績效管理，攻心為上

徐高松

管理者希望通過績效管理提升企業的管理效率，然而有時候卻越管越亂，越亂越忙。管理者也希望招到講情懷的圣人，但是事實上員工想的都是買房、還貸、結婚、養娃的“煙火事”。所以一旦企業動了原本屬于員工的奶酪，員工就會群起攻之，甚至憤而離職。因此，企業要先滿足員工衣食住行等低層次的需求，其他需求才能成為新的激勵因素。所謂的管理就是滿足手下需求的過程，體恤成員的需要，是一個管理者必備的素質。同時，管理者需要用“心”打造員工的工作態度，激發員工的責任心：應該尊重人性，給予團隊成員以真誠的表揚；激發其工作的熱情和熱愛：用競爭激發成員的斗志。無數管理案例表明，不懂得攻“心”的績效管理，最終都將以失敗告終。

不受歡迎的績效管理

彼得·德魯克說過，“績效是組織生存的唯一目標” 。盡管績效工作不招員工待見，卻是一項極為重要、不得不做的工作。因此，減輕員工對績效的抵觸情緒，更有效地推行績效，就顯得尤為重要。筆者從事管理工作許多年，也一直在反思：為何員工一直拒績效管理于千里之外？一次偶然的機會，我和一位下屬在一個非常輕松的環境下聊天，我隨口問了他一句，“績效管理是什么”，他脫口而出：“績效管理就是扣錢。”

相信許多老板聽到這句話，肯定會有些失望。要知道，許多企業為了做好績效管理，不惜花重金請來咨詢管理團隊，不停地調研、開會、磨合、研討、執行、落地，方行成一套績效管理方案，還要在不斷試錯中糾偏，這期間，從公司的頂層設計，到中層監督執行，再到基層落地實操，不知道要經過多少坎坷、波折甚至爭吵。為何落到員工眼里，就只變成了“扣錢”？為了弄明白這件事，我繼續深入探究員工的心理，又與幾位同事聊起這個話題，得到的答案無不是“說得比唱得好聽”“考核不合理”“設計不到位”之類的反饋。甚至有的員工非常佛系，他們表示：我來這里就是為了工作，我出一份力，拿一份錢。搞得那么復雜，弄得我都沒心情工作了。

這讓我忽然想起許多年前看過的一篇文章——《績效主義毀了索尼》，這篇文章引起了人們對績效管理的廣泛熱議與質疑。這場熱議，把人們普遍存在的對績效的抗拒心理展露無遺，大家似乎找到了“績效無用”“績效不該做”的理由，以至于現在很多公司在推行績效時都會遇到員工們的“索尼之問”。

導致員工抗拒績效管理的主要原因，除了績效掛鉤的負面導向外，還有一個重要原因，就是認知偏差。很多企業在定制度、征詢意見、培訓宣傳等方面都只針對管理層開展，很少專門針對普通員工開展，員工們大多是通過各級管理者來了解績效的。更有甚者，很多管理者自身對績效工作的認識都不到位，只是一味地依賴咨詢專家，再由他們做“二傳手”，給員工宣導績效，就會出現很多扭曲、負面的信息。

員工抗拒的心理效應

第一，旁觀者效應。旁觀者效應也叫做責任分散效應，是指如果一件事情，一個人去做，責任感就會很強，這個人行動就很積極。但如果是一堆人去做，每個人的責任感就會驟降，面對困難以及遇到需要承擔責任的時候就會出現退縮逃避。一個人做的時候沒什么可以逃避的，責任就是你的，而一群人去做的時候，每個人都期望別人多承擔點兒責任。責任分散導致了人越多，責任越模糊，越不負責的情況。為何在企業績效管理中會出現旁觀者效應？

首先是責任擴散現象。如果旁觀者都是陌生人，那么人數越多，受害者被救援的幾率就越低，旁觀者出手救援的時間就越長。比如社會上出現的“老人倒在路上扶不扶”的現象。管理者要清楚地認識到：沒有扶老人的旁觀者不是壞人，而是因為他們顧慮太多，不知道自己該如何采取行動；大多數情況下，員工并不是“壞員工”，而是因為他們對于自己的績效要求不明確，無所適從。因此，清晰明確的考核目標和指標設置，消除員工對模糊的考核目標及指標的困惑，是績效管理的關鍵所在。

其次是多元無知。突發情況下，每個不明真相的人，都會通過其他人的行為和反應來判斷情況，最終的結果是大家都不明真相。所以當一個人因為不知道如何是好的情況下選擇圍觀或者走開，那么其他人也會參照這個人的行為，這種參照會形成一個行為模板，最終導致所有人不作為。

最后是人性冷漠。員工本就不知績效管理到底為何物，又談何歡迎這種管理模式呢？所以企業會經常出現的現象就是，頂層領導們激情四射，員工目光呆滯，內心無法激起一絲漣漪。

第二，社會認同效應。社會認同就是指一種群體影響力，簡單說來，就是個人在群體中的從眾心理，人們傾向于認為他人比自己更加了解所處的情況，他人的行為也總是合理和正確的。因此個人會做出和他人一樣的行為，來獲得群體的認同，這種效應就是社會認同。

我們都知道，績效考核采取扣分制而不是加分制，不能起到正向引導作用，公司缺乏績效文化，員工對績效考核存在抵觸情緒。扣分制、員工抵觸情緒和績效文化的缺失之間有著很強的相關性。

筆者看到許多企業在績效考核中采取扣分制，似乎認為這種做法可以震懾、威脅到員工。理論和實踐都已證明，扣分制不能發揮良好的正向激勵作用，因為它只是在盯著員工的負面行為，而沒有滿足員工被尊重被認可的心理需求。尤其是在管理90后員工時，他們的個性需要得到釋放，他們的能力需要得到認可。如果一味地揪住他們的錯誤不放，還要因此而扣錢、扣績效獎金，這顯然是他們無法接受的。

從社會心理學的角度分析，員工的績效表現是受到了外在壓力而做出的，并非來自員工的內驅力。這種威懾機制一方面可能會使員工產生抵觸情緒；另一方面只能影響員工的短期行為，很難形成持續有效的激勵作用。隨著時間流逝，這種外在的壓力逐漸消失，抵觸情緒很可能會促使員工恢復之前的行為模式。更甚之，扣錢傳達的是一種消極態度，容易在組織中形成不好的風氣。這樣的績效考核方式下，員工看到的不是正面的例子，而是每個人被扣了多少分，甚至扣分少的員工會安慰自己說其他同事比自己扣的分還多。

哈佛大學丹尼爾·基爾伯特教授在討論正向心理學時有這樣的論述：當我們研究、討論和實施積極事物時，積極的事物就會不斷發展，變得越來越多；如果一個人的微笑能夠使三個人微笑，而這三個人的微笑分別使另外三個人微笑，那么這個世界很快就會充滿了陽光和快樂。在績效管理指標設置合理的情況下，采取表彰先進和樹立典型個人的方法，可以起到長期有效的激勵作用，有利于在組織內形成良好的績效文化。這體現的是一種正向激勵，當整個組織都在討論怎樣為績效“加分”時，整體績效和個人績效會受到正向影響。用社會認同理論進行解釋：當某一個員工因為績效表現好而被表揚時，其他員工會自覺或不自覺地受到影響，進而進行模仿并采取行動提升自身的績效；而隨后提升績效的員工，又會進一步激發更多的員工行動起來提升自身的績效。通過加分制和樹立典型，逐步地在組織內形成追求高績效的良好氛圍，從而建立高績效文化。

以員工為本設計績效管理

員工心理問題是績效管理實踐過程中經常遇到的一類問題。它是指員工由于害怕績效管理系統的推行會給其熟悉的工作環境帶來變化或者會引起自身利益的損失，在心理上對其產生抗拒從而采取不合作甚至敵視的態度和行為。

第一，做好宣傳，加強溝通。在績效管理的推行過程中，員工都會表現出非常消極的態度，要么是“悉聽尊便”，要么是“殊死抵抗”，使績效管理推動起來十分艱難。比如在訪談或收集資料的過程中，有的員工態度冷淡，寡言少語，被動回答；有的瞻前顧后，回答問題不說實情；有的故意夸大其辭，掩蓋相關不利信息；有的抵觸情緒嚴重，言語嘲弄譏諷，讓訪談氣氛緊張等等。這些現象表明，員工對績效管理理解不到位，心生抗拒。

在實施績效管理的過程中，企業應該與員工共同分享各類與績效有關的信息，這些信息包括有關工作進展情況的信息、員工工作中的潛在障礙和問題的信息、各種可能的解決措施等。通過各種溝通途徑讓員工清楚地理解實施績效管理的目的、原因及影響，并且盡可能地讓員工共同參與到績效管理系統的推行過程中，使他們從對績效管理質疑、懷疑、質難的情緒中擺脫出來，進而開始理解、學習和支持績效管理。只有理解了企業的基本意圖后，員工才能采取積極的態度進行配合，提供真實可靠的信息。

第二，開展培訓，增強員工心理認知。單純靠溝通宣傳并不能徹底地消除員工的心理障礙。企業應該趁此機會為員工提供一個成長的機會，組織實施系統的績效管理培訓，輔助員工學習和接受績效管理的理念，從心理上增強其對績效管理的認可度。

首先，管理者應結合企業實際，對員工進行系統的績效管理知識培訓。通過培訓，員工對績效管理會有較深入的了解，會在一定程度上消除員工對績效管理的顧慮。

其次，人力資源部門可以摘編一些關于績效管理的知識，在內部刊物上刊登，以便員工能經常接觸到，加深其內心對績效管理的認識。

最后，培訓管理人員的績效管理能力。要知道，最后的績效管理還要靠各部門管理者落地執行，所以企業應十分注重管理者的績效管理能力，在實踐中因管理者不當舉措而產生的心理問題非常普遍。例如，經理人員缺乏反饋技術，進行消極的績效面談，就會嚴重地影響員工的心理狀況。這時，企業就應通過培訓加強管理者的反饋溝通技術。

第三，科學分配評估結果。績效考核結果最終是與員工的利益掛鉤，如果做得不好，也難怪員工認為績效管理就是“扣錢”。

一些企業在制定績效管理政策時，無論表面功夫做得多么花哨，但本質上還是“羊毛出在羊身上”，即從員工原定工資總額中拿出一部分來與績效考核結果掛鉤，做得好的多拿，做得少的就扣減。這是當前中國企業界用得最多的模式。這也是讓員工認為績效管理無用的最主要的原因。“這本來就是我該拿的錢，為何還要弄出如此的彎彎繞繞呢？”而且這種分配模式還有一個更加隱性的危害，那就是引起員工之間、部門之間為搶奪利益產生內耗，最后導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。這樣做績效，不但收不到正面積極的效果，反而會影響企業的績效，難怪“績效主義害了索尼”。

筆者認為，如果企業想真正地做好績效管理，那就要先舍后得，增加一部分獎金用來獎勵那些績效優秀的員工，或者把原來平均主義的一部分資金與績效掛鉤，這樣績效好的員工就與績效差的員工在待遇上拉開距離，建立正面激勵和競爭的氛圍。

總之，導致企業員工對績效管理工作產生抗拒心理的原因很多，企業與其拿來主義花重金聘請專家把脈，不如先從內部攻“心”為上，逐一找到應對之策。只有讓員工從心理上接受你制定的績效管理政策，績效管理工作才能收到事半功倍的效果。

作者單位 萬林國際控股有限公司