蘭亞東：靜水流深謀破局

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和不少企業家一樣，橫琴人壽董事長蘭亞東也是一位資深的高爾夫愛好者。高爾夫有一種精神：Play the ball where it lies。意思是不管小球掉到哪里，都要用智慧、勇氣以及精湛的球技去化險為夷。蘭亞東很享受在高球運動中的這種“沉浸”狀態。“首先它要求高度自律，要遵守確定的目標和戰略，無論遇到多大的困難；第二它要求專注當下，沉醉當下，有超期的抗干擾能力；再一個是一場球打下來，你要坐下來復盤當下的狀態，尤其在壓力特別大的時候，這也是一個自我檢視的過程。”

蘭亞東，這位曾在保險業從業超過30年，一度擔任兩大保險業頭部公司高層的資深高管，在2016年選擇帶領10人團隊南下珠海籌建橫琴人壽。“過去的成功是因為平臺牛，而不是因為自己牛。既然要選擇出來，就要歸零，就要知道自己什么也不是，就要戰戰兢兢、如履薄冰地干。行業發展到今天，讓我們有機會從零開始去探索一個面向未來的東西。這是很有意思的事情。我愿意去嘗試新的東西，對未來的不確定性充滿了興奮。”

選擇“從0到1”的再起航

習近平總書記說過，偉大事業都始于夢想、基于創新、成于實干。

2016年8月23日，在人保壽險保費達到1000億的節點，原任人保壽險執行副總裁的蘭亞東乘坐飛機離開北京，到了職業生涯的下一站——橫琴人壽；他的身份也由此轉變，從人保壽險副總裁轉身成為橫琴人壽董事長。

作為一個從業近30年的資深保險人，蘭亞東的戰績常被業界稱道：9年中國人壽職業生涯，在有著國內最龐大營銷隊伍的中國人壽，他曾帶領65萬營銷隊伍實現年銷售收入900億元，為公司創造了50%的業務收入、90%的利潤；他組建銀保、個險和團險渠道，分管培訓、品牌和新渠道建設，對公司年度業務的貢獻曾經高達95%。一家公司從0到1的過程最為艱難，蘭亞東經歷了兩次，在橫琴人壽則是經歷第三次，“在一家公司從0到1的過程中，如果需要在短時間內把它做得大、還要做得快，這毫無疑問會留下很多遺憾，希望第三次我有機會去彌補那些遺憾。”

隨著資本不斷涌入保險行業，“身經百戰”的資深職業經理人成為圈內的“香餑餑”，但在蘭亞東之前，幾乎沒有一位純正的體制內成長起來的個險營銷領軍人掌舵一個完全按照市場化規則建立起來的全新的保險公司。時至今日，蘭亞東也經常被問到這個問題：為什么選擇了橫琴人壽？未來又將在橫琴人壽如何實現他的職業抱負？

橫琴人壽是唯一一家總部落地于橫琴島的壽險公司，而在其總部辦公大樓對面，正是珠海另一家法人公司久隆保險，此外由于橫琴自貿區的建立，包括國有大行、股份制銀行等都在此掛上了招牌，這里也成為了橫琴自貿區的“金融基地”。自2016年6月上旬獲批籌建，橫琴人壽一直處在媒體聚光燈下。2016年8月，蘭亞東在朋友圈留下一句：“別忘了當初為何出發”，帶著幾位合作伙伴南下珠海。

蘭亞東很清楚自己的目標，粵港澳大灣區對他來講有很強的吸引力，在北京期間便一直關注著環渤海、長三角、珠三角以及以成都和重慶為中心的西部高地四大區域。“粵港澳大灣區對我是陌生的，而橫琴恰又是自貿區，有著無限的可能性，也對我有一種吸引力，職業生涯中應該去感受一下。”選擇橫琴人壽還有一個重要原因就是和發起股東理念上的契合，五個股東，包括珠海鏵創投資管理有限公司、亨通集團有限公司、廣東明珠集團深圳投資有限公司、蘇州環亞實業有限公司、中植企業集團有限公司，各持股20%。“我和發起股東交流了許多，他們對保險業的理解、對公司未來的期待，讓我覺得我原來的很多想法有可能在這里實現。股東方也有一個觀點，即專業的事交給專業的人干。此外我們有一個共識，做一家壽險公司，一定是要做百年老店。”蘭亞東與股東之間達成了許多共識，包括對所有高管不簽訂承諾合同，不要求特殊的待遇，就是要用共同的愿景吸引人才并驅動公司可持續發展。

“中國市場的潛力給了壽險公司很大的機會，是從1到N的過程，現在是要用一段時間去重新做一次不一樣的從0到1。”在蘭亞東看來，在監管趨嚴的大環境下，不會再存在所謂的特殊公司，所有公司在一個規則透明的環境里去競爭，“我相信，有愿景、有情懷、有能力的團隊，市場和環境會給他們最公平的回報。”

橫琴人壽作為一家新公司，蘭亞東認為首要是開拓。“戰略決定我的打法”，他認為未來渠道是沒有邊界的，因此橫琴人壽在銀行、經紀公司、代理公司、中小企業以及傳統的營銷隊伍方面，都在一一嘗試。在他的主導下，橫琴人壽制定了三個三年發展規劃：第一個三年證明公司模式可行，爭取做到成本可控，投入產出有期待，這也是需要大力投入的三年；第二個三年是爭取實現盈利；第三個三年是使得股東和員工得到回報。蘭亞東將破局點選擇在家庭賬戶、科技驅動、合伙人分銷網絡三大核心戰略上，橫琴人壽迅速成為國內發展速度較快也較受關注的壽險公司之一。

以推廣家庭賬戶理念布局謀篇

橫琴人壽的吉祥物由四個藍色水滴狀玩偶構成，象征由四個不同身份組成的一個家庭。而這正是橫琴人壽對自己的定位——面向中產階層的家庭需求。“目標客戶定位于粵港澳地區的新中產階級，主要是中產階層的三口、四口之家，產品上對標港澳產品。”

2017年是眾多壽險公司的轉型之年，多項監管新規接連出臺，保險回歸本源、服務實體經濟成為重要倡導方向，如何在轉型中求得發展、實現規模和效益平衡，成為各大險企需要解決的現實問題。如打高爾夫球一樣，蘭亞東面對強者恒強的市場格局，在專注地尋找行業的破局點。

蘭亞東將2017年定義為中國保險業3.0時代的元年。在經歷過狂飆突進、野蠻生長的1.0時代和業務結構單一、渠道多元化發展的2.0時代之后，保險行業已經開始進入商業模式多元化、產品和服務以用戶為中心的3.0時代，這將會是保險行業的大變革時期，也是橫琴人壽的機遇期。當年年底，橫琴人壽發布了業內首個“一個賬戶滿足全家需求”的“家庭賬戶”保險解決方案。

為什么會選擇從家庭出發？蘭亞東認為，家庭作為中國五千年的文化之源、治國之本，只有對它的未來提供安全保證，大家才有信心感受美好生活。“保險業已經從保單為中心、客戶為中心，走向家庭為中心。在家庭生命周期里，已經有了哪些保障，有哪些不足，我們希望可以提供一個更完整的家庭保障解決方案。”家庭賬戶既是橫琴人壽破局戰略的核心支點，也符合客戶升級的保險需求。

面向業務員和個人客戶，橫琴人壽與“iHome”智能管理平臺戰略合作，建立了“家庭賬戶”平臺。在這個平臺上，有家庭核保、家庭理賠、家庭健康管理、家庭品質生活、家庭出行等服務。“家庭保險賬戶”是基于家庭全生命周期的動態持續的保險解決方案，它能夠將每個家庭成員之間的保險產品與服務有效聯動起來，能夠讓消費者以家庭為單位進行保單管理、風險測評、定制保障方案、共享服務等，前瞻性地滿足家庭保險保障和財富管理需求，實現“一個賬戶滿足全家保障需求”。同時在家庭賬戶中，還鏈接了很多與家庭相關的增值服務，包括家庭的品質生活、健康管理、親子教育、財富管理等，從而使得家庭關于保險服務的感知變得更輕松、更便捷、更全面，為消費者帶來更優的體驗與利益。在家庭賬戶平臺上，代理人與客戶的互動變得非常便利。

傳統家庭賬戶策略下，銷售員從接觸客戶，到銷售促成，到建立家庭賬戶，僅僅是一種低頻營銷手段；而在橫琴人壽的家庭賬戶策略下，銷售員從專業工具引導，到家庭風險分析和健康管理，到家庭賬戶，到持續服務，到銷售促成，更多體現一種高頻的服務，其邏輯發生著根本性的變化。從行業角度來講，“家庭保險賬戶”可以定義為一個新的模式，但這個“新”并不要求搭建一個全新的體系，其實是將已有的認知組合到一個新的邏輯框架里，讓客戶體驗更好、效率更好。

“家庭保險賬戶”是橫琴人壽中長期的戰略主線，關于“家庭保險賬戶”的設想和觀點還需要一定的時間去實踐和印證，目前已經邁開了第一步，希望以“家庭保險賬戶”為核心抓手，主動參與保險供給側結構性改革，著力改善保險供給質量，在保險3.0時代探索差異化發展的路線。實踐證明，“家庭保險賬戶”是打造價值成長型壽險公司的創新之路，它有很強的鏈接能力，能夠賦能代理人、合作伙伴，有利于形成多方合作共贏。

截至2019年11月，橫琴人壽開設20家分支機構，業務覆蓋珠海、江門、廣州、東莞、佛山、中山、惠州、 深圳、梅州、汕頭、南京等地。蘭亞東說：“未來我們如果能夠服務于幾十萬到一百萬的中產家庭，我們就可以獲得相當可觀的期繳收入，就會成為一個健康的、可持續發展的公司。”

探索面向未來的合伙型分銷網絡

經歷了近40年的跨越式發展，中國逐步成為全球最重要的新興保險市場大國。在行業轉型升級之際，如何化解不平衡、有針對性地推動轉型布局，成為推動整個保險行業邁向高質量發展的關鍵。

在蘭亞東看來，隨著監管的加強，銀保渠道將會迎來新的變化，企業需要主動順應和適應，才有可能知道未來的機會在哪里。“包括銀保渠道在內的傳統銷售渠道的邊界已經越來越模糊，最為常見的是‘渠道四化：個險渠道團險化、團險渠道個險化、銀保渠道多元化、中介渠道科技化。”蘭亞東領導下的橫琴人壽，正積極探索實踐“混合型前端”的渠道策略。

傳統的個險、銀保、團險等不同渠道之間存在壁壘，每個渠道有不同隊伍、不同產品、不同客群以及不同利益分配方式。這實際上是以產品為中心，而非客戶為中心，不能很好地提供一體化的服務。橫琴人壽自誕生之日起，就努力嘗試建立混合型前端，淡化渠道的標簽，對渠道規則進行重新設定，根據銷售產品、交易平臺、客戶來源等綜合因素的不同，來設定利益分配規則。蘭亞東表示，“這個規則將是透明化的，是定義在平臺上的。”

在保險行業3.0時代，傳統的銷售組織會產生分化，主流模式依然有效，但是會分化出一些帶有自驅動性質的小組織，比如一些工作室之類的，以適應目前整個社會的變化趨勢。蘭亞東稱之為“混合型前端”，其實質就是一種合伙型分銷網絡，是生產關系的重新塑造和優化。“因為消費者在今天的條件之下，很難基于自己的了解和認知，給自己和家庭打造一個科學、周全的風險保障體系，這一定要通過線上、線下的多種互動，有專業人員的指導才能實現，這方面，混合型前端將發揮巨大作用。”

如何協調不同的銷售渠道上的產品和服務？關鍵在于打造眾多敏感的團隊，企業也將從現在的鏈條模式變為兩極驅動模式：既從頭部驅動，也從底端驅動。

蘭亞東認為：“傳統的銷售組織會產生分化，主流金字塔式營銷模式依然有效，但是會分化出來一些帶有自驅動性質，扁平和靈活的小組織。我們已經看到代理人里有一部分在流向中介公司，有一部分主管在出來創業，成立自己的工作室。還有一部分跟保險公司達成共識以后，形成以他自主經營為主要特征，跟保險公司共同來進行專業服務的組織。產銷在分離，保險公司在走向平臺化。”

為此，橫琴人壽推行合伙型分銷網絡。在這個模式中，營銷員和保險公司就是合伙關系。由營銷員經營家庭客戶，為之提供優質的服務和專業的咨詢，而公司提供平臺和技術等支持。在這種模式下，橫琴人壽鼓勵營銷員發揮企業家精神，將家庭客戶作為終身的事業，做成一個合伙型的企業。

“我們就是想吸引和培養未來有志于服務一到兩百個家庭的營銷人員，為客戶提供長久的服務。”蘭亞東說。這種模式不僅僅局限在營銷員層面，還拓展到其他渠道方面，在橫琴人壽，營銷員、網紅、內部員工等都可以牽頭組建創業團隊，從線上到線下，通過直播、內容營銷、網絡營銷中介和商家等渠道獲取并深耕家庭客戶。

對于這些團隊，公司提供前期的資源投入、平臺支持、產品支持等。雙創團隊有18個月的孵化期，孵化期結束以后評估，如果項目成功，繼續投入，如果項目不成功，關閉這個項目，宣布失敗，團隊重新整合。

通過iBoss經營管理平臺，橫琴人壽創建了一個以合伙機制為核心，為各種形式的銷售組織，提供多種銷售模式的售前、售中、售后以及組織成長的體系支持，實現了“用人權、資源配置權等向前移，但是風控與賦能后移。”

在橫琴人壽，為了支撐前端自組織的小團隊，建立了賦能中臺。目前這樣的前端小團隊一般有三到十人不等。據蘭亞東介紹，其2019年做得最好的團隊，將銀保和經代渠道融合，期繳保費超過一個億。

在渠道發展上，橫琴人壽內部采用準創業機制，一個團隊能獲得多少資源，取決于方案是否吸引人、目標是否清晰以及判斷是否具有說服力。同時，蘭亞東也容忍失敗，“這是一個面向未來的東西，你不要希望它們有太高的成功率，有10%到20%的成長就行。”

打造科技服務新體系

“未來的金融機構可以不是科技公司，但是必須是一個數據公司。”橫琴人壽自開業起，每年都拿出大量資金、付出大量人力物力投入到科技建設中。盡管這些對于一個尚未盈利的新公司而言，無疑是較大的負擔和壓力，但蘭亞東在科技投入方面始終不遺余力。他認為，保險要融入生態和生活場景之中，企業必須要做開放平臺，連接生態。

2019年，橫琴人壽結合業務場景應用實際，開發出新一代分布式保險交易系統。該系統依托云計算和開源技術，采用分布式微服務構架，實現了壽險核心業務的全生命周期處理和線上、線下全平臺統一管理，同時基于可伸縮的系統優勢和松散耦合原則，實現了業務服務的可視化配置，大幅提升了業務處理的速度和效率，降低了業務流程管理的難度，從而有效優化了公司核心業務作業環境，推進了保險交易業務的智能化、數字化變革，幫助構建了公司內部及公司與客戶間的應用服務生態圈。

在這個系統中，橫琴人壽打造了強大的數據中臺和業務中臺。業務中臺將客戶訂單、產品，還有一些風控、運營的公共能力進行沉淀，而數據中臺則匯總來自前端的客戶和代理人等數據，它將這些數據匯集、清洗、加工和分析。不僅為業務團隊，還為前端的各種面向客戶、代理人、渠道等的應用提供有力支撐。

在強大中臺的支撐下，橫琴人壽構建了“ABC端”全方位體系：在以官網和官方微信領銜的C端，是面向公司客戶和粉絲的全方位保險服務平臺，提供全線產品直銷、一站式家庭賬戶保單服務和活動推廣及會員體系服務；I保天下、微店則面對公司的營銷員，為他們提供出單、做計劃書、展業等功能支持；哆徠咪平臺應用則面對中介公司營銷員，支持他們的展業。橫琴人壽針對渠道的平臺可以快速鏈接中小商家，利用他們的場景，推廣橫琴人壽產品的開放平臺。此外，還有針對核心客戶企業的平臺，面向代理人和消費者的家庭賬戶平臺等等。

至此，前端多個應用，后端一站式強大中臺模式已經初見雛形。在蘭亞東心中，這個模式是開放的，是中介公司代理人和外部商家等都可用的。

在做開放平臺過程中，面對海量的互聯網生態，如何解決產品供應的問題？為此橫琴人壽打造了三個產品團隊。“當你的所有交易和管理行為都被數字化后，你就能夠產生數據資產，帶來商業洞察，才能實現產品的個性化。所以我們高管要有數據思維，扎扎實實地將基礎工作做好，培養數字化人才。”

在科技驅動過程中，蘭亞東將客戶體驗視為終極目標。蘭亞東對科技中心的要求是，“不要因為用什么領先的技術而感到興奮，而是為解決了客戶問題、提升客戶體驗而興奮。”

要有打造百年老店的追求

“要做能夠穿透時間周期的公司，就必須要有自己的價值觀和社會使命。”蘭亞東認為，一個企業、一個團隊、一個個人，只要抱有堅定且遠大的目標，主動擁抱變化、不斷改變自己以順應時代要求，就能夠更加從容淡定的面對快速變化的環境。在他的心目中，橫琴人壽要成為一家百年老店，這也是橫琴人壽探索行業破局點的目標。

社會使命是百年老店的終極追求。在蘭亞東倡導下，“聚焦民生，扶危濟困”成為橫琴人壽的社會使命。“當企業遇到風浪，只有社會使命才能凝聚人心，讓它屹立不倒。”

在2018年年初，蘭亞東為橫琴人壽制訂了八字方針：正心、明道、優術、合眾。在他看來，對于一家新起步的保險公司而言，最重要的是要明白：保險業既有與其他行業類似的一面，但也同時具備自己獨特的一面。最大的不同之一，就是保險業需要從一開始就定位于創百年老店。

新冠肺炎疫情在湖北乃至全國肆虐之際，眾多企業投入到這場沒有硝煙的防控阻擊戰中，橫琴人壽是行動得比較早的保險公司。

疫情發生后，橫琴人壽管理層認為“抗疫”不單單是出錢出力，而是全方位的協同作戰，除了籌集物資支援疫情地區、“捐贈家庭保險”來馳援抗疫一線、第一時間發布全方位應急預案提升客戶保障之外，公司推出保險行業首個《新型冠狀病毒身心防護手冊》。該手冊由橫琴人壽聯合外部專業機構共同編寫，分“防控篇”和“安心篇”兩個部分，從新冠病毒的科學認識、衛生防護、感染應對、就醫指南，以及壓力自測、焦慮舒緩、心理自我調節等進行了全方位的普及，并提供了諸多實用方法，能夠很好地幫助民眾進行疫情防護、應對并提高心理免疫力。同時，橫琴人壽還組織并招募了專業心理咨詢師，面向員工、客戶和社會提供免費心理援助服務，幫助他們緩解心理壓力；此外，還聯合京東、益寶計劃等開展“守護逆行者”行動，為承受社會正常運轉巨大壓力的快遞小哥、積極參與抗疫的愛心公益人士等提供保障。

在蘭亞東看來，保險從業者是需要有情懷的。“這不僅僅能夠體現橫琴人壽的社會使命，更可以提升員工使命感和榮譽感，讓他們放下小我，心系客戶和社會。這是我們破局未來，錨定百年之本。”