新形勢下國有企業推行職業經理人制度的路徑選擇

李辰訓

摘要：近期《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》印發，兩個指引針對國有企業經理層市場化改革問題，首次從國家層面給出較為詳盡的操作指南。本文從指引政策人手，結合當前國有企業推進相關改革的實戰經驗，探討當前形勢下國有企業推進職業經理人制度改革的路徑建議。

關鍵詞：國有企業;職業經理人制度;契約化;改革

2020年2月，國務院國有企業改革領導小組辦公室印發了《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》（以下簡稱“兩個指引”或“指引”），指導“雙百企業”率先全面推進相關工作。兩個指引對國企改革較為棘手的經理層市場化問題，首次從國家層面給出了較為詳盡的操作指南。國有企業探索推進職業經理人制度，經歷了頂層設計的不斷遞進和試點實踐的深入發展。盡管在實踐中，出現了眾多困難和問題，但職業經理人制度始終是國有企業引入市場化機制、激發企業活力的重要手段。兩個指引的出臺，就是要發揮“雙百企業”改革尖兵和引領示范作用，帶動更廣泛的國有企業積極推進解決改革重點難點問題。本文從兩個指引政策人手，探討落實推進職業經理人制度改革的路徑建議。

一、政策分析

（一）適用企業

“雙百企業”全面落實，其他國企普遍適用。指引中明確，

“雙百企業”率先全面推進相關工作，鼓勵未納入國企改革“雙百行動”的中央企業所屬各級子企業和地方國有企業，參考操作指引積極推進相關工作。

（二）關鍵內容

兩個指引對相關領域概念性、原則性問題進行了明確，重點對基本流程、操作要點等進行了規范，理論和實操性均比較強。整體來看，兩個指引屬同一領域改革問題，職業經理人制度核心解決“能上不能下、能進不能出、能增不能減”等問題，經理層成員任期制和契約化管理核心解決“能上不能下、能增不能減”等問題，其關鍵性差異如下：

1.適用范圍不同

指引明確推行職業經理人制度需同時具備主業充分競爭、人才市場化程度較高、決策執行監督機制有效制衡、董事會權力有效落實等四方面條件，適用面相對較窄。經理層成員任期制和契約化管理適用則更為廣泛，包含未建立董事會及市場化程度不高的國有企業。

2.身份及市場化程度不同

職業經理人為市場化身份，其人事檔案由人才市場管理，與企業簽訂勞動合同、崗位聘任合同和經營業績責任書。如內部人員身份轉換，需先辦理辭職手續，將人事關系轉到人才市場，放棄國企干部身份，重新簽訂勞動合同。如職務解除或終止，勞動合同隨即解除，不再是企業一員，實現了“下”和“出”。任期制和契約化管理的經理人仍為國企干部身份，在原有勞動合同基礎上，簽訂崗位聘任協議和經營業績責任書。如目標未達成不適宜繼續任職的，應當中止任期、免去現職，但勞動合同可繼續保留，人事檔案繼續由企業管理，仍為企業一員，實現了“下”，未實現“出”。

3.選任模式不同

指引明確董事會依法選聘和管理職業經理人，上級黨組織負責把關程序和標準。對內部人員轉為職業經理人的，需重新競聘或考察推薦，重新簽訂勞動合同。任期制和契約化管理的經理人仍由上級黨組織決定任免，選任方式依然沿用原有模式，人員來源為內部，對原有班子成員不必再進行競聘或考察推薦程序。

4.薪酬水平不同

指引明確職業經理人按照“業績與薪酬雙對標”原則，根據行業特點、企業發展戰略目標、經營業績、市場同類可比人員薪酬水平等，由董事會與職業經理人協商確定，其薪酬水平應達到或接近市場化水平。對于任期制和契約化管理的經理人，指引規定“根據經營業績考核結果，合理拉開經理層成員薪酬差距”，并未明確薪酬水平，可理解為需參照歷史水平，結合崗位職責和業績差異，合理拉開經理層薪酬差距，但不能完全脫離環境與市場對標。

5.前置條件不同

推行職業經理人制度對企業法人治理的規范性要求比較高，綜合指引及實踐經驗，推行職業經理人制度對董事會建設一般要求滿足三個條件：董事會建設是完善的、董事會運行是規范的、董事會授權是充分的。作為職業經理人的管理主體，董事會尤其要具備職業經理人的選用、考核分配等重要權力，需要得到股東方或上級黨委的充分授權。

二、利弊分析

推進職業經理人制度改革對激發國有企業活力有很強的必要性，企業在推行相關改革前需客觀分析利弊，進而才能較好規避改革風險。

（一）必要性

當前國企改革已進入“深水區”，“三能”機制改革等“硬骨頭”到了“躲不過”的階段，其他各領域改革也需要加油助力尋找新突破。本次“雙百企業”落實兩個指引是一次重要契機，通過推行經理層成員任期制和契約化管理、職業經理人制度改革，進一步推動“行政文化”向“契約文化”轉變，進一步消除“官本位”觀念，讓干部的出發點和關注點更多聚焦到市場和績效，真正激發干部的拼勁和活力，讓個人發展和企業發展“強關聯”。

（二）風險性

任何改革都存在失敗的風險。綜合當前國有企業推行職業經理人制度經驗，一般由于以下問題導致改革“夭折”：董事會“形似神不似”;董事會授權不充分;“三會一層”權責不清晰;交叉任職過于重疊;“雙軌制”兩種身份融合問題;市場化人員文化不適應;身份轉換人員不適應剛性考核、剛性退出等。以上一系列問題需在企業改革方案設計和強化執行上統籌考慮。

三、推進建議

職業經理人制度是由國外率先創立和發展的，國企在歷史發展和管理方式上有其特殊性，照搬照抄易水土不服，需探索適合自身特點的改革路徑。結合當前國有企業實踐經驗，建議采取自下而上，分批次、分階段推進的基本策略，堅持“摸著石頭過河”與頂層設計相結合，實踐與研究“雙線聯動”。

（一）全局性考慮，穩步推進

從國企干部到職業經理人需要一個轉變過程，企業應客觀分析現有條件，分步推進、逐步滲透，這樣對傳統理念沖擊較小也易于推行。即：一方面可在子企業層面或改革意愿強烈的企業先行試點，取得經驗后再分步推進、穩步推廣;另一方面如當前不具備職業經理人制度條件，可重點推行任期制和契約化管理，讓廣大干部員工接受“能上能下、能增能減”，待時機成熟后再推行職業經理人制度，接受“能進能出”。

（二）系統性研究，配套協同

職業經理人制度改革是一項系統性工程，操作指引雖已出臺，但實際推行時企業需結合自身實際制定系列配套政策，如在前置制度、程序制度、管理制度等方面需系統性研究，同步搭建完善的管理體系，尤其在完善前置條件、執行剛性考核等方面需結合實際做實、做細。

（三）過程性監控，嚴肅剛性

為保證改革的順利推行，改革方案一經建立或審批，企業必須嚴格執行，尤其是要嚴格保證考核和兌現的剛性。如完不成考核目標的依據政策一律解聘、降薪等，保證“能上能下、能進能出、能增能減”，維護制度和改革的嚴肅性和持久生命力，在相關環節上級企業可派專人監督檢查。