商業(yè)銀行基層支行人力資源管理對(duì)策研究

張偉

摘要：近年來(lái)，隨著外資銀行的不斷進(jìn)駐和互聯(lián)網(wǎng)金融的大力發(fā)展，商業(yè)銀行面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨激烈。基層支行作為商業(yè)銀行參與市場(chǎng)的最基本單元和最前線(xiàn)機(jī)構(gòu)，是商業(yè)銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的集中體現(xiàn)。但目前，商業(yè)銀行基層支行在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中遇到了諸多問(wèn)題，其中面對(duì)金融業(yè)務(wù)線(xiàn)上化和大數(shù)據(jù)化，如何進(jìn)行人力資源適應(yīng)性變革是一個(gè)重要課題，本文結(jié)合商業(yè)銀行的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，就目前遇到的問(wèn)題進(jìn)行歸納，并嘗試性的提出部分解決方案。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;基層支行;人力資源管理;對(duì)策

一、前言

隨著外資銀行的不斷進(jìn)駐和互聯(lián)網(wǎng)金融的大力發(fā)展，商業(yè)銀行的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ胶徒?jīng)營(yíng)環(huán)境正發(fā)生著重大變化，一方面是客戶(hù)消費(fèi)習(xí)慣的變化，越來(lái)越多的客戶(hù)習(xí)慣了支付寶、微信支付等線(xiàn)上支付結(jié)算工作，習(xí)慣于網(wǎng)上完成金融交易業(yè)務(wù);另一方面是銀行的盈利模式也在發(fā)生重大變化，利差的不斷收展影響了商業(yè)銀行的主營(yíng)業(yè)務(wù)渠道。上述兩方面的變化對(duì)商業(yè)銀行，特別是基層支行的人力資源管理產(chǎn)生了巨大影響，商業(yè)銀行基層支行需要結(jié)合實(shí)際情況，主動(dòng)進(jìn)行人力資源管理變革，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)模式的巨大改變。

二、商業(yè)銀行基層支行人力資源管理面對(duì)的困難

結(jié)合商業(yè)銀行基層支行實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，目前主要存在以下幾方面困難：

2.1商業(yè)銀行基層支行人員素質(zhì)相對(duì)不高

基層支行一直以來(lái)的主要功能是存儲(chǔ)和放貸，是上級(jí)支行執(zhí)行信貸職能的主要窗口，因此一直以來(lái)，基層支行人員的素質(zhì)和能力就相對(duì)較低。產(chǎn)生的原因主要有三點(diǎn)，一是高素質(zhì)人員更愿意留在核心城市或省市分行，因此愿意留在基層支行的人員相對(duì)較少，在招錄端的能力要求就相對(duì)要弱;二是基層支行的業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品功能都相對(duì)單一，員工日常接觸的產(chǎn)品和服務(wù)都相對(duì)簡(jiǎn)單，因此無(wú)法從實(shí)質(zhì)上提升個(gè)人能力;三是基層支行存在人員流動(dòng)性較大的特點(diǎn)，銀行間相互挖人的情況是業(yè)界的常態(tài)，基層行員工更是各行挖人的重點(diǎn)，人員的不穩(wěn)定也影響了基層行隊(duì)伍的整體素質(zhì)。

2.2商業(yè)銀行基層支行薪酬競(jìng)爭(zhēng)力日益下降

隨著我國(guó)市場(chǎng)化程度的不斷加深，疊加互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跨業(yè)發(fā)展迅速，對(duì)各行各業(yè)都產(chǎn)生了巨大影響，商業(yè)銀行基層支行的收入在近10年中幾乎沒(méi)有發(fā)生明顯增長(zhǎng)，對(duì)比其他行業(yè)，特別是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨幅增長(zhǎng)，產(chǎn)生了強(qiáng)烈對(duì)比。更為重要的是收入競(jìng)爭(zhēng)力因素，即收入和付出的匹配程度，目前銀行業(yè)已經(jīng)完全喪失了之前資本壟斷和集中的比較優(yōu)勢(shì)，更多的變成了一個(gè)類(lèi)保險(xiǎn)的零售行業(yè)，特別是對(duì)于基層支行而言，面對(duì)收入的下降和工作壓力的增加，基層支行人員管理壓力日益加大。

2.3商業(yè)銀行基層支行職業(yè)發(fā)展路徑相對(duì)狹窄

對(duì)于最基層的商業(yè)銀行而言，員工的職業(yè)發(fā)展路徑極為狹窄，基本的發(fā)展路徑是柜員-客戶(hù)經(jīng)理-主管-支行行長(zhǎng)的四級(jí)路徑，同時(shí)主管和支行行長(zhǎng)的崗位極為稀缺，按一個(gè)20人左右的支行測(cè)算，主管和行長(zhǎng)等管理類(lèi)崗位僅3至5人左右，因此職業(yè)發(fā)展的天花板很早會(huì)到來(lái)。

三、商業(yè)銀行基層支行人力資源管理的對(duì)策建議

針對(duì)上述商業(yè)銀行基層支行人力資源管理過(guò)程中面對(duì)的困難，結(jié)合商業(yè)銀行的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和跨行業(yè)的解決方案，現(xiàn)提出以下幾點(diǎn)建議：

3.1商業(yè)銀行基層支行需開(kāi)展分類(lèi)崗位招聘

需要在人力資源最前端幫助基層支行解決問(wèn)題，最有效的措施之一是在前端開(kāi)展分類(lèi)招聘工作，將內(nèi)部的不同崗位進(jìn)行分門(mén)別類(lèi)，改變過(guò)去商業(yè)銀行大一統(tǒng)的校園招聘模式，變更為精準(zhǔn)招聘?；究梢苑诸?lèi)為柜員崗位、銷(xiāo)售崗位、管理培訓(xùn)生崗位等，針對(duì)崗位特點(diǎn)開(kāi)展定向招聘。讓每類(lèi)崗位去尋找適合自己的人才，讓每類(lèi)招錄人才清晰自身的崗位定位和發(fā)展定位，一方面可以讓招錄人員清晰自身定位，明確發(fā)展路徑，進(jìn)而降低流失率和流動(dòng)率;另一方面可以通過(guò)更高階的崗位去尋找優(yōu)秀人才，去增加基層支行高素質(zhì)人才的比例，進(jìn)而提升隊(duì)伍整體作戰(zhàn)能力。

3.2商業(yè)銀行基層支行需要采用市場(chǎng)化的績(jī)效方案

商業(yè)銀行需要改變?cè)瓉?lái)相對(duì)固化的薪酬分配模式，打破原有的大鍋飯、集體化的薪酬激勵(lì)制度，最理想的是采用類(lèi)保險(xiǎn)公司的高彈性、高浮動(dòng)的薪酬激勵(lì)制度。一方面是加大績(jī)效彈性幅度，采用大幅度的績(jī)效薪酬制度，讓干得多的多拿，干得好的多拿，為支行賺取利潤(rùn)最多的多拿;另一方面是明晰和公示績(jī)效方案，讓員工對(duì)于方案予以充分的認(rèn)知和了解，同時(shí)要對(duì)于績(jī)效制度按月、按季、按年考核到位，做到令行禁止。

3.3商業(yè)銀行基層支行需要進(jìn)一步打通職業(yè)發(fā)展路徑

商業(yè)銀行的基層支行需要進(jìn)一步打通職業(yè)發(fā)展路徑，首先是可以尋求上級(jí)行的幫助，需求跨支行的人員交流和輪崗，建立定期和不定期人員流動(dòng)機(jī)制，讓人員不在內(nèi)部崗位固化;其次是可以建立跨崗位的職級(jí)體系，即打破每個(gè)崗位的職級(jí)發(fā)展天花板，讓員工可以在該崗位上進(jìn)行縱向職級(jí)發(fā)展，享受該職級(jí)的福利待遇;最后是可以在基層支行內(nèi)部建立類(lèi)事業(yè)部制的管理體系，實(shí)行團(tuán)隊(duì)化作業(yè)和管理，進(jìn)而拉伸職業(yè)發(fā)展路徑。

3.4商業(yè)銀行基層支行需要建立師徒制的培訓(xùn)模式

商業(yè)銀行基層支行可以充分借鑒制造業(yè)企業(yè)的師徒制模式，通過(guò)一帶一的培養(yǎng)模式，實(shí)現(xiàn)技能和知識(shí)的有效傳代，師徒制的培養(yǎng)模式需要通過(guò)嚴(yán)格的制度予以固化，改變過(guò)去松散型的前輩和后輩關(guān)系，需要通過(guò)制度去緊密和固化。一方面可以通過(guò)晉升捆綁，要求師傅必須在徒弟合格后才能獲得晉升機(jī)會(huì)，加大師傅的傳授壓力;另一方面可以進(jìn)行拜師儀式，讓徒弟對(duì)師徒制度有充分的重視度和認(rèn)知，內(nèi)心深處對(duì)師傅加深尊重。

結(jié)束語(yǔ)：

面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的不斷深入發(fā)展，商業(yè)銀行基層支行面對(duì)的內(nèi)外部壓力不斷加劇。商業(yè)銀行基層支行需要在人力資源管理上進(jìn)行全面改革，以適應(yīng)市場(chǎng)化的需求，可以從開(kāi)展分類(lèi)招聘，采取市場(chǎng)化的績(jī)效制度，打通職業(yè)發(fā)展路徑，建立師徒制培訓(xùn)模式等方面進(jìn)行嘗試，以提升人力資源管理效能，進(jìn)而提升隊(duì)伍整體作戰(zhàn)能力。

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