基于成熟模型的供應商分級初步實踐

趙良磊 中國航發商用航空發動機有限責任公司

一、引言

目前，對供應商管理的研究大多集中供應商的選擇或評級上，對供應商分級的研究并不多見，少量的研究多見于使用卡拉杰克模型的定性分析，通過對所供應物資進行定位，將供應產品分為戰略產品、關鍵（瓶頸）產品、杠桿產品、一般產品四類，對應供應商則分為戰略供應商、關鍵（瓶頸）供應商、杠桿供應商、一般供應商。但此類分級均是以提供物品的特性為分類基礎。本文通過引入成熟度的概念，對供應商進行分級，規劃路供應商發展路徑，可以引導供應商不斷提高自身能力，增進成熟度，從而更好的為主制造商提供產品。

二、成熟度模型

1984 年美國國防部為降低采購風險，委托卡耐基-梅隆大學軟件工程研究院制定了軟件過程改進、評估模型，也稱為CMM（Capability Maturity Model for Software）[1]軟件能力成熟度模型。CMM 將軟件開發視為一個過程，并對軟件開發和維護進行了過程監控和研究，使得軟件開發過程科學化、標準化。5 個成熟度級別的簡要說明如下：

1.初始級：無序的，企業不具有穩定的軟件開發環境；

2.可重復級：在以往項目的經驗和基礎上，建立管理軟件項目的政策，此級別的組織過程已制度化，有紀律，可重復；

3.已定義級：具有組織標準文檔化的軟件過程，此級別的組織軟件開發過程已經實踐標準化；

4.已管理級：收集軟件過程和產品詳細的度量值，并開展定量管理和控制，此級別的組織已實現過程定量化；

5.優化級：過程的量化反饋和先進的新思想、新技術促使過程不斷改進，此級別的組織可自發的不斷改進，對出現過的缺陷有良好的應對措施。

可以看出，CMM 是一個框架，具有恰當的抽象級別，他沒有限制一個組織如何實現軟件開發的過程，而是表述了具有某個成熟度級別軟件開發組織應該具有的主要特點。他的這一特點使得在其他行業易于推廣CMM，目前CMM 已被推廣到了IT 行業、航天航空業、軍工業等項目管理領域。同時，CMM 也是實現改進的一種工具和方法，從組織現狀出發，通過對成熟度等級的識別，找準自己的位置，發現其薄弱環節進行改進和提升，是一個循序漸進的過程。鑒于以上分析，將CMM 概念引入到供應商分級中來。

三、供應商分級的定義

基于CMM 的概念和主制造商對項目管理的要求，對供應商分級進行了如下定義[2]：

1 級供應商：CMM 等級為初始級，供應商在某一些方面具有較為突出的能力，但管理處于無序的狀態，或制定了一些管理規章，但無法覆蓋全部工作，或在執行上沒有資源保證；

2 級供應商：CMM 等級為可重復級，供應商具備了基本的技術能力和質量管控能力，并形成了通用的制度化的文件，生產過程可重復；

3 級供應商：CMM 等級為已定義級，供應商已具備了針對某產品的全部技術能力和質量管控能力，并形成了標準；

4 級供應商：CMM 等級為已管理級，供應商對產品的生產過程制定了定量的質量目標，對產品的重要過程的生產率和質量進行精細度量和控制；

5 級供應商：CMM 等級為優化級，供應商將企業重點放在對過程的不斷優化上，積極主動的采取措施去了解過程中的弱點，對可能出現的缺陷做好積極的預防；積極研發新技術、新工藝，開展降本增項工作。

四、初步分析關鍵過程域和關鍵實踐

在CMM 模型中，為了達到一定的成熟度等級，就必須通過該等級的若干目標，即通過關鍵實踐。結合航空發動機特點，對關鍵過程和關鍵實踐進行初步識別[3][4]。

考慮到各供應商自身情況不同，此處不對具體關鍵域和關鍵實踐進行累述，僅給出一般的原則性的描述。

第1 級為無序狀態，故不考慮關鍵域和關鍵實踐。

第2 級可重復的關鍵域和關鍵實踐是：

i.具備支持產品生產的技術人員、設備和原材料；

ii.具有制造產品所使用的方法；

iii.具有產品制造過程中需要的合適環境；iv.具有質量保證體系；

第3 級已管理級的關鍵域和關鍵實踐是：

i.成功生產某產品；

ii.對產品生產過程中的方法進行識別并總結形成標準；

第4 級已定義級的關鍵域和關鍵實踐是：

i.明確規定度量標準，對產品的重要過程活動的生產率和質量進行精細度量和控制；

ii.設立了批產的質量指標，并可達成；

第5 級優化級的關鍵域和關鍵實踐是：

i.主動查找弱點，開展預防工作；

ii.積極研發新技術、新工藝、開展降本增效工作。

五、供應商分級的實施及應用

商用航空發動機普遍采用“主制造商-供應商”的模式進行項目管理，因此供應商自身的管理能力是否成熟至關重要。考慮到，航空發動機又是一項技術難度大、研發周期長、資源投入大的系統工程，多數供應商很難持續投入熱情，因此作為主制造商必須為供應商指明不斷改進的方向和方法，同時指導、激勵供應商不斷提升其成熟度，以期獲得發動機項目成功。為供應商繪制以成熟度為基礎的供應商發展路徑如表1：

六、結語

本文通過對成熟度模型的分析，將成熟度模型引入供應商分級中，通過對各級供應商關鍵域和關鍵實踐的初步識別和分析，為主制造商指導供應商不斷提高成熟度提供了方向和方法，同時，通過基于成熟度的供應商發展路徑的規劃，進一步激勵供應商主動提升其成熟度，達到主制造商與供應商雙贏的局面。

表1 基于成熟度的供應商發展路徑