戰略賦能，識別和培育高潛人才

麥森

從戰略性人力資源管理和開發視角看，高潛質人才是決定當今企業未來長期發展的戰略性基石。如何有效甄別和選拔高潛質人才，對其進行系統性的賦能和培養，同時確保其不易流失，從而推動企業在轉型時代下的長足發展，不僅是每個人力資源管理者，更是企業中高層管理者都需要去持續學習和不斷探索與實踐的問題。筆者結合過去二十多年在多家大中型外企、國企和民企工作中積累的實戰經驗，進行了如下的思考和提煉。

高潛質人才之識別選拔

每個企業都擁有高績效人才，通俗而言，就是那些業績突出的員工，諸如金牌銷售、技術大牛、運營能手等等，但這樣的員工就一定是高潛質人才嗎？到底哪些員工能走得更高更遠，能處理更為錯綜復雜的局面，能承擔更為重要的職責和任務？這些都是非常值得探討的話題。

首先分析和確定一個很重要的概念，即高績效人才和高潛質人才是等同的嗎？據美國著名管理學者麥克里蘭教授的研究，在企業中僅有七分之一的高績效人才才算得上是高潛質人才。因此，并非所有高績效員工都是企業的高潛質人才，那么又該如何去甄別這七分之一的高潛質人才呢？筆者進行了如下總結：

●業績要好

首先，高潛質人才必須來自高績效人才，這是很重要的前提，一個平時工作績效差強人意的員工，就不用去思考未來潛質的問題了。

其次，高潛質人才不僅要有高績效，而且要有持續的高績效表現，至少在過去3-4年期間，其企業績效考核的表現要在優良及以上。曇花一現式的好績效不足以讓人力資源管理者和企業高層投入更多的精力去深入甄別其是否是真正的高潛質人才。

再次，如果此考察對象又是一個團隊的領導者，管理著一個團隊，因為公司的發展必然要依靠團隊的努力和團隊整體的業績，只有這位領導者所帶領團隊的績效也非常出色，此人才會被認為是企業的高潛質人才。試問，一個領導者的成功來自于什么？那就是團隊的成功。如果領導者只是自己一個人的業績突出，而其所帶團隊的其他人卻是業績平平，那么并不會認為其是高潛質人才。

●三觀要正

除了業績突出，高潛質人才還應該具備的重要條件是認同、擁護和踐行所在企業的核心價值觀。只有這樣，高潛質人才才能長期與企業共同成長、一起進步。而價值觀又是領導力的基石，只有認同和高度匹配企業的價值觀，高潛質人才及其團隊才能發揮出倍增和疊加效應。

中國人有句古話：“道不合，不相為謀”，馬云也說過：“價值觀是不能討價還價的。”當員工的價值觀與企業的價值觀相悖時，這樣的員工是待不長久的，更不用談高潛質了。價值觀的“合拍”還體現在一個人在企業中為人處世的方方面面上，高潛質人才不能只是在某一方面有突出表現，必須要面面俱到，既有高大上的戰略思維，又有“擼起袖子加油干”的實操能力，這樣才能長期幫助公司應對來自各方面的挑戰。

●格局要大

一個只能看到眼前方寸之地的員工注定不是要尋找的高潛質人才，高潛質人才必須具備全局觀，學會系統性、戰略性地深度思考。而一個富有戰略性思考能力的人才，通常能系統全面地分析問題，平衡企業的長短期利益，同時又具備很強的結構化思維和前瞻性視角，能夠基于數據來驅動決策。一個格局大的高潛質人才又能透過現象看本質，具有獨特的洞察力，能進行深度的系統性思考。

同時在當今多變、復雜、混沌和不確定的“烏卡”商業環境中，真正的高潛質人才能夠通過提出高質量又一針見血的戰略性問題，引領團隊全面討論解決方案并且推行系統整合策略，迎難而上、砥礪前行，達到勝利的彼岸 。

舉個例子來說，一個銷售人員是否具備高潛質，是否能成為銷售經理甚至銷售總監的后備梯隊或是繼任者，很重要的一個觀察評估因素是看其在面臨潛在關鍵客戶時，是否能夠全面深入思考并剖析業務成功的各方面要素，包括不局限于客戶方每個出現的人在幕后真正扮演的角色，負責聯系、負責評估、最后做決策、對決策者有重大影響的人；同時去和競爭對手進行對比，自身的競爭優勢劣勢何在，而競爭對手又如何，如何通過價值鏈營銷模式和差異化競爭策略來深度影響客戶的決策，還有如何深度挖掘出客戶的潛在需求并形成企業新的業務機會甚至訂單等等，這些都將是一個高潛質銷售人員應當具備的潛質素質。

曾子云，“吾日三省吾身”，高潛質人才還需具備極強的自我反思和復盤的能力，經常問自己諸如“如果這個項目再做一次，哪些地方能做得更好，或者做的不一樣的地方，以及怎樣去做”等自我反思和自我提高的問題。而一個人具備深度反思和復盤思考的工作習慣，對其戰略性思維的形成和高度提煉萃取精華能力的培養極為重要。

所謂“大道至簡”“濃縮的都是精華”。高潛質人才必須訓練自己，在向公司最高層進行工作年度報告時，能用10分鐘時間并且不超過3頁PPT的方式，用最精練、最高效的語言表達好核心關鍵的內容，并獲得公司最高層的認可。

●思維要“浪”

高潛質人才絕不可能是古板、過于保守和固步自封的人，而應該是開放、包容和擁有空杯心態的人。高潛質人才能夠包容文化的多樣性，追求和而不同，愿意廣交來自五湖四海、不同文化背景的人員，而空杯心態能夠幫助其每隔一段時間徹底放空自己，拋棄過去所謂成功的經驗，去容納學習其他新知識、新理念，避免思維僵化，敏捷地適應外界的各種變化。

高潛質人才應在內在和外在上具備較好的氣質魅力：一是自我修養的蘊藉，二是談吐氣質的不俗與精進。而這些都來自于一個人長期以來的修身養性、沉淀積累和自我學習。

高潛質人才戰略性賦能與培育

在企業管理實踐中，當發掘和甄別出戰略性高潛質人才之后，作為企業的人力資源管理者和領導層就需要系統深入思考：如何對這些在企業未來發展中起到舉足輕重作用的高潛質人才進行一系列有效的賦能與培養，這就需要建立起一個相應的企業戰略性人才培育和發展的平臺與系統。

●持續學習、互通互聯

賦能與培養高潛質人才，首先需要一個“持續”學習平臺的有效支撐，這不僅要打造一個全面系統的企業學習和培訓體系，而且還要建立一個企業內部跨部門的分享與交流的長效機制。

單個的高潛質人才對公司的發展影響遠遠不夠，而如果一群高潛質人才和企業管理層能共有一個分享交流和學習的平臺，通過構建學習型的組織與氛圍，互相學習，互補長短，才有助于高潛質人才梯隊的長期持續發展和進步。同時加強企業內部人才間的互通互聯，暢通高潛質人才與企業領導層的溝通渠道，能夠讓高潛質人才的想法及時匯報給企業高層，也能讓戰略性人才感受和學習領導層的戰略眼光和思想。

●導師傳、幫、帶

三人行，必有我師。在高潛質人才賦能和培養體系里，另一個關鍵要素就是師傅帶徒弟。導師帶領戰略性人才實踐成長的方式，能夠幫助其少走彎路，盡快成長。企業需指派一些經驗豐富、德高望重且愿為人師的導師帶領徒弟，手把手地教授本事、技能和為人處事之道。因此，企業需要構建一個系統化的導師傳幫帶的匹配和指導機制，根據戰略性人才的個人情況去匹配相應的導師，并且制定輔導高潛質人才方面的規范指導手冊，從而更加高效地培養出企業關鍵的新鮮血液。

人力資源管理者的使命是什么？是成就他人！在這個問題上，人力資源管理者不僅要幫助企業篩選甄別出高潛質人才，更為重要的是幫助企業培育和發展高潛質人才。因此，企業人力資源管理者既是高潛質人才的伯樂，又必須成為他們職業發展中的良師益友，以人才專家的角色去輔導他們，即以人力資源管理者獨特的視角來培養人才在其專業知識以外所需要具備的管理能力和格局視角等等。

●指派挑戰性任務

對高潛質人才進行有效賦能，挑戰性任務的指派無疑是一個很好的途徑。要想進步，必然需要經受艱苦的歷練。在企業實踐中，很多挑戰性工作往往是指那些需要聯合公司多個部門共同合作一起配合完成的工作，而且任務本身具備一定的難度。通過這些挑戰性任務的鍛煉，能夠充分挖掘高潛質人才的無限潛力，助力其快速成長，實現蛻變，同時在這一過程中，和其他部門積極地溝通能夠有效培養高潛質人才的橫向領導力。

橫向領導力是筆者提出的一個領導力學科中的新理念，與傳統縱向領導力相比，橫向領導力更注重影響力、感召力和個人魅力。比如：現在很多互聯網公司有快速迭代的項目，為了高效執行并完成項目，企業往往需要快速組建一個項目團隊，項目團隊的成員是來自各個部門的精英，而作為這個項目的牽頭人，就需要更多的橫向領導力，而非傳統的縱向領導力來管理推行項目的有序前行和良好執行。因為項目組的這些人員都是臨時抽調的，他們本身在自己部門內都有領導，在這種情況下，需要通過發揮強大的橫向領導力引領項目組成員共同把項目做好做優。所以橫向領導力是一個很重要的領導力新思想，也是未來領導力發展的趨勢。橫向領導力不僅能夠幫助項目牽頭人鍛煉他的非職務影響力，更重要的是培養他的快速學習能力，以及幫助他實現從一個個人貢獻者，真正成為一個團隊領導者的快速轉變。企業的內部人才流動之“活水”制度是提高高潛質人才賦能強度的關鍵。筆者認為，人才培養不一定每次都是直線式煙囪形的晉升，有時候“之”字形的橫向跨領域成長同樣重要。比如在企業管理實踐中，一個具有敏銳商業思維的技術研發高潛質人才，在其做了許久技術研發工作后調任銷售崗位，有時會讓他到真正的一線去歷練，體驗和探索市場和銷售的商業環境和競爭態勢，并且充分理解和學習客戶之需求和痛點，然后再輪崗到售后服務部門工作若干年，最后培養其在合適的時候進入公司管理層。

通過這種培育方式，高潛質人才雖然沒有每次都得到職位上的級別晉升，但在這個過程中，其除了積淀自身業務、技術優勢以外，還能對其他部門有深入的了解和認識，并能做到換位思考，而這一點又是作為一位公司管理層人員所需要具備的重要素質之一。此外，也要經常將高潛質人才盡可能多地放到一線去摔打，通過艱巨任務的磨練來幫助其快速積累個人關鍵經驗，從而轉化為公司的長期管理層戰略儲備。

最后分析一種很重要的人才培養方法，即高潛質人才與高層之間的互動交流。企業要多創造機會讓高潛質人才經常出現在高層的視野里，讓他們向高層靠攏靠近，多互動多交流。賦能和培養高潛質人才是為了企業未來更好的發展，那么高潛質人才和高層的有效互動能檢驗這個體系培養下的高潛質人才是否符合公司未來成長的要求，同時能夠讓公司高層認識和留心這些脫穎而出的高潛質人才，在以后公司需要的時候委以重任以進一步加快其成長。

綜上所述，筆者總結了甄別和選拔企業高潛質人才的四個視角和觀點，以及在企業中如何構建一個系統而有效的平臺和機制來培養和發展這些高潛質人才，這些都是現代企業人才管理的重中之重。