關于人力資源共享服務中心運行優化研究

趙雪旭

摘要：人力資源共享服務中心在企業戰略轉型中發揮的價值已得到普遍認可，在中國企業已形成了人力資源“共享潮”。本文主要從人力資源共享服務中心相關理論、建立價值，發展演進、以及運行優化的必要性和可行性角度進行研究。

關鍵詞：人力資源共享服務中心;價值;優化

一、人力資源共享服務中心理論演進

人力資源管理經歷了三次轉型，從人事行政管理到人力資源職能管理，到戰略人力資源管理，產生了很多HR從業者耳熟能詳的詞匯，如“六大模塊”，“四角色”，“三支柱模型”。

（一）人力資源“六大模塊”

傳統的人力資源部的運作模式是按六大模塊的功能劃分，一般含人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理，每個職能塊既負責政策制定，執行，也負責事務性支持（例如薪酬管理涉及薪資核算發放、報表統計、方案撰寫、制度優化等）。

六大模塊的職能式分工，每個模塊都有對應的一套工作標準，強調從理論上將工作細分，是傳統組織設計模式的產物，六大模塊以工作職能過程為導向，衡量工作績效的指標往往也是過程指標。優勢是分工比較明確，有利于鉆研細分專業的知識成為相關細分專業領域的專家。弊端是容易產生各自為政，醉心于本專業，從而忽視目標、本末倒置。

在企業經營形式嚴峻，內外部客戶需求多變的當下，脫離業務和戰略的六大模塊顯然已無法最大化人力資源管理的價值。

（二）HR“四角色”。1997年，人力資源管理大師戴維尤里奇提出的四角色模型至今仍深入人心，他指出“人力資源管理需要重新定義價值理念，人力資源管理的意義在于能夠為企業創造多大的價值，為客戶、投資人、員工等利益相關者提供多大的價值”。HR四個角色分別是：戰略伙伴、變革先鋒、員工代言人、行政專家。

戰略伙伴：HR應是企業戰略決策的主動參與者，能主動提供基于企業戰略發展的人力資源規劃及系統解決方案，實現將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動當中，使人力資源與企業戰略相結合。

變革先鋒：人力資源應當主動組織變革，思考組織機構如何配套、組織流程如何跟進、人員能力如何發展等，而不僅是跟隨指示。

員工代言人：人力資源要懂得如何激發員工的潛能，抑制人性的弱點，關注員工的工作和成長的環境，成為員工與管理者間的潤滑劑，關注勞資雙方利益的平衡，幫助企業打造良好的雇傭關系，實現雙贏。

行政專家：人力資源需致力于提高自身和整個組織的工作效率。

HR四角色缺一不可，否則無法在組織中真正達成有價值的目標。

（三）三支柱模型

人力資源管理的三支柱模型旨在通過重塑人力資源管理職能及其責任主體，以發揮人力資源管理的價值效能，三支柱模型的本質是重新進行HR部門的角色定位。其中，HRCOE（人力資源專家中心）是戰略層面，負責系統性的頂層設計，旨在保證人力資源管理方案的卓越;HRBP（人力資源業務合作伙伴）是戰術層面，通過挖掘和滿足業務部門的需求，來保證人力資源支撐業務發展。HRSSC（人力資源共享服務中心）是操作層面，通過解決人力資源常規問題，意在保證人力資源運營科學有效;這三個支柱把握住人力資源管理的根基，使其最大程度地發揮作用和價值。

二、人力資源共享服務中心含義和價值

人力資源共享服務中心（以下簡稱“HRSSC”），源自“共享服務”理念，將原本分散于不同業務單元的事務型工作集中起來，交給專業的人士打理，從而節約成本，提高效率，本質是由信息及網絡技術推動的運作管理模式的變革和創新。在HR三支柱中為COE戰略、政策和流程的制定提供基礎資料，讓HRBP更聚焦于溝通、解決方案和支持業務的工作，它的有效性依賴于組織戰略的支持、強有力的技術支撐和專業的人才。

HRSSC建立的價值主要有：

（一）提升運營效率與服務規模，降低運營成本

傳統的集團企業分散的HR運營作業模式下，每個分支機構都有自己的后臺運營，企業在各地的資源和專業技能很少共享，因此無法實現規模效益;各機構HR運營和服務標準不一，服務職能和中后臺專業功能交錯在一起，極易引起對服務關注不足。

通過集團范圍內建立HRSSC，利用信息技術支持，實現標準化、規模化、專業化，可以更好的提升HR運營質量、服務效率和服務規模，在未來服務的企業和員工數量與規模增長的情況下實現運營成本可控。

（二）有效防控風險

HRSSC通過集中作業，建立標準化、專業化的服務體系，增強管理中的合規操作，強化集團的風險管理能力。“前后臺”的作業流程，可以減輕前端操作層面的業務壓力，集中作業的后臺可以快速傳達統一指令、有效管控合規操作，增強集團的統一管控。

（三）推動HR轉型

HRSSC發展至今，其建設目標已不僅僅局限于降低運營成本、提高服務質量等方面，隨著共享服務的發展，如何讓HRSSC的價值提升是更多企業思考的問題，根據德勤2020年5月份發布的人力資源共享服務的調研報告顯示，推進HR數字化轉型及HR戰略轉型成為HRSSC主要目的之一，對于基礎服務于運營效率的保障、對于個性化體驗的關注、對于團隊人員數字化能力需求以及對于領先技術應用的引入與拓展成為HRSSC優化關注的重點。

三、人力資源共享服務中心的發展和演進

（一）起步、成熟、卓越

基于企業共享戰略、行業HR管理特點、業務人員發展需求的不同，企業HRSSC普遍存在三大形態，即HRSSC1.0、HRSSC2.0、HRSSC3.0。

1.0起步階段：剛搭建并運營HRSSC。負責大量HR事務的標準化和集約化，重點關注HR成本優化和運營管控。

2.0成熟階段：各項職能基本完善，內部流程、標準均已經建立。加強功能擴展、服務提升和自助服務;關注員工滿意度和風險控制。

3.0卓越階段：在2.0成熟階段的基礎之上，在某項工作上特別突出或有特色，如能較好地應用大數據甚至建模等。關心新技術的應用、靈活用工、內外平臺一體化、決策支持等;關注人力資本管理價值創造等。

（二）事務處理中心到卓越中心

HRSSC通常扮演員工呼叫中心、HR流程事務處理中心、HRSSC運營管理中心的角色，來實現提供服務需求，承接COE發起的主流程的行政事務部分，提供質量、內控、數據、技術和供應商的管理支持。

根據德勤2020年中國地區人力資源共享服務調研報告顯示，在服務內容上，多數建立HRSSC的企業仍以傳統的基礎人事手續辦理、算發薪、社保以及咨詢服務作為HRSSC的主要服務內容，將HRSSC定位于事務性服務角色。但進入2020年，隨著信息化、數字化的持續推進，無論是從自上而下的企業內部管理需要，還是自下而上的員工服務體驗訴求，人員信息的線上化、移動化、數據化都成為了企業向前邁進的必備環節。人事系統管理、數據管理開始成為HRSSC的重要服務內容之一，在兼顧基礎服務的同時，拓展專業服務范圍，拔高人力資源共享服務的定位。HRSSC已不再是事務處理中心，而是能為業務提供價值的服務中心或卓越中心。

（三）由物理集中到分層服務集約共享

一般而言HRSSC肩負提供高效、高質量、成本最佳服務的使命，是效率的推動者。建立前提是業務的集中化、標準化、自動化，產生效益的關鍵點在于規模化。

HRSSC運作模式總結概括為：

第一、物理集中

從傳統職能式的分散管理到集中共享服務，最大化經濟效益。企業往往會建立“人力資源共享服務大廳”，將辦事人員集中到大廳，業務單元內做一定程度的共享。集中辦公對于企業來說，在加強風管控和提高運營效率以及建立品牌效應上效果顯著。

對于員工來說，不必分別前往多個HR部門去辦理業務，通過共享服務大廳窗口柜臺，一站辦理。但是此種模式下沒有充分打破組織壁壘，仍存在資源浪費和職能重疊的問題，盡管如此對于提高人服比來說，共享的效果已初步顯現。

第二、集約共享

IT技術發展趨于成熟，為自動化和遠程服務提供了可能，通過將“面對面”的服務方式升級成分層處理，進一步提升運作效率。

第一層是自助服務，例如員工查詢工資、了解相關人事政策等都可以通過這一層的服務獲取，一般自助服務可以解決66%的業務量。第二層是呼叫中心，通過服務代表解答標準化的問題，這一層可以解決28%的業務量;第三層是共享服務中心的專員，負責解答非標準問題，這一層可以解決5%的業務量。通過升級模式，最后升級到COE的業務不超過1%，這些問題往往和政策設計相關。

四、人力資源共享服務中心運行優化的障礙。

（一）組織架構和運作模式。

大多數企業仍以傳統的直線職能制為主，在這種管理模式下，層級較多，官本位思想嚴重，直接面對客戶的基層服務人員的考核結果由直線領導決定，以客戶為導向只能是個口號，無法貫徹執行，“自上而下”的治理模式，與SSC宣傳的服務精神相違背。

另一方面，決策層對于客戶需求不了解，反應緩慢導致SSC僅僅停留在重視效率的工業時代，很難升級到注重平臺、產品化和個性化的員工服務的2.0階段。

（二）技術和系統的支持。

HRSSC僅僅停留在事務性工作標準化、標準化工作的流程化，企業在享受到共享服務的巨大成果之后，需要通過新技術的引入、繼續推動流程化工作的信息化、信息化工作的數字化，打造高科技、高價值、高體驗的HRSSC。只有依托數據和平臺的支持，才能由SSC升級為SDC。

（三）人員認知和能力。第一、很多企業缺失HRSSC或者不重視HRSSC，在三支柱中HRSSC缺乏話語權，有的企業SSC減少到一個“指南”的角色。對于HRSSC的普遍認知有：HR最最基礎的崗位，無價值的重復性勞動，對人的任職要求低，誰都可以做，崗位的價值很低，被機器取代，職業沒有前景等。這些因素導致SSC員工缺乏對于本專業的信心，僅把工作當成被動的交差，沒有提供產品和服務的意識，這限制了SSC工作氛圍盤活，“自下而上”充分挖掘客戶的需求，提升客戶體驗的機會。

第二、共享意識不強。大公司里，部門之間各自為政，共享數據和信息的意識還沒有成為慣性，很多員工不愿為非KPI的工作量付出額外的時間和精力，SSC數據準確性和及時性受到影響。

第三、HRSSC對于從業人員能力要求更高。HRSSC屬于新的組織結構和經營管理模式，當人與組織的關系重構時，HRSSC的管理者需要建立起新的思維體系和能力體系，去考慮如何適應企業戰略、業務發展、人才競爭的要求，去思考戰略業務發展所需的人力資源產品與服務，滿足企業和員工的需求，為企業提高效能持續做出貢獻，讓人力資源部真正實現較低層次升華到戰略管理層次。另外，HRSSC基層員工需要有人力資源的相關知識，又需要懂技術，還要有很強的服務意識，這方面的人才相對比較缺乏。

五、HRSSC運行優化的必要性和可行性分析。

首先，HRSSC建立是人力資源轉型的需要。

面對動蕩不安的國際形勢、激烈的外部競爭環境以及產業結構優化升級的壓力，企業只有主動出擊尋求降本增效和轉型之路，才能獲得生存。作為組織競爭的手段之一，人力資源部被寄予眾望。在德勤發布的《2020年中國地區人力資源共享服務調研報告》中提出德勤人力資源轉型四階段。1.0線上化：將人力資源基礎模塊信息從線下轉移至線上，實現規范的運營與效率提升;2.0體驗化：優化并提升人力資源流程的效率和體驗;3.0數字化：強化信息技術的使用，嵌入移動端、大數據，增強員工體驗。4.0智慧化：打造數字化的運營平臺，為業務提供科學、有效的預測與分析。

HRSSC并非簡單的共享，真正價值不在于節省人力、節省費用，HRSSC作為HR三支柱的“底座”，是組織變革、整個人力資源系統的轉型變革的基石。

其次，HRSSC價值提升成為發展趨勢。

HRSSC模式的落成得到了企業廣泛認可，同時也充分驗證了人力資源轉型對推進集團戰略實施的重要價值。

在和致眾成發布的《2019-2020中國人力資源轉型趨勢展望》報告中顯示，還未進行人力資源共享模式的參調企業占比63.35%;已建立完善共享模式的企業占比9.47%;已開始著手建設人力資源共享模式，但還未建立成熟體系的企業占比27.18%。說明，當前大多數企業對于人力資源共享服務模式的理念與實踐還在探索，有待進一步應用。已經開始建立共享服務模式的企業需要進一步將其完善。

如何能進一步提升共享服務中心的戰略價值，加快建設速度，以轉型的專業角度合理規劃設計人力資源運營模式，是很多目前已轉型的企業面臨的共同問題和未來探索方向。

從HRSSC優化的可行性角度，隨著觀念的變革、技術的引入、流程持續優化，對于人員發展的重視、HR三支柱運作模式的不斷優化提升，特別是企業不斷地探索實踐以及最優實踐的不斷涌現，使得HRSSC優化升級有了強有力的支持體系和多樣可行的優化思路。本文將通過簡單介紹騰訊HRSDC的實踐來舉例說明HRSSC優化的可行性。

騰訊作為一家互聯網公司，它的SDC涵蓋HR信息系統建設、HR系統開發中心、運營服務中心、以及區域人力資源中心。騰訊的SDC是自下而上發展起來的。通過對集團范圍內共性需求進行整合，依托產品化、體系化、信息化的共享交付平臺，為業務、員工、和HR伙伴提供超出預期的一站式整體解決方案。

騰訊HRSDC是HRSSC中國本土化的代表性實踐，是很多企業HRSSC優化的方向。根據行業調研報告和最佳實踐分享發現，各企業對于HRSSC優化升級主要是通過流程持續精進、信息技術的提升、共享服務人員能力的提升、交付模式的提升、共享服務內容拓展幾方面來進行的。

身處VUCA時代，最佳實踐是靠不住的，HRSSC如何優化運營最有效，每個企業都應該結合自身情況去探索和實現突破，主動變革，不斷提升自我價值是HRSSC管理者和從業人員永恒的主題。

參考文獻：

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