企業全面預算管理的困境及對策探討

封玉杰

摘 要 隨著全球經濟一體化發展，企業面臨更加激烈的競爭，探索先進的管理模式、加強內控管理勢在必行。全面預算管理對于企業提高管理水平和競爭力、不斷發展和完善具有重要意義。但基于主客觀因素的影響，很多企業的全面預算管理實施效果不盡如人意。本文從全面預算管理的重要性入手，分析企業在實施全面預算管理的過程中暴露出來的主要問題及相關解決策略，從而使企業合理配置資源，為企業創造更大的價值或財富。

關鍵詞 企業 全面預算管理 內部控制

一、企業全面預算管理的作用和意義

全面預算管理作為企業內部管理控制的方法之一，所發揮的作用尤為突出。對現代企業而言，全面預算管理的作用和意義非常重要，主要表現在以下幾個方面：

（一）明確目標，提升企業的戰略管理能力

企業的戰略目標是通過預算進行細化和分解的，通過編制全面預算，可以確定在一定期間內各部門及人員的工作目標，并且通過一定的監控手段，對比、分析和考核預算和執行情況，不斷調整和完善企業戰略規劃，提高企業應對各種風險的能力，提升戰略管理能力。

（二）平衡協調，合理配置企業資源

通過全面預算的編制，可以有效協調和平衡企業各項資源，減少不必要的浪費，實現最有效的配置，使有限的資源得到更好的使用。

（三）預測、防范和規避風險

通過編制全面預算，可以預測下一年度企業的經營狀況以及可能出現的問題和風險，使高級管理層能夠預先采取應對措施，有效防范和避免風險發生。

（四）通過業績考核，更好地實現企業戰略

通過編制全面預算，以預算為基本尺度，對各部門的工作業績進行考核，同時采用合理的獎懲制度，促使各部門為完成目標而努力，提高員工的工作積極性和主動性，使預算目標能夠順利完成，更好地實現企業戰略。

二、企業全面預算管理的困境

（一）預算管理意識不強，全面預算管理組織體系有待完善

全面預算管理的內容涉及并涵蓋企業所有經濟活動，因此需要企業各部門及全員積極參與和配合，很多企業在這方面意識不強，沒有給予重視。一方面，企業高層對全面預算管理不重視或者認為其只是進行簡單的費用預算，沒有拓展到全面預算;另一方面，很多企業員工對全面預算管理不清楚、不了解，單純認為全面預算管理是財務部門的事情，預算管理理念不強，而且未經過反復溝通、不斷探討，在這種情況下編制出來的全面預算的準確性及各項經濟活動的事前、事中和事后的執行、控制和監督的效果自然不盡如人意。

當前有些企業的預算管理體系不健全，很多企業未設立專門的預算管理機構，全面預算的編制、執行、考核等各環節流于形式。對于在預算編制、審批、執行、監督和考評等一系列活動中出現的各種各樣的問題、矛盾等，職責不分，沒有健全的管理制度及權威的管理機構進行組織協調，因此預算管理的效果不甚理想。

（二）內部控制機制不完善，內部控制流于形式

企業全面預算經批準后，各部門應積極組織執行，為保證預算目標的順利實現，企業應加強預算控制。在實際工作中，很多企業的內部控制機制不完善，授權審批制度不合理，沒有很好地做到剛性控制與柔性控制相結合，不能有效控制成本費用，導致成本費用偏高，達不到預算指標，給企業帶來損失，不能促進企業價值增長，企業戰略目標無法實現。

（三）績效考評缺乏科學性，監督機制落后

只執行不考核，預算就是空中樓閣。目前，許多企業雖有考核，但最終因各種原因淪為形式主義。比如，考核沒有與預算指標相結合、缺乏公平公正性、可控性不強、各指標之間沒有邏輯性，更為嚴重者，有的考核指標完全憑想象，導致預算目標考核存在錯位現象;沒有進行職位分析，不同崗位的性質、職能、難易程度、工作量不同，如果采用單一、省時省力的綜合標準，不僅模糊性大而且執行偏差也大;有的企業沒有進行嚴格的考核，因此沒有起到激勵作用，員工工作沒有積極性，預算目標無法實現。

（四）現金預算流于形式、疏于管理

現金預算管理在全面預算管理中具有舉足輕重的作用。很多企業對現金預算管理的重視不夠，盲目追求利潤，忽視對現金流的管理。有的企業雖然利潤很好，但由于沒有現金流，經營出現嚴重困難，甚至倒閉。很多企業雖然編制了現金預算，但流于形式，沒有進行深入的管理、控制和把握，現金預算失去意義。

三、完善企業全面預算管理的策略

（一）樹立預算管理理念，科學、合理地編制全面預算

強化企業高層及全體員工對全面預算管理的重要性的認識，樹立預算管理理念，做到全員參與，編制和實施預算。只有全體員工積極參與預算的編制，才能增強員工的責任感，形成增收節支理念，使企業順利實現預算目標。

為了更好地推行全面預算管理，企業必須設置健全有效的全面預算管理組織體系，通常由全面預算管理的決策機構、工作機構和執行機構構成。全面預算管理決策機構主要是對全面預算的重大事項做出決定，在全面預算管理中處于核心地位。全面預算管理工作機構主要負責全面預算的編制、審核、控制、調整、分析、考核等工作，全面預算管理執行機構主要為企業內部各職能部門、所屬分（子）企業等，在預算管理部門的指導下，組織開展全面預算的編制工作，并嚴格執行下達的預算。只有建立健全預算管理組織體系，才能明確職責權限及授權批準，只有這樣各項業務才不會太過隨意，預算管理的作用才能得到有效發揮。在制定階段，要結合企業的長期戰略以及年度計劃，通過采用“自上而下、自下而上、上下結合”的反復溝通的編制方法，力求全員理解并參與預算管理編制，或者借助管理咨詢專家的經驗，充分聽取“外腦”意見，制定出“可挑戰、可實現、可評估、可量化、可操作”的預算。

（二）完善內部控制機制體系

1.建立組織機構。明確有關人員的職責和分工，相關聯的職務相分離，防止營私舞弊，各項經濟業務需要經過不同的部門并在有關部門之間互相檢查、互相監督。

2.建立授權審批制度。為防止“領導一支筆”變成“簽字一支筆”，使控制流于形式，在企業內部要為各部門和職員間賦予一定權限，且必須經過相關部門審核批準后業務方可進行。

3.對實物進行管控。首先，不相關人員一律不許接觸現金、存貨等資產，防止資產損失。其次，定期進行盤點，做到賬實相符。遵循賬、錢、物分管原則是內控制度設計的重中之重。

4.建立員工教育培訓管理體制。通過培訓，填補業務、思想理念等方面的空白，使員工充分了解自己工作崗位的重要性以及對自己未來發展的影響，從而對工作產生責任感，不斷提高工作效率，為企業創造更大價值。

5.加強企業內部審計，深化最高領導層對內部審計工作重要性的認識，企業內部最高領導層必須對內部審計工作給予高度重視，并賦予內部審計機構足夠的權力，充分發揮內部審計的監督職能，同時也要強化內部審計的獨立性和行業自律，使內部審計充分發揮其應有的作用。

6.加強成本費用控制。要進行有效的成本控制，就要與生產經營各階段的不同性質和特點相結合。成本費用控制涉及企業各個部門及全體員工，并且要全方位加以控制，做到精打細算，杜絕浪費。同時以目標作為依據，層層分解，落實到各責任中心，及時發現問題加以糾正，并與責、權、利相結合，對責任中心進行獎懲。在費用控制方面，對一般項目支出采用柔性控制即總額控制，對重大項目支出采用剛性控制，做到剛性控制與柔性控制相結合。

（三）建立嚴格、合理的業績考評體系

為了實現預算目標，企業應將整體目標層層分解落實到各部門及相關人員，實行分級分口管理，并定期進行考核與評價，建立獎懲制度，通過與薪酬掛鉤的形式來體現，從而調動員工工作的積極性和主動性，提高企業的管理水平和競爭力。

首先，嚴格根據預算管理目標，分解落實相關人員的工作目標，做到可實現性，在充分溝通與交流的基礎上，與之簽訂崗位考核責任書，以此作為考評依據。其次，企業要結合實際情況，根據不同的工作性質、工作崗位以及工作量設置相應的考核指標，做到科學、合理，并定期對考核指標進行評價。最后，企業應完善獎懲制度，做到獎罰分明，并遵循公開、公正、透明原則，激發員工工作的積極性。通過信息反饋，分析執行過程中出現的偏差及原因，不斷提高管理水平，最終實現預算目標。

（四）增強高層管理及財務管理人員對現金流管理的意識

市場環境風云變幻，要想在競爭中處于優勢，對現金流進行管理尤為重要，它是企業的血液，對企業的生產經營起著至關重要的作用。部分企業高層管理人員和財務人員對現金流管理的重要性的認識不夠，只追求表面的盈利。因此，要強化高層管理人員及財務人員的現金流管理意識。另外，企業應根據經營業務計劃，結合企業的收入與支出等相關指標數值，合理編制資金預算，以預測企業未來現金的流入、流出及結存狀況。預測企業未來現金流量與管理歷史現金流同樣重要，同時也是全面預算管理的重要組成部分，實時對現金流預算進行監控分析。通過監控分析來把握存貨占用資金是否合理、應收賬款是否及時回收，并及時采取措施加大催收力度、促進資金流動，針對應付賬款的支付對現金流的影響，進行合理的規劃，同時，對不必要的開支進行壓縮以增加現金流。

四、結語

在當今社會，管理會計越來越重要，全面預算管理作為其中的內容之一，現已成為現代企業不可或缺的重要管理模式，在企業財務管理體系和經營管理體系中的作用越來越大。因此，企業可通過各種預算指標的設置，及時揭示實際與預算的差異，分析其原因，采取措施，消除薄弱環節，協調企業全員，更好地發揮預算控制的作用，平衡企業各項資源，促進企業可持續發展，最終實現企業的戰略目標。

（作者單位為可開嘉來<上海>商貿有限公司）

參考文獻

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