關于人力資源共享服務中心運行優(yōu)化研究

趙雪旭

摘要：人力資源共享服務中心在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中發(fā)揮的價值已得到普遍認可，在中國企業(yè)已形成了人力資源“共享潮”。本文主要從人力資源共享服務中心相關理論、建立價值，發(fā)展演進、以及運行優(yōu)化的必要性和可行性角度進行研究。

關鍵詞：人力資源共享服務中心;價值;優(yōu)化

一、人力資源共享服務中心理論演進

人力資源管理經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)型，從人事行政管理到人力資源職能管理，到戰(zhàn)略人力資源管理，產(chǎn)生了很多HR從業(yè)者耳熟能詳?shù)脑~匯，如“六大模塊”，“四角色”，“三支柱模型”。

（一）人力資源“六大模塊”

傳統(tǒng)的人力資源部的運作模式是按六大模塊的功能劃分，一般含人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理，每個職能塊既負責政策制定，執(zhí)行，也負責事務性支持（例如薪酬管理涉及薪資核算發(fā)放、報表統(tǒng)計、方案撰寫、制度優(yōu)化等）。

六大模塊的職能式分工，每個模塊都有對應的一套工作標準，強調(diào)從理論上將工作細分，是傳統(tǒng)組織設計模式的產(chǎn)物，六大模塊以工作職能過程為導向，衡量工作績效的指標往往也是過程指標。優(yōu)勢是分工比較明確，有利于鉆研細分專業(yè)的知識成為相關細分專業(yè)領域的專家。弊端是容易產(chǎn)生各自為政，醉心于本專業(yè)，從而忽視目標、本末倒置。

在企業(yè)經(jīng)營形式嚴峻，內(nèi)外部客戶需求多變的當下，脫離業(yè)務和戰(zhàn)略的六大模塊顯然已無法最大化人力資源管理的價值。

（二）HR“四角色”。1997年，人力資源管理大師戴維尤里奇提出的四角色模型至今仍深入人心，他指出“人力資源管理需要重新定義價值理念，人力資源管理的意義在于能夠為企業(yè)創(chuàng)造多大的價值，為客戶、投資人、員工等利益相關者提供多大的價值”。HR四個角色分別是：戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒、員工代言人、行政專家。

戰(zhàn)略伙伴：HR應是企業(yè)戰(zhàn)略決策的主動參與者，能主動提供基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案，實現(xiàn)將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。

變革先鋒：人力資源應當主動組織變革，思考組織機構如何配套、組織流程如何跟進、人員能力如何發(fā)展等，而不僅是跟隨指示。

員工代言人：人力資源要懂得如何激發(fā)員工的潛能，抑制人性的弱點，關注員工的工作和成長的環(huán)境，成為員工與管理者間的潤滑劑，關注勞資雙方利益的平衡，幫助企業(yè)打造良好的雇傭關系，實現(xiàn)雙贏。

行政專家：人力資源需致力于提高自身和整個組織的工作效率。

HR四角色缺一不可，否則無法在組織中真正達成有價值的目標。

（三）三支柱模型

人力資源管理的三支柱模型旨在通過重塑人力資源管理職能及其責任主體，以發(fā)揮人力資源管理的價值效能，三支柱模型的本質(zhì)是重新進行HR部門的角色定位。其中，HRCOE（人力資源專家中心）是戰(zhàn)略層面，負責系統(tǒng)性的頂層設計，旨在保證人力資源管理方案的卓越;HRBP（人力資源業(yè)務合作伙伴）是戰(zhàn)術層面，通過挖掘和滿足業(yè)務部門的需求，來保證人力資源支撐業(yè)務發(fā)展。HRSSC（人力資源共享服務中心）是操作層面，通過解決人力資源常規(guī)問題，意在保證人力資源運營科學有效;這三個支柱把握住人力資源管理的根基，使其最大程度地發(fā)揮作用和價值。

二、人力資源共享服務中心含義和價值

人力資源共享服務中心（以下簡稱“HRSSC”），源自“共享服務”理念，將原本分散于不同業(yè)務單元的事務型工作集中起來，交給專業(yè)的人士打理，從而節(jié)約成本，提高效率，本質(zhì)是由信息及網(wǎng)絡技術推動的運作管理模式的變革和創(chuàng)新。在HR三支柱中為COE戰(zhàn)略、政策和流程的制定提供基礎資料，讓HRBP更聚焦于溝通、解決方案和支持業(yè)務的工作，它的有效性依賴于組織戰(zhàn)略的支持、強有力的技術支撐和專業(yè)的人才。

HRSSC建立的價值主要有：

（一）提升運營效率與服務規(guī)模，降低運營成本

傳統(tǒng)的集團企業(yè)分散的HR運營作業(yè)模式下，每個分支機構都有自己的后臺運營，企業(yè)在各地的資源和專業(yè)技能很少共享，因此無法實現(xiàn)規(guī)模效益;各機構HR運營和服務標準不一，服務職能和中后臺專業(yè)功能交錯在一起，極易引起對服務關注不足。

通過集團范圍內(nèi)建立HRSSC，利用信息技術支持，實現(xiàn)標準化、規(guī)模化、專業(yè)化，可以更好的提升HR運營質(zhì)量、服務效率和服務規(guī)模，在未來服務的企業(yè)和員工數(shù)量與規(guī)模增長的情況下實現(xiàn)運營成本可控。

（二）有效防控風險

HRSSC通過集中作業(yè)，建立標準化、專業(yè)化的服務體系，增強管理中的合規(guī)操作，強化集團的風險管理能力。“前后臺”的作業(yè)流程，可以減輕前端操作層面的業(yè)務壓力，集中作業(yè)的后臺可以快速傳達統(tǒng)一指令、有效管控合規(guī)操作，增強集團的統(tǒng)一管控。

（三）推動HR轉(zhuǎn)型

HRSSC發(fā)展至今，其建設目標已不僅僅局限于降低運營成本、提高服務質(zhì)量等方面，隨著共享服務的發(fā)展，如何讓HRSSC的價值提升是更多企業(yè)思考的問題，根據(jù)德勤2020年5月份發(fā)布的人力資源共享服務的調(diào)研報告顯示，推進HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型及HR戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為HRSSC主要目的之一，對于基礎服務于運營效率的保障、對于個性化體驗的關注、對于團隊人員數(shù)字化能力需求以及對于領先技術應用的引入與拓展成為HRSSC優(yōu)化關注的重點。

三、人力資源共享服務中心的發(fā)展和演進

（一）起步、成熟、卓越

基于企業(yè)共享戰(zhàn)略、行業(yè)HR管理特點、業(yè)務人員發(fā)展需求的不同，企業(yè)HRSSC普遍存在三大形態(tài)，即HRSSC1.0、HRSSC2.0、HRSSC3.0。

1.0起步階段：剛搭建并運營HRSSC。負責大量HR事務的標準化和集約化，重點關注HR成本優(yōu)化和運營管控。

2.0成熟階段：各項職能基本完善，內(nèi)部流程、標準均已經(jīng)建立。加強功能擴展、服務提升和自助服務;關注員工滿意度和風險控制。

3.0卓越階段：在2.0成熟階段的基礎之上，在某項工作上特別突出或有特色，如能較好地應用大數(shù)據(jù)甚至建模等。關心新技術的應用、靈活用工、內(nèi)外平臺一體化、決策支持等;關注人力資本管理價值創(chuàng)造等。

（二）事務處理中心到卓越中心

HRSSC通常扮演員工呼叫中心、HR流程事務處理中心、HRSSC運營管理中心的角色，來實現(xiàn)提供服務需求，承接COE發(fā)起的主流程的行政事務部分，提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術和供應商的管理支持。

根據(jù)德勤2020年中國地區(qū)人力資源共享服務調(diào)研報告顯示，在服務內(nèi)容上，多數(shù)建立HRSSC的企業(yè)仍以傳統(tǒng)的基礎人事手續(xù)辦理、算發(fā)薪、社保以及咨詢服務作為HRSSC的主要服務內(nèi)容，將HRSSC定位于事務性服務角色。但進入2020年，隨著信息化、數(shù)字化的持續(xù)推進，無論是從自上而下的企業(yè)內(nèi)部管理需要，還是自下而上的員工服務體驗訴求，人員信息的線上化、移動化、數(shù)據(jù)化都成為了企業(yè)向前邁進的必備環(huán)節(jié)。人事系統(tǒng)管理、數(shù)據(jù)管理開始成為HRSSC的重要服務內(nèi)容之一，在兼顧基礎服務的同時，拓展專業(yè)服務范圍，拔高人力資源共享服務的定位。HRSSC已不再是事務處理中心，而是能為業(yè)務提供價值的服務中心或卓越中心。

（三）由物理集中到分層服務集約共享

一般而言HRSSC肩負提供高效、高質(zhì)量、成本最佳服務的使命，是效率的推動者。建立前提是業(yè)務的集中化、標準化、自動化，產(chǎn)生效益的關鍵點在于規(guī)模化。

HRSSC運作模式總結(jié)概括為：

第一、物理集中

從傳統(tǒng)職能式的分散管理到集中共享服務，最大化經(jīng)濟效益。企業(yè)往往會建立“人力資源共享服務大廳”，將辦事人員集中到大廳，業(yè)務單元內(nèi)做一定程度的共享。集中辦公對于企業(yè)來說，在加強風管控和提高運營效率以及建立品牌效應上效果顯著。

對于員工來說，不必分別前往多個HR部門去辦理業(yè)務，通過共享服務大廳窗口柜臺，一站辦理。但是此種模式下沒有充分打破組織壁壘，仍存在資源浪費和職能重疊的問題，盡管如此對于提高人服比來說，共享的效果已初步顯現(xiàn)。

第二、集約共享

IT技術發(fā)展趨于成熟，為自動化和遠程服務提供了可能，通過將“面對面”的服務方式升級成分層處理，進一步提升運作效率。

第一層是自助服務，例如員工查詢工資、了解相關人事政策等都可以通過這一層的服務獲取，一般自助服務可以解決66%的業(yè)務量。第二層是呼叫中心，通過服務代表解答標準化的問題，這一層可以解決28%的業(yè)務量;第三層是共享服務中心的專員，負責解答非標準問題，這一層可以解決5%的業(yè)務量。通過升級模式，最后升級到COE的業(yè)務不超過1%，這些問題往往和政策設計相關。

四、人力資源共享服務中心運行優(yōu)化的障礙。

（一）組織架構和運作模式。

大多數(shù)企業(yè)仍以傳統(tǒng)的直線職能制為主，在這種管理模式下，層級較多，官本位思想嚴重，直接面對客戶的基層服務人員的考核結(jié)果由直線領導決定，以客戶為導向只能是個口號，無法貫徹執(zhí)行，“自上而下”的治理模式，與SSC宣傳的服務精神相違背。

另一方面，決策層對于客戶需求不了解，反應緩慢導致SSC僅僅停留在重視效率的工業(yè)時代，很難升級到注重平臺、產(chǎn)品化和個性化的員工服務的2.0階段。

（二）技術和系統(tǒng)的支持。

HRSSC僅僅停留在事務性工作標準化、標準化工作的流程化，企業(yè)在享受到共享服務的巨大成果之后，需要通過新技術的引入、繼續(xù)推動流程化工作的信息化、信息化工作的數(shù)字化，打造高科技、高價值、高體驗的HRSSC。只有依托數(shù)據(jù)和平臺的支持，才能由SSC升級為SDC。

（三）人員認知和能力。第一、很多企業(yè)缺失HRSSC或者不重視HRSSC，在三支柱中HRSSC缺乏話語權，有的企業(yè)SSC減少到一個“指南”的角色。對于HRSSC的普遍認知有：HR最最基礎的崗位，無價值的重復性勞動，對人的任職要求低，誰都可以做，崗位的價值很低，被機器取代，職業(yè)沒有前景等。這些因素導致SSC員工缺乏對于本專業(yè)的信心，僅把工作當成被動的交差，沒有提供產(chǎn)品和服務的意識，這限制了SSC工作氛圍盤活，“自下而上”充分挖掘客戶的需求，提升客戶體驗的機會。

第二、共享意識不強。大公司里，部門之間各自為政，共享數(shù)據(jù)和信息的意識還沒有成為慣性，很多員工不愿為非KPI的工作量付出額外的時間和精力，SSC數(shù)據(jù)準確性和及時性受到影響。

第三、HRSSC對于從業(yè)人員能力要求更高。HRSSC屬于新的組織結(jié)構和經(jīng)營管理模式，當人與組織的關系重構時，HRSSC的管理者需要建立起新的思維體系和能力體系，去考慮如何適應企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展、人才競爭的要求，去思考戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展所需的人力資源產(chǎn)品與服務，滿足企業(yè)和員工的需求，為企業(yè)提高效能持續(xù)做出貢獻，讓人力資源部真正實現(xiàn)較低層次升華到戰(zhàn)略管理層次。另外，HRSSC基層員工需要有人力資源的相關知識，又需要懂技術，還要有很強的服務意識，這方面的人才相對比較缺乏。

五、HRSSC運行優(yōu)化的必要性和可行性分析。

首先，HRSSC建立是人力資源轉(zhuǎn)型的需要。

面對動蕩不安的國際形勢、激烈的外部競爭環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構優(yōu)化升級的壓力，企業(yè)只有主動出擊尋求降本增效和轉(zhuǎn)型之路，才能獲得生存。作為組織競爭的手段之一，人力資源部被寄予眾望。在德勤發(fā)布的《2020年中國地區(qū)人力資源共享服務調(diào)研報告》中提出德勤人力資源轉(zhuǎn)型四階段。1.0線上化：將人力資源基礎模塊信息從線下轉(zhuǎn)移至線上，實現(xiàn)規(guī)范的運營與效率提升;2.0體驗化：優(yōu)化并提升人力資源流程的效率和體驗;3.0數(shù)字化：強化信息技術的使用，嵌入移動端、大數(shù)據(jù)，增強員工體驗。4.0智慧化：打造數(shù)字化的運營平臺，為業(yè)務提供科學、有效的預測與分析。

HRSSC并非簡單的共享，真正價值不在于節(jié)省人力、節(jié)省費用，HRSSC作為HR三支柱的“底座”，是組織變革、整個人力資源系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型變革的基石。

其次，HRSSC價值提升成為發(fā)展趨勢。

HRSSC模式的落成得到了企業(yè)廣泛認可，同時也充分驗證了人力資源轉(zhuǎn)型對推進集團戰(zhàn)略實施的重要價值。

在和致眾成發(fā)布的《2019-2020中國人力資源轉(zhuǎn)型趨勢展望》報告中顯示，還未進行人力資源共享模式的參調(diào)企業(yè)占比63.35%;已建立完善共享模式的企業(yè)占比9.47%;已開始著手建設人力資源共享模式，但還未建立成熟體系的企業(yè)占比27.18%。說明，當前大多數(shù)企業(yè)對于人力資源共享服務模式的理念與實踐還在探索，有待進一步應用。已經(jīng)開始建立共享服務模式的企業(yè)需要進一步將其完善。

如何能進一步提升共享服務中心的戰(zhàn)略價值，加快建設速度，以轉(zhuǎn)型的專業(yè)角度合理規(guī)劃設計人力資源運營模式，是很多目前已轉(zhuǎn)型的企業(yè)面臨的共同問題和未來探索方向。

從HRSSC優(yōu)化的可行性角度，隨著觀念的變革、技術的引入、流程持續(xù)優(yōu)化，對于人員發(fā)展的重視、HR三支柱運作模式的不斷優(yōu)化提升，特別是企業(yè)不斷地探索實踐以及最優(yōu)實踐的不斷涌現(xiàn)，使得HRSSC優(yōu)化升級有了強有力的支持體系和多樣可行的優(yōu)化思路。本文將通過簡單介紹騰訊HRSDC的實踐來舉例說明HRSSC優(yōu)化的可行性。

騰訊作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，它的SDC涵蓋HR信息系統(tǒng)建設、HR系統(tǒng)開發(fā)中心、運營服務中心、以及區(qū)域人力資源中心。騰訊的SDC是自下而上發(fā)展起來的。通過對集團范圍內(nèi)共性需求進行整合，依托產(chǎn)品化、體系化、信息化的共享交付平臺，為業(yè)務、員工、和HR伙伴提供超出預期的一站式整體解決方案。

騰訊HRSDC是HRSSC中國本土化的代表性實踐，是很多企業(yè)HRSSC優(yōu)化的方向。根據(jù)行業(yè)調(diào)研報告和最佳實踐分享發(fā)現(xiàn)，各企業(yè)對于HRSSC優(yōu)化升級主要是通過流程持續(xù)精進、信息技術的提升、共享服務人員能力的提升、交付模式的提升、共享服務內(nèi)容拓展幾方面來進行的。

身處VUCA時代，最佳實踐是靠不住的，HRSSC如何優(yōu)化運營最有效，每個企業(yè)都應該結(jié)合自身情況去探索和實現(xiàn)突破，主動變革，不斷提升自我價值是HRSSC管理者和從業(yè)人員永恒的主題。

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