告別打雜，變身業(yè)務(wù)主導(dǎo)

柏奕晗

“懂業(yè)務(wù)”三個(gè)字，知易行難

前些天，云南某企業(yè)CEO與HRD互懟的郵件火了。郵件中，這位HRD提交了一份“洋洋灑灑近百頁，結(jié)構(gòu)工整，圖文并茂”的報(bào)告，但在CEO眼中卻只有苦勞沒有功勞。

是這位HRD的能力不夠嗎？想象一下，能在一家企業(yè)做到HRD的職位，專業(yè)能力肯定不欠缺，至少從業(yè)經(jīng)驗(yàn)是有的，但她為什么被CEO批評(píng)得如此不堪呢？

德魯克曾說過，專業(yè)才能并不等于工作成果。疫情當(dāng)前，CEO想看到的，是從人力資源角度思考企業(yè)怎么才能活下去。無論是申請(qǐng)生產(chǎn)經(jīng)營困難也好，協(xié)商降薪也罷，都是從人力資源角度幫助企業(yè)活下去的舉措。空談法律、共享員工、關(guān)注員工情緒，要么毫無可行性，要么與活下去這個(gè)目標(biāo)無關(guān)。此事再次提醒HR“懂業(yè)務(wù)”的重要性。唯有懂業(yè)務(wù)，才能告別無意義地打雜，變身業(yè)務(wù)主導(dǎo)。

但是，“懂業(yè)務(wù)”三個(gè)字對(duì)HR來說，實(shí)在是知易行難。

所謂知易，就是“道理我都懂”。HR要懂業(yè)務(wù)，只有懂業(yè)務(wù)，才能更好地完成人力資源工作，這已經(jīng)成了不爭(zhēng)的共識(shí)。

為什么又說“行難”呢？因?yàn)榈览黼m懂，但仍然做不好。很多企業(yè)為了踐行“HR要懂業(yè)務(wù)”，專門設(shè)立了HRBP崗位，但實(shí)際上理想中一言九鼎的“團(tuán)隊(duì)政委”卻常常淪為說不上話的打雜。

那么，HR怎樣才能告別沒有意義的打雜，變身業(yè)務(wù)主導(dǎo)呢？概括來說就是，懂客戶需求與企業(yè)使命，懂價(jià)值鏈條與崗位職責(zé)，懂人效提升與組織瘦身，懂人力資源的開發(fā)和配置。

懂客戶需求與企業(yè)使命

●了解并滿足客戶的需求

我們談企業(yè)文化的時(shí)候，容易把使命和愿景弄混淆，動(dòng)輒就要“做中國最大的XXX”“最有影響力的XXX”，這種表述最多算是企業(yè)愿景，談不上使命。使命就是要滿足哪些客戶的哪些需求，是企業(yè)存在的價(jià)值所在。

據(jù)說阿里巴巴曾有過一場(chǎng)內(nèi)部爭(zhēng)論，爭(zhēng)論到底要不要投資房地產(chǎn)。支持的聲音很多，理由包括賬上有錢、房地產(chǎn)市場(chǎng)能賺錢等等，但是馬云卻問了一句：我們阿里巴巴的使命是什么？是讓天下沒有難做的生意，投資房地產(chǎn)能夠幫助我們完成這個(gè)使命嗎？當(dāng)時(shí)阿里的客戶主要是企業(yè)，尤其是中小規(guī)模的企業(yè)，投資房地產(chǎn)固然賺錢，但是卻偏離了阿里的經(jīng)營本質(zhì)。此后阿里不僅沒有投資房地產(chǎn)，而且還定下一條規(guī)矩，對(duì)外投資只做戰(zhàn)略投資，不做財(cái)務(wù)投資。

所以HR參與業(yè)務(wù)決策時(shí)，雖然計(jì)算投資收益不是強(qiáng)項(xiàng)，但是判斷是否符合企業(yè)使命卻是我們的專長(zhǎng)。

當(dāng)我們談營業(yè)收入的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象：明明技術(shù)很過硬，偏偏產(chǎn)品賣不動(dòng)。很多技術(shù)領(lǐng)先的公司常被吐槽“一流的技術(shù)，二流的營銷，三流的產(chǎn)品”。為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)榭蛻粜枰牟皇羌夹g(shù)，技術(shù)只是滿足需求的工具，客戶不會(huì)為技術(shù)買單。所以HR分析營業(yè)收入時(shí)，雖然琢磨銷售技巧、評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不是強(qiáng)項(xiàng)，但是了解客戶的需求卻是我們的專長(zhǎng)。

●跳出專業(yè)視角，樹立經(jīng)營意識(shí)

“三個(gè)石匠”的故事廣為流傳。有人問三個(gè)石匠他們?cè)谧鍪裁础５谝粋€(gè)石匠回答：“我在謀生。”第二個(gè)石匠回答：“我在做全國最好的石匠工作。”第三個(gè)石匠回答：“我在建一座大教堂。”這三個(gè)石匠，哪一個(gè)才是在為客戶的需求而服務(wù)呢？答案是第三個(gè)，因?yàn)橹挥兴靼卓蛻舻男枨笫墙ㄒ蛔蠼烫茫皇切抟粭澐孔印?/p>

被CEO怒批的那位HRD，很可能陷入了第二個(gè)石匠的思維誤區(qū)，僅僅從專業(yè)視角出發(fā)看待問題。但是才干本身并不是成果，我們需要跳出專業(yè)視角，從經(jīng)營視角看待問題。

所謂經(jīng)營視角，就是以“滿足內(nèi)外部客戶需求”為出發(fā)點(diǎn)來思考問題。華為提倡“腦袋對(duì)著客戶，屁股對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)”，就是對(duì)經(jīng)營視角最好的詮釋。我們可以時(shí)常問自己兩個(gè)問題：

我所在崗位服務(wù)的客戶是誰？答案可能是外部客戶，也可能是價(jià)值鏈的后一個(gè)環(huán)節(jié)，但，絕不應(yīng)當(dāng)是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。

客戶對(duì)我有什么樣的具體需求？如果普遍從專業(yè)視角看待問題，“企業(yè)文化”很可能會(huì)演變成“個(gè)體戶文化”，比如第二個(gè)石匠，他僅僅關(guān)注個(gè)人目標(biāo)（忽視客戶需求）、關(guān)心個(gè)人利害得失，這就是典型的個(gè)體戶文化。而我們提倡的“企業(yè)文化”，應(yīng)當(dāng)是圍繞客戶需求，思考怎樣才能做成這件事情，在做事的過程中順便把錢賺了。

區(qū)分“企業(yè)文化”與“個(gè)體戶文化”有助于我們選對(duì)平臺(tái)。企業(yè)中最大的個(gè)體戶文化，就是老板只在意自己是否賺錢，或者把企業(yè)當(dāng)成自己的提款機(jī)，例如前幾年有限合伙人（LP）正火熱的時(shí)候，筆者有一位朋友加入一家創(chuàng)業(yè)公司，做中外商務(wù)信息交流平臺(tái)，但是這個(gè)平臺(tái)的發(fā)起人只是希望通過這個(gè)概念快速獲得融資和股權(quán)溢價(jià)，而不是踏踏實(shí)實(shí)地做好中介服務(wù)，最終團(tuán)隊(duì)成員一個(gè)接一個(gè)失望地離開。這樣的企業(yè)是沒有前途的。

區(qū)分“企業(yè)文化”與“個(gè)體戶文化”，有助于我們判斷團(tuán)隊(duì)核心成員。通常我們判斷企業(yè)核心成員的標(biāo)準(zhǔn)是什么？職位在經(jīng)理或總監(jiān)以上、司齡至少5年、專業(yè)技能過硬等等。但是所謂患難見真情，團(tuán)隊(duì)核心成員應(yīng)當(dāng)是在危機(jī)下依然不拋棄、不放棄的人。怎么識(shí)別呢？那就看這個(gè)人是不是真心想和你一起做事，而不只是關(guān)注一份工作能得到多少薪水。

懂價(jià)值鏈條與崗位職責(zé)

●了解價(jià)值創(chuàng)造鏈條上每個(gè)環(huán)節(jié)的職責(zé)

當(dāng)我們談懂業(yè)務(wù)的時(shí)候，容易陷入一個(gè)誤區(qū)，就是將懂業(yè)務(wù)和懂銷售畫等號(hào)。

銷售通常是最了解客戶需求的，拉姆·查蘭在《客戶說》里面也強(qiáng)調(diào)以客戶需求為導(dǎo)向的新銷售模式，但是很多從事銷售工作的人，往往卻是憑運(yùn)氣，拿著市場(chǎng)部門提供的電話挨個(gè)撥打，直接詢問對(duì)方是否有相關(guān)需求，得到的回答大多是沒有需求；偶爾運(yùn)氣好，碰到一兩個(gè)有需求的，往往也招架不住，因?yàn)榭蛻粼诖饝?yīng)見面之前，通常會(huì)問一些關(guān)于產(chǎn)品或方案的問題，如果不了解產(chǎn)品、不了解物流、不了解交付，是無法取得客戶的信任的。

所以，懂業(yè)務(wù)不僅僅是懂銷售，我們需要以客戶需求為起點(diǎn)，了解價(jià)值創(chuàng)造的全部環(huán)節(jié)，既包括設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、開發(fā)、物流、銷售、售后，也包括管理、數(shù)據(jù)分析、行政、人力資源、法律、市場(chǎng)、公關(guān)等其他內(nèi)部支持。

“價(jià)值鏈條的下一個(gè)環(huán)節(jié)，都是上一個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)部客戶。”這個(gè)說法是不是很熟悉？如果再加上一些敬天愛人的哲學(xué)思想，以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算知識(shí)，就是我們心向往之的阿米巴模式了。為什么很多企業(yè)學(xué)習(xí)阿米巴模式，不僅沒有增加利潤，反而降低了內(nèi)部運(yùn)營效率呢？主要在于我們只知其“表”，未學(xué)其“本”。“表”，就是各種復(fù)雜的會(huì)計(jì)核算方法；“本”，即是否在全員認(rèn)識(shí)層面建立了“滿足內(nèi)部客戶需求”的意識(shí)，亦即經(jīng)營意識(shí)。

了解價(jià)值創(chuàng)造的全部環(huán)節(jié)，并非了解各部門、各崗位的工作內(nèi)容，而是職責(zé)。

所謂職責(zé)，就是所在部門、所屬崗位要為內(nèi)部客戶創(chuàng)造什么價(jià)值和結(jié)果，這部分明顯是“功勞”；所謂工作內(nèi)容，多指日常事務(wù)，就是平常要做些什么，這部分頂多算“苦勞”。我們常說“論功行賞”，但從來沒聽過“論苦行賞”，“沒有功勞也有苦勞”這句話，確實(shí)已經(jīng)不是這個(gè)時(shí)代個(gè)人價(jià)值判斷的標(biāo)準(zhǔn)了。

●識(shí)別有價(jià)值的忙和“瞎忙”

舉個(gè)例子，我們?cè)谒伎冀M織瘦身的時(shí)候，可能會(huì)去找部門負(fù)責(zé)人，請(qǐng)他梳理部門內(nèi)部各崗位的工作。本意是想看看有沒有能精簡(jiǎn)合并的崗位，實(shí)現(xiàn)減員增效，但是部門負(fù)責(zé)人把工作分派下去之后卻發(fā)現(xiàn)，每個(gè)崗位都有各種瑣碎的事情要忙。這個(gè)結(jié)果讓HR陷入了兩難境地：好像少了哪個(gè)都不行，組織瘦身根本推行不下去啊！

但是，忙分兩種，即有價(jià)值的忙和瞎忙。

為什么我們不提倡了解各部門、各崗位的工作內(nèi)容，而是要了解職責(zé)呢？就是要從崗位職責(zé)出發(fā)，判斷這些日常工作對(duì)于崗位職責(zé)的達(dá)成，是真正有價(jià)值的，還是無關(guān)痛癢的。很多工作并不創(chuàng)造價(jià)值，例如填寫各種各樣的表格，只是為了滿足管理的需要。

HRBP的地位有時(shí)候很尷尬，在人力資源部看來，HRBP是業(yè)務(wù)部門的人；在業(yè)務(wù)部門看來，HRBP是人力資源部的人。筆者認(rèn)識(shí)一位BP，她剛從共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)到一個(gè)二級(jí)事業(yè)部時(shí)，想要在團(tuán)隊(duì)成員心中建立權(quán)威，使團(tuán)隊(duì)成員信服她。怎么辦呢？挑某個(gè)員工的刺，然后當(dāng)著全員的面大罵一頓嗎？她沒有。相反，她做的第一件事就是給團(tuán)隊(duì)成員減負(fù)。在她的主導(dǎo)下，大家日常填寫的三個(gè)不同表格被整合成一個(gè)表格。

為什么之前要填這么多表格呢？因?yàn)槭侨齻€(gè)不同部門需要，模板又不相同，所以很多相同的內(nèi)容要填三次，而填表這項(xiàng)工作本身與團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)并沒有直接關(guān)系。合并表格是難度極小的事情，但就是這么一個(gè)簡(jiǎn)單的動(dòng)作，就成功地幫助這位HRBP贏得了團(tuán)隊(duì)成員的心。

懂人效提升與組織瘦身

組織需要瘦身，尤其是在疫情影響下，人力成本高企已經(jīng)成了大多數(shù)企業(yè)面臨的共同難題，組織瘦身迫在眉睫。

通常我們會(huì)怎么做呢？溫和一點(diǎn)的，控制編制與招聘需求，通過自然流失來達(dá)成精簡(jiǎn)；激進(jìn)一點(diǎn)的，毫不留情地清退不合適或低績(jī)效員工。這些都是可行的做法，但都無法對(duì)抗熵增定律——使組織不斷趨向無序與混亂。

我們不妨回憶一下，組織內(nèi)部的人員是怎么變多的？通常是有需求之后，先設(shè)立一個(gè)崗位，招聘一個(gè)人。隨著需求的擴(kuò)大或者雜事的增多，一個(gè)人忙不過來就向領(lǐng)導(dǎo)提出增加人手。其本質(zhì)就是“人效不夠，人數(shù)來湊”。

接著再思考一下，組織內(nèi)部的人效是怎么變低的？?jī)煞矫嬖颍阂皇乾嵤虏粩啵@邊釘釘上一個(gè)問題，那邊又有一個(gè)研討會(huì)，中間還想著訂什么外賣；二是低效重復(fù)，很多傳統(tǒng)做法已不適應(yīng)新情況，但又找不到或者不習(xí)慣新的做法，只能陷入低效重復(fù)的循環(huán)。所以，組織瘦身需要提高人效。想要提高人效，HR就要善于從職責(zé)出發(fā)設(shè)計(jì)工作。

●定期斷舍離

圍繞崗位職責(zé)梳理日常工作內(nèi)容，能砍則砍，能簡(jiǎn)則簡(jiǎn)，尤其是跨部門、跨崗位對(duì)接的。

●幫助團(tuán)隊(duì)成員培養(yǎng)高效的工作習(xí)慣

比如大家一起復(fù)盤、做好會(huì)議前的準(zhǔn)備、關(guān)閉各種分散注意力的推送、找到更高效的時(shí)間段專門做一件事、每天早來10分鐘列出當(dāng)天事項(xiàng)等等。

●幫助團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)新工作方法

HR雖然不是解決具體問題的專家，但是可以通過組織外部學(xué)習(xí)、內(nèi)部研討等方式，協(xié)助團(tuán)隊(duì)主管找到更有效的工作方法。

雖然這些不屬于傳統(tǒng)人力資源的工作內(nèi)容，但是能夠從瑣碎的雜事當(dāng)中解放人力資源，改善工作狀態(tài)，進(jìn)而激活人力資源。

懂人力資源的開發(fā)和配置

最后一項(xiàng)才是傳統(tǒng)的人力資源工作內(nèi)容——人力資源的開發(fā)和配置。

選人、用人是一個(gè)讓人頭痛的活兒，一方面HR要考慮人員的能力是否能勝任崗位職責(zé)；另一方面需要從人際關(guān)系角度做好選人、用人的決策。空降領(lǐng)導(dǎo)干部水土不服，多半不是因?yàn)槟芰Γ且驗(yàn)槿谌氩粫场＿@就是面試新人或選拔人才時(shí)要經(jīng)過多輪、不同人評(píng)估的原因。

同一個(gè)候選人，專業(yè)條線更多是判斷其能否完成崗位工作，達(dá)成崗位職責(zé)；HR條線則需要把候選人還原成有獨(dú)立想法和喜怒哀樂的人，而不僅僅是一個(gè)齒輪，更多是判斷其價(jià)值觀、性格、行事風(fēng)格、職業(yè)習(xí)慣是否與團(tuán)隊(duì)成員一致，是否存在人際關(guān)系上的風(fēng)險(xiǎn)。

筆者曾看過一個(gè)招聘需求，希望招聘一位基層業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)主管，招聘要求上寫的是“具備一年以上同行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)”，毫無疑問，這是用人部門的需求。實(shí)際上，用人部門也說不清真實(shí)需求是什么，只能照葫蘆畫瓢列幾條標(biāo)準(zhǔn)出來，有符合標(biāo)準(zhǔn)的人就先約來看一看。但是，當(dāng)HR深入了解這個(gè)基層業(yè)務(wù)單元主管的職責(zé)之后，就可以從人力資源角度給出專業(yè)判斷：這個(gè)人選，一是做好業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)，二是帶好團(tuán)隊(duì)。

第一條沒什么可說，只要看看候選人之前的行業(yè)、業(yè)績(jī)、工作習(xí)慣如何，有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)條線面試官基本都能判斷出來；關(guān)鍵是第二條，帶好團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)一步了解團(tuán)隊(duì)成員的具體情況，比如年齡、司齡、業(yè)績(jī)、性格、職業(yè)期望、家庭背景、教育背景等，才能大致知道什么樣的管理風(fēng)格適合這個(gè)團(tuán)隊(duì)，才能判斷候選人之前的管理經(jīng)驗(yàn)是否能hold住這個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們希望找的是一位團(tuán)隊(duì)主管，而不是一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、只會(huì)施壓的監(jiān)工。所以，一個(gè)稱職的HR，與其說要懂人力資源的開發(fā)和配置，不如說要懂一個(gè)活生生的人、懂人性更加合適。

總而言之，對(duì)于HR來說，要真正做到懂業(yè)務(wù)，避免那位被怒批的HRD的失誤，就要從“知”和“行”兩方面出發(fā)，掌握核心能力，抓住企業(yè)痛點(diǎn)，如此方能擺脫無意義的打雜，回歸業(yè)務(wù)主導(dǎo)的地位。