滯后（緊急招人卻仍不滿足），大量空運，造成運營費用大幅增加。

第二，初期生產力。防疫重在居家、少出行、少聚集等，初期省外員工一律居家觀察14天，因而公司員工未能全部返廠（獲批復工后返工率不到73%），返廠后也未能立即返崗形成生產力，公司生產、經營等運行受一定影響。

第三，用房緊缺。員工返崗居家觀察用房緊缺，按照要求需單獨一人一間，復工后因需求量大只能租用酒店來滿足外省返廠或新招聘人員的居家觀察，給疫情期間的管理工作也帶來一定困難。

第四，訂單壓力。近期又因國際疫情持續發酵，國外品牌客戶紛紛停止辦公，門店也相繼關閉、物流停止運輸，H集團又面臨業務開展不順及訂單取消等不確定性的影響，前期的大招工轉眼又加劇了企業生產不飽和狀態。

組織防控措施

嚴峻復雜的防疫形勢下，H集團快速反應，由筆者帶領所轄的總裁辦、人資中心牽頭，組織各事業部負責人及行政部門、人事部門在第一時間成立疫情防控領導小組，以貫徹落實和執行政府下達的指令為前提，根據自身的實際情況制定更為嚴格的防控預案，以保障員工身心健康和生命安全，維護企業穩定。

在如此嚴密的舉措下，H集團成為該區域開工最早、招工人數最多的企業。筆者作為H集團防疫工作組執行組長，除了不遺余力地推行防控預案外，更要在執行過程中去思考如何突破三個層級組織管理的界限，促使整個集團所有人在防控戰役中能統一步伐、統一執行標準。

按照分工，在集團總部層面，牽頭部門應做好復工前物資準備、分配及人員培訓，復工材料準備與復工申請，復工后落實防控措施及檢查等三個大項的工作；而執行小組，則需要時刻上緊發條，付出巨大的人力、物力去執行到位。應對疫情，一定要有強有力的執行力做保證，自由松懈也就意味著疫情泛濫，集團的強力可以通過加班加點來實現，但事業部層面的執行力度，則需要更多的配合與監督。所以，在執行過程中，筆者看到了原有組織模式衍生的諸多問題點：

第一，地域局限。只有超事業部層面設立行政管理部門，各廠區屬地行政人員統歸超事業部行政負責人直管。但根據小區域化原則，屬地行政需時刻和各廠區負責人配合開展防疫工作，在同一區域共同奮戰卻分屬不同機構，不利于工作協調開展和分歧解決。人員所處的辦公地點并非按小事業部布局，而是交叉分布在各個產業園，增加了管控和統計的難度。

第二，組織中的人員問題。防疫物資由總部統一調配，轉移成本增加，人手也是問題；但不統一管控，又會增加采購成本及浪費的可能，甚至會出現幾個事業部共同找一家供應商詢價及采購的情況。集團層面的小組成員基本親自赤膊上陣，精力都放在具體事務上，發揮不了應有的指導和監督作用。

省市疫情的緩解麻痹了執行人員的危機意識，防控標準執行不到位，集團的通知下達到屬地行政與人事后，再往下執行基本就變了樣（不是不會執行，而是屬地安排不出人去監督執行，而集團又沒法安排人到各個產業園）。種種現象表明，我們的組織變革還不徹底，跨區域的矛盾點未得到有效解決。

反思再調整

部門的下放或歸屬集團直管，并不能一蹴而就，而要根據具體情況來判斷。員工的數量在翻倍，企業交易金額也在增大，需要逐步下放授權，但關鍵的管理核心和權限管控不能動搖。經過這次疫情后，筆者也逐漸認識到組織結構繼續調整的必要性，特別是在管理層級的權責和部門歸屬問題上，需要更深遠的考量與部署。

第一，進行三級管理模式。需要明確論證集團—超事業部—產業園（事業部）三級管理模式的合理性與管理有效性，因涉及產業之廣，這種分化在國內外已經被證明是很好的方式。

在確認三級模式之后，務必要落實小區域化管理，特別是部門直線與虛線歸屬的方向性。可以確認的是，在疫情期間，屬地行政歸屬產業園負責人（一般是生產負責人）管理，各區域（產業園）行政部門徹底劃歸屬地事業部架構體系內，能夠充分發揮屬地管理人員的主觀能動性。而在超事業部層面，應設立行政管理中心作為屬地行政人員的業務指導部門，同時統管公共行政事務（如與政府銜接等工作）。在集團層面，給總裁辦管理部增加職能，負責集團行政管理標準的建立與推行，并履行監督職責，這一點與HR三支柱中的COE相似。

第二，事業部結構下各事業部獨立生存的能力。從優化組織職能方向考慮，進一步釋放集團職能包袱，增強超事業部底下各事業部獨立生存的能力，集團只做戰略方向把關與管理體系建設，將具體開展工作的職能留給事業部去發揮。

第三，流程化組織構建。集團和超事業部要從制度和流程體系出發，思考新的組織如何走上專業化、流程化的道路。不僅僅是管理和技能的傳承，因為組織一直在變，改變的過程中，我們的內控團隊和人力資源團隊最了解變化的細節與要求，內控要去根據新架構協助各部門重新梳理業務流程，人力資源部門要根據職能變化重新梳理部門職能和員工職責，這些都是組織結構調整后必須要做的事。

沒有完美的組織，只有完美的調整機制。組織結構調整，本質上和化學實驗一樣，不多去嘗試實驗，誰也不知道結果如何，沒有天生的頂尖的設計大師，我們只能一步步地去循環與實踐PDCA，通過調整，磨合組織間的配合程度與應對機制，方可沉著應對各種突發而來的新挑戰。沒有人可以預知疫情的發生，但我們卻可以根據疫情去調整自己的運行方式及機制。

作者 華峰華錦集團有限公司副總裁、黨委書記