使其心安，方可言利

張翌

前人的智慧：禍福相倚

企業突發事件中的心理干預在管理中鮮少被提及，畢竟重大事件發生的概率還是比較小的。但是隨著新冠肺炎疫情的爆發，我們不得不將目光聚焦到這個話題上。這次疫情可以說是全面性的危機——環境危機與生存危機。那么我們該如何看待危機，又該如何對員工進行心理干預呢？

事實上，危機干預是個比較大的心理學范疇，筆者在此探討的主要是企業人員的心理危機干預。人的心理狀態是干預的核心，因為人心穩定了，企業才能安然渡過難關。

中國哲學對危機有著非常深刻的見解。古人認為，事物總有陰與陽兩面，所謂“福之禍所倚，禍之福所伏” 。有“危”就有“機”，有“機”也存在“危”。事物的發展永遠是在“危”與“機”之間轉換。從經濟學角度看，經濟危機具有周期性和必然性。當環境變化時，提前做好準備和預防措施，保持良好的心態，才能渡過危機。“居安思危，思則有備，有備無患。”我們的祖先早已洞察了危機的本質。

此次疫情波及各行各業，一批原本并不健康的企業就在危機中被淘汰了。與此同時，一大批醫療、生物工程、網絡教育等類型的企業迎來新生，迅速崛起。英特爾前總裁安迪·格魯夫說過：壞公司遭到危機摧殘，好公司挺過危機摧殘，卓越公司則因危機而更上一層樓。危機不一定是壞事，它能讓市場變得更有序，如果我們自身能力夠強，還可以借機脫穎而出，成為更卓越的公司。

是戰是逃，主要看氣質

北京大學國家發展研究院管理學教授楊壯認為，領導力是職場人自身所滲透出的氣質。心理學認為，“氣質”是天生的，人在關鍵時刻的反應來自其人格、氣質。應對危機，靠的不是平時的知識積累，更多的是人的本能反應，這種反應來源于人格，也是一個人領導力的外在體現形式之一。

心理學側重研究的是人，具體到企業管理者身上，側重研究的是管理者在關鍵時刻的決策模式。因此，企業危機心理干預首先要干預的就是管理者的心理。當災難或危機來臨時，人們的內心體驗是相近的，不會因其是管理者而有很大的不同。從心理學的視角來看，危機最能考驗人格的應對能力。要能在事態惡化時保持理性，客觀地評估環境帶來的影響，既不反應過度，也不反應遲鈍，這非常不容易。在這次疫情期間，筆者就觀察到身邊三位不同企業管理者的表現：

老板A，春節前就安排HR采購了2000個口罩，足夠保障家人和公司員工的發放和使用。這是一位有前瞻性的老板。

老板B，復工前囑咐HR去采購防疫物資，務必要在防疫物資到位后才能復工。雖然中間輾轉曲折，但總算配齊了防疫物資，順利復工。

老板C，公司復工前通知員工們做好個人防護，但公司不提供口罩、消毒液等物資，其他負責人也從沒操心過這些事情，員工們只能自己四處搜羅采購口罩。

這三位企業老板行事風格迥異，用三個詞來總結就是先知先覺、后知后覺、不知不覺。與之對應的三種應對危機的行為模式就是戰斗、逃跑、僵持。

企業負責人要重視自己的心理調節，然后才能幫助員工穩定心理。筆者提供一個心理危機產生過程的模型，以便幫助大家理解和應對心理危機。

這個模型體現了一個人在面對危機事件時，從身體到心理的完整反應過程。我們可以根據不同階段采取不同的干預方式。

軀體反應階段：主要通過身體放松技術實施干預。筆者推薦使用“漸進式肌肉放松”法；

想法思維階段：主要通過提高認知、歸納信息的方式來解決；

情緒狀態階段：主要通過宣泄、傾訴來調節；

建立新目標階段：主要通過思考未來建設來替代當下的情緒反應。

領導者保持從容的態度與穩定的情緒極其重要。疫情期間，企業領導者必定面臨著巨大的危機——房租、員工薪酬、資金鏈等各種難題都在等待他們一一化解，他們內心的煎熬和掙扎要比普通員工激烈得多。這種時刻，員工可以逃跑、停滯，但老板卻不能。不僅不能，他們還要把自己武裝得更強大，以便安撫那些情緒緊張的員工。人處于危機中心時容易敏感，領導層鎮定才能穩定軍心。

下面，筆者來分享員工心理干預的幾個具體案例。

隔離，是一種孤立恐懼的經歷

某傳統電商企業，由于春節放假比較早，加上新冠肺炎疫情爆發，員工均滯留家中，少部分湖北員工的隔離時間更長。一兩個月被封閉在家并非常態，很容易使人出現各種心理不適，導致復工困難，工作效率低，甚至有的員工過于焦慮，擔心被傳染而提出離職。

首先我們需要了解，“隔離”不僅是一個物理概念，也是一種心理機制。我們目前認為的隔離就是居留在家，而心理學上的隔離則包括與不喜歡的情緒分開，回避擔心與恐懼等情緒。發表在《柳葉刀》雜志上的一項新研究發現，隔離會令人產生負面的心理影響，包括創傷后應激癥狀、混亂和憤怒等。在隔離期間，由于無法工作而造成的經濟損失和疾病本身給人造成的恥辱感也會影響心理健康。倫敦國王學院Samantha Brooks博士精辟地將其概括為：“隔離是一種孤立且常常令人恐懼的經歷。”

在這個特殊時期，企業經營者和管理者需要做些什么，才能讓員工以良好的心理狀態“復出”？筆者有幾點建議：

●提供基本物資，如口罩、消毒水等

企業方面可以統一采購發放防疫物資，畢竟企業領導會有更多的資源和渠道，有了充足的防疫物資，員工才能安心復工，而此時企業的貼心之舉，更能讓員工感受到真切的關懷。

●提供實用可靠的信息

身處信息爆炸的時代，每天微博、微信、互聯網的各類信息紛至沓來，其中不乏謠言與臆測，如果員工接收到這些信息并信以為真，很容易造成情緒上的混亂和心態上的崩潰。因此，企業最好安排相關人員對重要信息進行匯總，告訴員工正在發生的事情和原因，也可以請相關專家組織有針對性的線上培訓。

●保證暢通有效的溝通

人從嬰兒期開始，情緒主要依靠照料者的陪伴和言語來達到穩定，需要言語上的安慰是人類心理上的需求。在企業管理中，可以理解成領導照顧下屬的情緒、適當的溝通安撫。移動互聯網為溝通提供了便利條件，企業可以通過內部群聊的方式來舒緩員工的情緒，哪怕只是泛泛的聊天，也要比一個人悶著好多了。當然，領導在其中要盡量散播正能量。

●提供有意義的活動

一兩個月封閉家中，人被限制了身體活動，這對平時習慣外出活動的人來說是很大的挑戰。身心相互影響，身體活動開了，心理也會舒展。企業可以提供廣播體操、八段錦等健身視頻給員工，也可以組織大家統一時間來活動。有條件的企業可以組織一些居家的面點制作分享，既豐富日常生活，又提供了有意義的活動，使在家隔離不那么枯燥。

●激發員工的利他之心

在對人類心理的修復和療愈過程中，始終有一些因子在起作用，比如希望重塑、團隊凝聚力、情緒宣泄、人際學習、利他主義等。當危機降臨時，人們若能做些力所能及的事情，既幫助他人，也是在幫助自己修復內心。

小概率事件，做大概率準備

由于在辦公室密閉空間開會造成集體感染，這是一個曾被媒體廣為報道的案例。筆者觀察到，在陸續復工的過程中，辦公室一族都出現了不同程度的緊張情緒：“辦公室太狹小，被傳染了怎么辦？”“上班必須擠地鐵，一見人挨著人心里就慌！”……那么，在必須現場辦公的情況下，企業如何對員工進行心理干預呢？

首先，要在思想上重視防護措施，以對待大概率事件的態度面對小概率事件；給員工提供比較完備的防護，這也是企業應盡的義務；其次，可以通過合理評估不同員工的心理適應程度來安排工作。

●評估員工居家的情緒程度

復工前與員工電話溝通，了解員工的情緒程度，特別是處在疫情核心地區的員工，這可以相對準確地預估出復工后員工所能承受的工作壓力程度。

●多方了解員工對目前環境狀態的看法

人的行為能比較準確地反映其內心情緒，如果這些行為還附加一些對事件的認知態度，就更利于評估其心理狀態。管理者可以關注員工的微信朋友圈，多了解員工日常都在做些什么，以及他們對一些新聞事件的觀點和看法。

●通過日常工作預估員工的心理承受力

部門領導和HR對員工相對了解，可以通過平時對員工的了解觀察評估其心理情緒水平。一個人平時在工作中的表現及其面對問題時的狀態，都能一定程度地體現其心理承受能力。當困難來臨時，有的人可能具有多種應對方式，有的人只有一種應對方式。通常靈活性強的員工心理功能較好。

●評估員工家人的狀態

盡量多去了解員工的家庭狀況。非常時期，被滯留在家的還有在校學生和年邁的老人。如果員工家中有人需要照顧而脫不開身，企業應適當給予關照，幫助員工解決后顧之憂，這樣才能讓員工安心復工。對于一些特殊困難，能夠安排專人去協調幫助解決自然最好，如果暫時不能解決，也要安撫情緒。

裁員，去留皆有備

受疫情影響，某知名會展企業上半年的活動基本取消，在虧損的狀態下被迫裁員。具體以何種方式宣布裁員，如何應對過程中可能出現的問題，維護企業形象等，都給管理者帶來巨大的壓力。

裁員的過程管理也是心理危機干預的一種。近期故去的前通用電氣CEO杰克·韋爾奇就曾主導大幅裁員。通用電氣有句名言：“任何人，如果他很樂意裁員，那么他就沒有資格做企業的領導。反之，如果他不敢裁員，他也不夠資格做一個領導。”壯士斷腕是魄力，更是領導力和管理水平。

裁員是組織行為，不一定每個人都會被裁，但從心理上的沖擊來說，必定是從上到下都會波及，甚至造成人人自危的局面。裁員對不同人群的心理沖擊呈現不同特點。

●企業決策者

裁員不是件容易的事，對決策者來說，往往意味著要承受來自四個方面的心理壓力：決策壓力、溝通壓力、執行壓力、安撫壓力。被裁員工是自己的下屬，有的平時私交還不錯。中國的人情文化比較濃，這更令裁員主管領導和HR感到無比困難，甚至引發內疚、憤怒、自責等一系列負面感受。如果老板只是下達指令而沒有其他精神上、制度上的支持和幫助，感受到內心壓力的裁員負責人會對組織失去信心。

●被裁員工

被裁員工的心態差異非常大，一種是希望被裁，其內心潛臺詞是：“我原本就不想干了，現在拿個N+再走，何樂而不為？”第二種是職場經驗比較少的員工，應付失業能力比較差，得知被裁員，內心會有些不安。第三種是業內專業資格比較老的員工，盡管裁員對他們經濟上的影響不大，但中年失業的心理影響更大，會有恐慌等不適情緒。還有一種，就是有個人和家庭貸款的員工，失業的壓力會令他們難以承受，造成恐慌、焦慮等心理問題。

針對不同類型人群，心理干預的方法會有所不同：第一類，只要經濟補償合理合法，基本上可以做到好聚好散。第二類，企業可以提供相關的職業信息和輔導，有的企業還肯為好員工“背書”，為其做下份工作的引薦者，幫助他們更快地找到新工作，適應新環境。第三類員工，他們本來就是企業的中堅力量，需要被照顧的是危機情緒，管理者可以通過談話和有效溝通的方式為其賦能，適當地為他們保留以后優先錄用的機會也是很好的選擇。值得注意的是第四類員工，對此類員工的裁員需要非常小心，為了避免員工情緒失控走向極端，裁員時需要做得更委婉一些，經濟補償上也要考慮適當的傾斜。

●繼續留用的員工

裁員的大刀落下后，似乎可以塵埃落定了，管理者和HR都會長吁一口氣：“事情結束了，留下的員工可以安心地工作了。”果真如此嗎？其實不然。心理建設和信心激勵是企業在裁員后必須要做的工作。須知，留下的員工經歷了得知裁員消息、擔憂被裁、得知同事被裁等一系列心理沖擊后，依然存在心理危機隱患，比如士氣低落，工作效率下降；對組織的認同感降低，敵意增強；心理不確定性增強，情緒容易波動；容易對環境信息過度敏感，等等。企業要及時對這些員工進行情緒安撫，否則會造成整體工作效率低下、員工關系惡化、團隊戰斗力下降、企業形象受損等負面影響。

管理學家羅伯特·賴克說：“采取什么樣的裁員措施，比是否裁員更重要。”在一個企業中，信任是最有價值但也最易消失的資產。企業如果有條件的話，可以通過采購EAP服務的方式來進行裁員，有第三方專業團隊來配合，裁員工作會過渡得更好、更得體。

企業負責人的支持與擔當，是幫助企業走出困境的重要力量。雖然這更多的是精神上的支持，尚不能解決現實中的所有問題，但能夠與整個組織的人員共同經受煎熬與考驗，積極面對問題，是任何一位成功企業家所必備的素質，也是領導者具備領導力的體現。

美國著名教育家約翰·杜威曾說過，人不是從經驗中得到教訓，而是從反省經驗中得到教訓。創業難，守業更難，難在要應付不可預測的各種危機，時刻不能懈怠。企業對在疫情期暴露出的不足，要及時總結，并在危機后加強彌補，以便為下一次突發事件做好準備。

作者 上海翊致企業管理咨詢有限公司資深心理管理顧問