“狼性文化”值得復制嗎

吳建國

去年年底，BBC發布了《華為是誰》的紀錄短片，這部紀錄片以獨特的視角再現了華為的成長歷程，首次呈現出華為很多不為人知的故事。華為的發展經歷了30年，華為的文化、戰略以及經營管理的重大方向與原則，都與任正非的個人思想密切相關。華為今天的成就，得益于在任正非的領導下組織能力的不斷進化，得益于企業文化的經營鍛造。任正非說過“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。”杰克·韋爾奇也曾說過“百年企業靠文化”。可見，企業文化在企業發展過程中是處于靈魂和決定性地位的。

失敗根源：文化與制度兩張皮

時下最流行的兩股學習熱浪中，學阿米巴的企業猶如過江之鯽，但明白稻盛和夫“敬天愛人”內涵的卻為數不多；學習華為業務流程、激勵制度的企業多如牛毛，但真正領悟華為“以客戶為中心，以奮斗者為本”精髓的也寥寥可數。一位苦學華為十幾年而不得要領的企業家就曾無奈地說：“華為經驗好是好，就是我們學不了！”

無論是華為、阿里巴巴，還是亞馬遜、谷歌等優秀企業，以客戶為中心或者客戶第一，都是企業發展的不二法則。華為做事的出發點都是圍繞著“以客戶為中心”展開的。因此，任何損害客戶價值的行為，任何不利于客戶長期利益的行為，都會被華為堅決地否定。

然而，很多號稱學習華為的企業雖然口口聲聲喊著“以客戶為中心”，但卻僅僅體現在口號上，而沒有在制度上信守宣言，最后反而演變成了“以領導為中心”——唯上是從與官僚主義、“以自我為中心”——單打獨斗與山頭主義、“以技術為中心”——偏離客戶價值的專業主義。

還有一部分企業，雖然在表面上看好像是以客戶為中心，但實際的做法卻走向了反面。比如，信奉所謂“客戶就是上帝”“客戶說的永遠都是對的”。這樣就想當然地把客戶的要求作為客戶的價值主張，同樣也是在損害客戶的利益。再比如，僅僅盯著客戶當前的需求，忽略了潛在市場和客戶需求的動態變化，讓企業無法在不確定的市場環境、快速變化的客戶需求中長期地實現客戶的夢想。

難道真的學不了華為嗎？其實不是的。學習華為，不是學習其當下各種輝煌的成果，而是學習過程和成長路徑，學習其背后看不見的東西。

第一板斧：知行合一，明確企業文化綱要

華為企業文化建設的第一板斧：明確公司的企業文化綱要——使命、愿景和核心價值觀。使命就是企業存在的意義和目的，愿景就是企業10年以上的遠景目標，而核心價值觀就是3-5條企業必須遵循的基本價值準則。首先來看華為的四大核心價值觀：

一是以客戶為中心。華為是To B起家的，所以它講的還是“客戶”，但實際上它的觸角已經延伸到了客戶的客戶的客戶，也就是終端用戶。

二是以奮斗者為本。要想實現以客戶為中心，對員工的要求就是以奮斗者為本。華為從來不談“以人為本”，因為人本來就是最重要的，不能以機器為本、以資本為本，必須以人為本。但必須對人進行區分，為此華為特別提出“以奮斗者為本”，因為只有奮斗者才能實現以客戶為中心的長期化。

三是長期艱苦奮斗。惰怠必然會發生，降低惰怠發生概率的方案就是驅動更多人去不斷奮斗。這里的奮斗不是指物質上的艱苦奮斗，而是指思想上的艱苦奮斗，也就是追求卓越。

四是堅持自我批判。這是連接以上三者的一個軸心，因為上面三點都很難做到，惰怠是人的本性之一，以自我為中心是人的本性之一，喜歡多拿錢、少干活也是人的本性之一，改變自己是人類最大的課題，因此需要一個強有力的矯正器，不斷進行自我批判，唯有此，認知才能不斷地升華，正如任正非說的，“必須要向我開炮，與我們的靈魂搏斗”。

隨著企業規模的不斷擴大，僅僅依靠創始人的身體力行顯然不夠，必須要把踐行企業核心價值觀的責任落實到企業管理層身上。只有團隊的領導者做到真正的知行合一，文化才能傳遞到整個組織。

從2007年開始，華為就制定并不斷優化“改進作風的八條要求”（簡稱華為“干部八條”）。以下是2017年最新版的內容：

第一，我絕不搞迎來送往，不給上級送禮，不當面贊揚上級，把精力放在為客戶服務上。

第二，我絕不動用公司資源，也不能占用工作時間，為上級或其家屬辦私事。遇非辦不可的特殊情況，應申報并由受益人支付相關費用。

第三，我絕不說假話，不捂蓋子，不評價不了解的情況，不傳播不實之詞，有意見直接與當事人溝通或報告上級，更不能侵犯他人隱私。

第四，我們認真閱讀文件，理解指令。主管的責任是勝利，不是簡單地服從。主管盡職盡責的標準是通過激發部屬的積極性、主動性、創造性去獲取勝利。

第五，我們反對官僚主義，反對不作為，反對發牢騷、講怪話。對矛盾不回避，對困難不躲閃，積極探索，努力作為，勇于擔當。

第六，我們反對文山會海，反對繁文縟節。學會復雜問題簡單化，六百字以內說清一個重大問題。

第七，我絕不偷竊，絕不私費公報，絕不貪污受賄，絕不造假，我們也絕不允許我們當中任何人這樣做，要愛護自身人格。

第八，我們絕不允許跟人、站隊的不良行為在華為形成風氣。個人應通過努力工作、創造價值去爭取機會。

每年，華為都會檢查“干部八條”的履行情況，并將之作為底線和原則，用于干部的考核任免。在各級干部的言傳身教下，華為的絕大多數員工都用實際行動來踐行企業文化，從而讓華為贏得了客戶和合作伙伴的尊重和信賴。

第二板斧：道術合一，文化與制度的一致性

在創業時“知行合一”是最重要的，但是當企業超過300人或者度過創業期后，“道術合一”也開始重要起來。所謂“道術合一”，即企業希望員工怎么做，或者提倡怎么做，就要把評價激勵制度與之連接到一起，否則就無法落地。華為很厲害的一點是，它要求不間斷地進行文化和制度的一致性審核。

在所有制度建設的過程中，必須要以文化為綱，并在制度執行過程中，不斷地進行制度與文化的一致性審核，發現不一致的地方就要及時進行調整。所有的規則制度既包括業務管理制度（例如戰略管理、市場與營銷管理、產品與研發管理、供應鏈管理等），也包括人事管理制度（例如人才選用、培養與激勵等）。其中的重中之重就是考核激勵制度與核心價值觀的一致性。

中國很多企業的文化都在特別強調用戶至上，但實際考核評價績效的時候，依然是以短期利潤或收入為主導，將客戶體驗乃至客戶安全底線置之不顧。還有，某家企業的企業文化倡導團隊協作，但公司制度中全部都是基于個人的績效考核，既沒有把“公司目標—部門目標—個人目標”三者聯動起來，更沒有設計部門、團隊橫向之間的協同指標。這就導致了口號提倡的是協作精神，評價機制引導的卻是個人主義的結果。

華為2014 年開始增加的TUP（Time Unit Plan，直譯為時間單位計劃，即獎勵遞延計劃）長期激勵制度，就是踐行“以奮斗者為本”的核心價值觀的一個范例。因為原來的虛擬股權制度，在實施十幾年之后，已經暴露出非常嚴重的問題，華為出現了一大批“食利者”階層。這些人不需要奮斗就可以拿錢。而任正非一旦發現制度與文化不一致，就會立即做出調整。

杰克·韋爾奇曾說過，到一家公司不用看公司文化，只要看公司的考核激勵制度，就知道公司是什么文化了。任正非也說過一句話，前半句是“不讓雷鋒吃虧”，其實后半句更為關鍵，“只有當雷鋒發現自己不會吃虧的時候，他才會去當雷鋒”，沒錯，世界上并沒有真正的活雷鋒。

第三板斧：虛實合一， 企業文化落地為行動準則

所謂“虛實合一”，就是要將企業文化真正落地成為所有員工的行動準則，就要把企業文化綱要用符合企業實際的通俗語言描述出來，讓大家更容易看得懂、理解得到位。因此，企業就要從文化綱要的梳理階段開始，通過集體研討和行動學習，讓大家真正理解文化的內涵，并成為管理者和員工日常行為的準則。

任正非在與產品研發體系一起討論以“客戶為中心”的時候就闡明了自己的理解：“以客戶為中心，首先是推行基于客戶需求的解決方案，做好解決方案，才能拿得到合同。華為的產品投資決策是建立在對客戶需求去偽存真、由表及里的分析理解基礎上的。已立項產品的開發過程，也要基于客戶需求來決定是否繼續或終止。”

舉一個最簡單的例子，華為將“以客戶為中心”踐行得非常好，其中一個重要原因是，華為部門內部有很多會議，開會的時候經常會有一個“三段論”，即圍繞今天討論的主題展開：第一，客戶的需求是什么，包括內部和外部的需求；第二，我們的解決方案是什么；第三，解決方案落地的兩到三個關鍵舉措是什么。如果開會時經常討論這些，討論5次、10次、20次之后，員工就能更清楚地知道了，“以客戶為中心”并不是一句空話，而是工作的全部。

總結下來，企業文化可以簡單地理解為企業的“道”，道不同則不相為謀，道不正則行不遠。然而，若想讓道成為“真經”而不是“假唱”，就必須解決操作層面上“術”的問題。唯有道術合一，才能知行合一，在實現夢想的道路上笑到最后。

作者 華為前人力資源副總裁