勿使所知成障

張晶

在亞馬遜網站上，書名中帶有“領導力”的圖書共計五萬八千二百余冊。它們大多數試圖找到提高領導力的靈丹妙藥，但英國領導力實踐家喬·歐文卻直言，追求普遍適用的真理毫無意義，因為根本不存在普遍適用的領導力模式。

喬·歐文在《領導力陷阱》一書中羅列了50多個陷阱，皆是人們對于領導力的曲解。其中前20個較為典型，旨在提醒我們，領導力無定勢，任何定勢都會讓你掉入陷阱。

當然，培養領導力是個艱難的過程，既要有經驗支撐，又要有理論借鑒，同時還要克服性格弱點以及各種缺陷，難免會讓人產生無力感。但是，真正有勇氣的人還是愿意踏上探尋之旅，匯聚他人，改變世界。

陷阱1：我們知道什么是領導力

本質：沒有任何一種領導力理論經得起科學質疑

什么是領導力？數據表明，論述領導力的學術文章多達26000篇，總共提出90個不同定義。然而，這無助于明晰領導力的內涵，反而造成了更大的混亂。于是人們轉而去提取那些優秀領導者具有的特點。下面列舉的是人們描述的領導者應具備的素質特征：

*雄心勃勃，為人謙遜；

*下達指示，向下屬授權；

*有遠見卓識，腳踏實地；

*喜歡創意，重視人才；

*既能給予指導，又能掌控局面；

*能鼓舞人心，有個人魅力，可信可靠，辦事有規律。

感覺良好時，很多人自以為具備以上全部特質。但在大多數時間里，理智會提醒我們，一個人不可能同時具備以上那些相互矛盾的領導者特點。

給領導力下定義，猶如在霧中尋找燈塔的微光，有時明明看到了一線光亮，但是一個轉瞬，那點光芒就隱匿到濃霧當中，你越試圖要看清它，就越如墜霧中。問題在于，如果我們不能在領導力的內涵上達成共識，又如何去評判、議論或培養領導者呢？

實際上，我們需要重點關注的不是領導者的所作所為，也不是他們的身份特點，而是他們所取得的成就。

美國前國務卿基辛格所下的定義最接近領導力的實質內涵。他將領導者定義為“帶領人們實現他們自己無法實現的目標的人”。一個卓越的領導和一個平庸的領導的關鍵區別在哪里？不是看性格如何、魅力如何、領導方式如何、敬業程度如何，而是看他是否帶領下屬完成了他們自己不能完成的任務。

陷阱2：領導力同級別、頭銜有關

本質：絕不要將職位同工作績效混為一談

企事業單位都是具有等級結構的組織，這就導致了一個致命的錯誤：每個人都認為他們的老板就是領導。參加各種行業論壇時，你不妨去問問那些企業高管，誰是他們的領導，即使是規模和名望都極高的公司的高管，也會毫不猶豫地說“老板就是領導者”。

注意，這一認知是片面的。

●擁有重要頭銜不等于成功

高層職務只意味著一個頭銜，或許還有一份優厚的薪金。如果從領導者的定義出發，很多領導者只是“繼承了上一任的管理遺產”而已，最基礎的是要把團隊這個“遺產”管理好，不要貶值。但是如果沒有帶領團隊完成一個原本不可能完成的任務，這也不能算是一個好的領導者。

從這個角度出發，我們就能把真正的領導者找出來。作者毫不留情地指出：“許多首席執行官、總統和首相都是失敗的領導者，領導者必須率領人們實現他們自己無法實現的目標。不妨想想有多少總統和首相成功地按照自己的意愿使國家走向了新的發展方向。許多著名人物在這方面都失敗了。”

●任何人都不能阻礙他人發揮領導作用

領導力與工作行為有關，與頭銜無關。因此，無論你在哪個部門工作，都可以發揮領導作用。如果你改變了自己服務團隊的工作方式，比如率領團隊成員實現了他們自己無法實現的目標，那么你就是在發揮著領導作用。

每家公司里都有提高領導力的各種機會，比如，當情況不明朗不確定、使人產生懷疑的時刻，或者出現令人不知所措的危機的時刻，正是領導者挺身而出、追隨者抽身后退的時刻。以頭銜而論，你可能只是一位普通員工，但是從實際表現來看，你積極地率領公司實現前所未有的新目標，甚至引導說服高層管理者采取一些前所未有的新措施，那么你就是在發揮領導作用。

●中、基層管理者也能以領導者的方式思考問題，開展工作

中層、基層管理者的大部分時間不可避免地要用在管理上，但是在工作中應該尋找機會重新確立所在部門的業務運作方式，甚至可以找機會在更大范圍內改變公司的業務運作方式。

●盡早地以領導者的思維方式思考問題，開展工作

等到擔任高層職務的時候才以領導者的方式思考問題、開展工作，那已經太晚了，必須盡早培養自己的領導者思維方式。

領導力同工作績效有關，同職位無關。無論處于什么樣的職位，擁有什么樣的頭銜，我們都可以發揮領導作用。在這一點上，每個人都有自己的選擇自由。

陷阱3：領導者知道什么是領導力

本質：領導工作就像一種無規則的游戲，規則與裁判都在不斷變化

大多數人認為，領導者本人一定知道什么是領導力。事實上這真是大錯特錯。

下面是一些首席執行官發表的有關領導力的觀點：

*擁有無私的心胸；

*為了取得成功建立自己的團隊；

*激勵別人變得更加優秀；

*有勇氣有遠見；

*傾聽別人的意見，鼓舞士氣，增加員工的自主權；

*知道真正的領導力來自于影響力；

*放棄舒適生活，敢于冒險。

上述每句話都可以變成一整套很有影響的價值觀和信念，激勵各自的公司向前發展。但是，這些領導者都不是在直接描述領導力，而是在描述他們自己渴望發揮領導作用的方式。同時，他們又都是各自領域成功的領導者，這就意味著成功的領導模式不只有一種，有多少種領導者，就有多少種領導力定義。

的確，不同的地域文化具有不同的領導與管理方法。在一種情況下獲得成功，并不能保證在另一種情況下也能獲得成功，或者在情況發生變化時同樣獲得成功。成功的領導者往往容易受到經驗的束縛——一個模式使他們獲得過巨大成功，因此他們很自然地會去重復做同樣的事情，不再去探索其他成功模式。短期而言，改變行為模式確實很冒險；但從長期來看，不改變才最為致命——人不可能以過去的模式取得未來的成功。

那么，領導者從這個陷阱中可以得到哪些教訓呢？

●領導力沒有定式，關鍵在于匹配形勢和情境

領導力和組織、情境密切相關。任何一個領導者，脫離了情境，一直用同一套領導方式，必然會導致失敗。一個成功的政客未必是成功的商人，反之亦然。初創企業和成熟企業的領導方式也不同。初創企業做大后，領導者需要成長，需要壯大團隊、授權、建立良好的制度和系統，不能全部親力親為。而原本的大企業領導者如果進入初創企業，也要調整自己的領導方式來適應初創公司。沒有絕對正確的領導方式，只有最適應的領導方式，適應自己、適應團隊、適應情境。

●學習與成長

在一個人的職業生涯中，情境總會發生變化，比如晉升，又或者跳槽到新公司，周圍的環境變了，面臨的挑戰也不同，規則總是在不斷地變化。因此，能夠迅速成長且善于學習就變得非常重要。員工手冊可以為我們解說所有的規程，但是唯獨沒有明示取得成功的規則，這些重要規則必須靠自己去發現和學習。在這方面，我們需要一些冒險精神。引用作者的原話：“有時冒險也不一定獲得成功，這就是冒險的本質……大多數領導者都是屢經失敗與挫折才獲得成功。這便會產生奇怪的效應：遇到的挫折越多，就越善于應對挫折。如果從未失敗過，就沒有可以依靠的經驗或適應能力。”

●發現并培養成功必需的核心技能與思維方式

有志于成為領導者的人，需要有自己的成功理論。一開始你可以遵循這一原則：領導者能夠率領人們實現他們獨自實現不了的目標，并且據此開展工作。有了方向，就可以進一步思考，為了實現這一目標我需要具備哪些技能與思維方式呢？這時你可能會發現，你需要的是能夠激勵、影響別人，擁有吸引人的明確想法，善于交流溝通，做出合理決策。

陷阱4：領導者善于激勵追隨者

本質：對此，絕大多數追隨者表示“不敢茍同”

在我們現在的工作新世界里，很多工作無法用數量來衡量，因此只要求下屬聽從指揮是不夠的，領導者需要激勵團隊實現超預期的工作質量。這時我們就要拋出一組有趣的數據了：67%的領導者自認為自己善于激勵下屬；與此同時，只有32%的下屬對這一認知表示贊同。可見，領導者在激勵下屬這件事上表現得并不如他們自以為的那么樂觀。

其實，激勵并不涉及多么高深的知識，只要做到幾個方面：

●確立明確的期望

這里所說的期望，是指領導者和下屬雙方的心愿。領導者要傾聽、理解團隊成員的想法，通過交談發現下屬的希望與憂慮。

●樹立明確的目標

關于發展前景，領導者必須說清楚。另外，還要使團隊成員樹立自己的努力目標，讓他們影響自己的目標。領導者不僅可以激勵他們，還可以增強目標的責任與權力。

●要懷有愿景

愿景本身就有激勵作用，尤其當每個團隊成員看到他們在目標上能夠發揮的重要作用時。僅僅樹立目標還不夠，領導者必須對具體情況進行解釋：為何愿景非常重要？對誰重要？主要的風險與機遇是什么？只有這樣，團隊成員才能夠充分認識到自己應該怎樣做。

作家喬治·奧威爾曾經寫道：“如果想看到眼前的東西，你需要不停地奮斗。”善于激勵下屬的領導者重視交流溝通，一個重要環節就是經常性地反饋，不要讓下屬等到年底才發現自己究竟干得怎么樣。領導者在與下屬溝通交流時，記住一個重要原則：多聽少說。

陷阱5：領導者必須堅決果斷

本質：不了解問題，就找不到答案

“堅決果斷”很容易讓人聯想到發號施令、率領士兵沖鋒的將軍。20世紀50年代的領導者大多是這樣一種形象：手持電話，向著倒霉的中層管理者大聲發號施令。

當然，這并不是說堅決果斷有什么不好，但是，過于“堅決果斷”的領導者往往有著很強的控制欲，他們通常對團隊成員缺乏信心，不想將決策權下放。另外，堅決果斷有時也意味著在實際情況不確定時貿然做出決策，若是在組織中強力貫徹執行，組織將被推向危險邊緣。

喬·歐文給出的結論是：卓越的領導不需要每件事都親自做決策，“只有引起行動的決策才是明智的決策”。“決策”，在講究要求與控制的舊時代意味著發號施令，在當今世界則意味著公平的決策過程。對于領導者來說，要努力做到的就是使決策合情合理，兼顧利害關系。以下是幾個做決策的原則：

●識別模式

具備商業頭腦就是要識別簡單的模式。領導者應該是本行業里的專家，能識別出各種模式。如果自己識別不出模式，那至少可以找行家請教。

●遵循明確的策略與價值觀

在情況不明朗、掌握的數據非常有限的時候，明確的策略與價值觀可以引導領導者走向正確的方向。它們也許不會告訴你應該做什么，但卻可以明確不應該做什么。這一點非常重要。

●公平程序非常重要

在做決策之前咨詢團隊成員，日文將這個過程稱為“根回”，即私下里逐一咨詢，達成共識。既然是私下里，那么所有能產生影響的人物都會開誠布公，暢所欲言。有效的決策要公平地進行，讓團隊以及利益相關方都適當參與進來。領導者可以先確定大體上的工作重點，然后將決策工作分配下去，讓團隊自己決定如何完成任務。在接下來的會議上并不是要做出決策，而是要公開確認私下里達成的共識——這是一個承諾支持過程，不是決策過程。

陷阱6：懂什么不重要，重要的是認識誰

本質：領導者需要人脈，但若沒有才干如何獲得人脈？

在商界有一個常見的說法：就業機會都留給了人脈圈內的人。這些人脈圈，有時指校友關系，如果你念對了學校，所有校友都會相互幫助謀得一份最棒的工作；有時指的是著名頂級公司的人脈關系網，他們可以將高級主管直接空降到某些重要崗位上。

不可否認，有些人脈確實有用。麥肯錫公司的校友們當上了150多個交易額為10億美元的公司的首席執行官。但是相關性與起因不是一回事，對于這一現象的合理解釋是，他們都很精明，發奮努力，受過專業訓練，擁有良好的策略技巧。換句話說，他們的才干讓他們勝任首席執行官一職。

其實，人脈關系網的作用可能并不如想象的那么神奇——麥肯錫公司的150多個校友確實當上交易額達10億美元的公司的首席執行官，但仍然有1922家銷售額達10億美元以上的公開上市公司，其首席執行官并非來自麥肯錫。

喬·歐文列舉這一陷阱，意在說明，領導者既要有才干，又需要人脈關系，二者不是非此即彼的選擇。相反，人脈關系網和才干相得益彰——要進入某個人脈圈，你必須有才干。懂得什么與認識誰都很重要。

是的，認識誰的確很重要。因為有數據顯示，40%至85%的就業機會是通過人脈關系找到的。個人關系網能發揮很大的作用。

那么，作為領導者，怎樣經營自己的人脈圈呢？首先要知道，最重要的人脈關系存在于當前就職的公司里：上司、同儕都是人脈關系網上的一環。同時還要注意建立自己在業內的職業形象，出席各種業內會議時，多去了解競爭對手、供應商、客戶在想些什么，做些什么。這有助于發現潛在的機遇。

最后，用書中精彩的一段來結尾：“除了卓越以外，領導者還要力爭看到自己能夠改變什么：是否能夠改變游戲規則，或者發現一種截然不同的工作方法？這涉及發揮重要作用，開創新局面，意味著超出企業的思維定勢，去冒更大的風險。凡是堅定不移履行自己所信使命的領導者，能夠找到冒險的勇氣，克服挫折的韌性，以及可以和取得成功的盟友合作。對于自己充滿信心的事情，他們能夠始終不懈地抱著積極態度，隨時準備做出看上去不近人情的艱難決定。”

——這才是真正的領導者，帶領人們完成原本不可能目標的人！

作者單位 沈陽農業大學