B公司人力資源業務伙伴管理實踐

鮑文妍

本文以B公司業務需求為切入點，參考人力資源經典“三支柱模型”理論，創新性的制定出具有B公司特色的人力資源管理體系，并通過設置人力資源業務伙伴（HRBP），找到人力資源管理與業務發展的共鳴點，為業務部門打造定制化的人力資源管理及實施方案，持續提升人力資源戰略執行力，不斷提升公司各部門業務管理水平。

一、研究背景

近年來，B公司在中國經濟和民航行業快速發展的大背景下，堅持科學化管理、品質化發展的總體思路，各方面工作都取得了顯著進展。同時，由于發展資源瓶頸等原因，也進入了由生產量增長向管理品質提升的轉型時期。面臨著前所未有的戰略環境挑戰，在這些挑戰中，有三大挑戰直接指向原有甘居幕后、充當職能支持的人力資源管理模式，迫切要求一種直接支撐戰略、服務戰略，直接創造戰略價值的人力資源創新管理模式。相對傳統的人力資源管理體系，管理機制不靈活，授權體系不充分，不能根據市場環境的快速變化，而及時調整人力資源配置。人員配置、考核機制個性化程度不高，有效性不強，人力資源效能與業內標桿相比仍有很大差距。人力資源管理實踐中缺乏人文內涵，在當今社會轉型的背景下，不足以支持公司“員工的滿意創造顧客的滿意，員工的業績創造公司的業績”的要求。

二、研究現狀

B公司的人力資源管理是按照傳統的組織職能設計的，人力資源部為公司、部門、員工提供相對標準化的政策制度支持與服務。B公司戰略要求和員工訴求是各項政策制度制定的兩個主要來源。源于業務部門需求而制定的政策一直以來都是最少的。企業更關注人力資源管理的專業性，而忽略了人力資源管理對業務支持的有效性，自然更談不上通過人力資源有效配置推動部門業務快速變革和發展。在這種模式下，人力資源部制定的各項政策制度離業務需求越來越遠，缺乏業務所需的針對性和靈活性。同時人力資源部把大量時間聚焦在事務性工作上，不能對業務主管進行有針對性的輔導，不能提供業務需要的客戶化、集成的解決方案。業務部門和員工很難獲取人力資源支持，業務主管更多感受到的不是價值而是管控;當意識到“客戶多樣化需求與傳統HR產品供給存在錯位”這一關鍵結點時，就需要開始尋找解決的路徑。

三、改進思路

人力資源部成為業務驅動力的關鍵首先在于部門定位的轉變，人力資源部要從職能導向轉向業務導向，從管理部門轉向服務部門。深挖問題根源，按照客戶需求定制化程度，將人力資源部的客戶需求分為3類，形成客戶需求金字塔模型。

1.公司高管。戰略落地需要的組織架構、人才隊伍的支持。

2.中/基層管理團隊。人員管理數據支持、工具方法支持。

3.員工。政策解答、人事手續辦理。

明確了部門定位、厘清了客戶需求，基于“HR三支柱模型”。HR三支柱模型概念是由Dave Ulrich 于1996年提出來的，其核心思想就是把人當作“資本”而不是“資源”，將“人力資本”當成一項業務來經營，要求人力資源部要像業務單元一樣運作，以實現業務增值，在這個業務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業技術、有人負責服務交付。并基于此對人力資源組織進行了重新設計，將人力資源管理角色一分為三，即人力資源領域專家（HR-COE）、人力資源業務合作伙伴（HR BP）、共享服務中心HR-SSC。這其中人力資源業務伙伴（以下簡稱“HRBP”）正是人力資源部為業務部門提供貼近業務，滿足需求的人力資源服務者。HRBP是組織人才戰略的推動者，是業務部門解決方案的制定者，是人力資源流程的執行者，是員工關系的管理者。

四、調整措施

1.人力資源部組織機構及管理體系的變革是HRBP政策順利落地的支持土壤。根據B公司人力資源的管理環境、歷史文化等因素，在人力資源管理三支柱的基礎上創新性的進行了調整與融合，形成了包含人力資源策略研究、人才培養與發展以及人力資源服務三大模塊在內的，具有B公司特色的人力資源三駕馬車。其中，HRBP作為人力資源服務模塊的重要組成部分，由人力資源部直接委派至公司主要業務部門中工作。

2.規范性并具有挑戰性的HRBP管理機制是HRBP政策正確成長的標尺。為保證HRBP貼近業務開展工作的有效性，同時考慮到HRBP工作的特殊性，為HRBP設計了詳細的工作職責要求以及雙線匯報、雙向考核的管理機制。同時要求HRBP根據人力資源部要求的思考模型，定期開展業務部門人力資源問題梳理工作。

3.人力資源管理授權是HRBP為業務部門有效實施個性化人力資源管理的生存養料。參考IBM、華為、阿里巴巴等中外企業的優秀實踐，一個成功的HRBP除了要有其他兩個支柱的支持和配合，還有重要的一點就是要具有充分的人力資源管理權限，沒有充分授權的HRBP就失去了他定制化、靈活性的特點，也就失去了這個崗位存在的最基本意義。為使資源中心面對市場需求能夠直接、快速進行內部調整，支持HRBP在各部門有效開展工作，公司將機構調整、編制調整、人員晉升、人員輪崗、績效獎勵和獎懲獎勵六項傳統由人力資源部管控的權力下放。HRBP在部門開展六項授權內工作時，提供全程人力資源專業技術支持。

五、管理實踐

跟蹤B公司實施HRBP制度后的6年，人力資源部各位HRBP作為人力資源部與業務部門連接的橋梁，通過HRBP角色實踐，找到了人力資源管理與業務管理共鳴契合點。從2個實際案例來說明HRBP如何發揮紐帶作用，實現HR管理與業務管理共鳴。

1.HRBP作為戰略推動者，主要活動表現為及時調整組織架構和運行模式，快速適應業務發展需要。2011年，B公司某業務管理轉型，近300名操作崗員工面臨分流。業務交接必須平穩、人員隊伍必須穩定，HRBP的戰略推動者第一個三步走的劇本開始了。第一幕：情報收集員。小劉運用FOM職責梳理表、用工風險識別表展開調研，收集組織結構設計、人員隊伍優化相關信息。第二幕：產品設計師。小劉協同人力資源部政策中心開展定制化產品設計。一是匹配管理模式，形成職能事業部制組織結構。二是細化留用選拔標準，優化隊伍結構。三是對于分流員工，鼓勵外包商優先選用，確保平穩過渡。第三幕：政策宣傳員。小劉通過發放員工宣傳手冊、直達一線31個班組，及時消化員工疑問，實現員工零仲裁、業務過渡零事件。

2.HRBP作為業務伙伴，滿足業務部門定制化需求。業務部門核心人才隊伍建設一直是雙高問題。含金量高、難度高。2014年，公司組織開展核心業務崗位職業發展指導及人才測評項目。HRBP小陳在項目中戲份不可或缺。第一步：提煉崗位能力素質模型，小陳開展業務專家BEI訪談提煉關鍵指標，通過問卷調查摸排員工能力水平。第二步：挖掘任職經歷大數據價值，繪制員工職業發展路徑。第三步：用數據說話，對照能力標準與員工實際情況，整合培訓資源，繪制崗位學習地圖。項目最終不但解決雙高問題，在固化管理經驗，幫助員工成長等得到了廣泛認可。從以上案例可以看出HRBP作為業務伙伴，在工作中一方面“將指導員配到連隊”，為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障，另一方面提供了統一的服務界面和端到端的解決方案。

六、效果及問題

經歷實踐探索，HRBP堅持客戶導向的工作模式，在推動人力資源管理轉型取得豐碩成果。

1.戰略推動方面。HRBP在公司戰略變革、結構優化中進行卓有成效的實踐。包括：業務外包、部門合并重組、崗位整合、崗位價值評估以及人崗匹配等工作。

2.員工關系維護方面。HRBP設立以來，結合公司重點政策、項目出臺開展現場講解300余場次。解答員工問題近2000人次。白話解讀，接地氣的現場服務得到員工廣泛認可。

3.制度建設方面。HRBP通過深入調研業務部門需求，對接新建或修訂業務部門人力資源管理制度，一方面滿足部門個性化需求，另一方面提升公司管理品質。

七、結語

面對京津冀協同發展、“一帶一路”戰略帶來的全新機遇與挑戰，作為HR從業者，需要總結經驗，思考企業人力資源管理發展方向。首先 HRBP適合點多面廣、百業聚集的管理土壤。面對業務部門工作性質差異大，員工隊伍結構復雜，HRBP提供定制化服務可以更好滿足業務需求。其次HRBP設置需要配套機制和組織改革同步到位。一是打破傳統的直線型職能式人力資源架構，把人力資源共享服務中心和人力資源專家同步設立。二是管理授權，將部分管理權利還給業務部門，激發管理活力。

（作者單位：北京首都國際機場股份有限公司）