基于目標(biāo)管理的事業(yè)單位內(nèi)部績效提升路徑探討

戴和平

摘 要：目標(biāo)管理作為一種管理過程和手段，依托目標(biāo)使命來實(shí)現(xiàn)組織中上下級管理合力的達(dá)成。在事業(yè)單位績效管理中，引入目標(biāo)管理模式，以組織目標(biāo)為導(dǎo)向，以實(shí)際成果為標(biāo)準(zhǔn)，來增強(qiáng)各崗位人員工作積極性，為實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位宏觀管理，提高內(nèi)部績效管理效能奠定基礎(chǔ)。本文對此進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位;目標(biāo)管理;內(nèi)部績效

一、目標(biāo)管理在事業(yè)單位內(nèi)部績效中的應(yīng)用價(jià)值

1.目標(biāo)管理的基本內(nèi)涵

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第一，目標(biāo)為績效考核的對象。立足組織實(shí)際，制定管理目標(biāo)，細(xì)化各個(gè)部門及崗位目標(biāo)，以目標(biāo)完成情況為評價(jià)對象，通過對目標(biāo)的量化與考評，作為獎(jiǎng)懲依據(jù)。利用目標(biāo)考核，來制造組織內(nèi)部管理差異，再利用差異來激勵(lì)員工，提升崗位績效。

第二，量化是考評的重要依據(jù)。從目標(biāo)制定到目標(biāo)的評價(jià)，要確保目標(biāo)管理的客觀性、全面性、具體性。通過量化手段，對各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，便于對照和評定。

第三，層層分解并落實(shí)到人。對目標(biāo)管理，要從整體目標(biāo)出發(fā)，層層分解到每個(gè)部門、每個(gè)崗位、每個(gè)人，明晰分工與職責(zé)范圍，強(qiáng)化各崗位人員的責(zé)任感。

第四，以人為本。人在整個(gè)目標(biāo)管理中占據(jù)重要地位，目標(biāo)管理機(jī)制的形成，其根本在于對人的激勵(lì)。管理者要明確目標(biāo)管理的全員性，要營造科學(xué)的管理氛圍。在評價(jià)中，要充分調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性，促進(jìn)員工潛能的開發(fā)，提升組織整體績效。

2.內(nèi)部績效考核的不足

傳統(tǒng)的績效考核兼顧德、能、勤、績四方面，以工作實(shí)績?yōu)橹攸c(diǎn)，逐步形成相應(yīng)的管理規(guī)范和制度體系。但傳統(tǒng)內(nèi)部績效，重結(jié)果、輕過程，講平均、搞平衡，使得考評結(jié)果差異性不大，喪失了績效考核的意義。

第一，績效目標(biāo)不明確。囿于傳統(tǒng)績效考核制度，很多事業(yè)單位在績效目標(biāo)設(shè)定上模糊性強(qiáng)，多明確大方向、主要內(nèi)容，缺乏目標(biāo)的細(xì)致化、具體化呈現(xiàn)。這種條件下，導(dǎo)致職責(zé)落實(shí)不到位，組織目標(biāo)形同虛設(shè)，對員工而言也無法起到激勵(lì)作用。

第二，缺乏授權(quán)。很多事業(yè)單位，在崗位分工與工作內(nèi)容上，缺乏自主性、積極性，未能立足部門實(shí)際，缺乏對工作流程的優(yōu)化和規(guī)范，導(dǎo)致上下級交流、溝通不暢，部門管理呈現(xiàn)一盤散沙，團(tuán)隊(duì)合作與協(xié)同無法達(dá)成，降低了部門績效。這些問題，多與缺乏有效的授權(quán)有關(guān)，無法營造創(chuàng)新激勵(lì)氛圍。

第三，績效評價(jià)與組織目標(biāo)脫節(jié)。科學(xué)、合理的績效評價(jià)，對于開發(fā)員工潛能，激勵(lì)員工奮進(jìn)具有重要作用，但一些事業(yè)單位，由于目標(biāo)管理不到位，脫離實(shí)際，使得人浮于事，績效考評主觀性強(qiáng)，無法將員工成長與組織目標(biāo)建立關(guān)聯(lián)，降低了績效考核可信度。

3.目標(biāo)管理在內(nèi)部績效考核中的價(jià)值

第一，目標(biāo)管理便于統(tǒng)合組織職能，更好地服務(wù)社會。事業(yè)單位具有較強(qiáng)的社會公益性，在于對社會事務(wù)的落實(shí)與管理。由于涵蓋范圍廣，涉及的內(nèi)容細(xì)碎且多樣，在對事業(yè)單位內(nèi)部績效考核上，很難提升事業(yè)單位的整體職能作用。目標(biāo)管理理念，以“目標(biāo)”為管理手段，結(jié)合事業(yè)單位內(nèi)部績效考核要求，將“服務(wù)社會”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，合理配置人力、物力、財(cái)力等資源，實(shí)現(xiàn)對個(gè)人職權(quán)、職責(zé)的量化，提高事業(yè)單位服務(wù)社會效能。

第二，立足事業(yè)單位實(shí)際，增強(qiáng)管理決策可靠性。事業(yè)單位與社會工作息息相關(guān)，在引入目標(biāo)管理過程中必須要結(jié)合單位實(shí)際，從提升管理決策可靠性、有效性上，減少管理成本。目標(biāo)管理與內(nèi)部績效考核的融合，能夠提升公共資源的利用率，確保各崗位工作落到實(shí)處。同時(shí)，目標(biāo)管理與事業(yè)單位績效管理相掛鉤，可以對事業(yè)單位發(fā)展做出合理預(yù)測，促進(jìn)社會各項(xiàng)事業(yè)良性發(fā)展，提升政府公信力。

第三，增強(qiáng)事業(yè)單位管理規(guī)范性，提高人員工作積極性。目標(biāo)管理以“目標(biāo)”為考核對象，通過對事業(yè)單位目標(biāo)的細(xì)化，引入程序模式，對接崗位職責(zé)與分工，使得事業(yè)單位管理機(jī)制得到規(guī)范。如利用崗位目標(biāo)責(zé)任書，制定崗位績效計(jì)劃與考核制度，實(shí)現(xiàn)對崗位員工工作績效的科學(xué)評價(jià)，調(diào)動(dòng)崗位人員工作積極性，發(fā)揮人力效能。另外，目標(biāo)管理便于實(shí)現(xiàn)內(nèi)部崗位間的協(xié)調(diào)與團(tuán)結(jié)，為員工成長提供良好的發(fā)展環(huán)境。

二、目標(biāo)管理在事業(yè)單位內(nèi)部績效中的應(yīng)用

1.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，明晰組織戰(zhàn)略目標(biāo)

對于事業(yè)單位人力績效管理而言，首先要從組織戰(zhàn)略發(fā)展上，確立總體績效管理目標(biāo)，再結(jié)合單位職能及管理實(shí)際，細(xì)化關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。不同單位，要從未來發(fā)展戰(zhàn)略上，調(diào)整和優(yōu)化戰(zhàn)略目標(biāo)，深入調(diào)研，廣泛收集相關(guān)資料，確立發(fā)展總目標(biāo)、年度目標(biāo);接著，立足年度目標(biāo)，梳理單位重要業(yè)務(wù)及部門工作內(nèi)容，對各工作崗位進(jìn)行評價(jià)，提煉出關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)。同時(shí)，要區(qū)分“目標(biāo)”與“任務(wù)”的關(guān)系，“目標(biāo)”要具有挑戰(zhàn)性、現(xiàn)實(shí)性、可測量性。結(jié)合“目標(biāo)”，來細(xì)化各部門、各崗位、各員工的具體工作任務(wù)，通過“目標(biāo)”來統(tǒng)領(lǐng)“任務(wù)”的完成。

2.對組織目標(biāo)進(jìn)行層次分解，細(xì)化到崗位職責(zé)

第一，戰(zhàn)略目標(biāo)的分層、分解。不是上級對下級進(jìn)行設(shè)計(jì)目標(biāo)，也不是上級強(qiáng)加給下級的工作目標(biāo)，而是由員工與部門主管共同設(shè)定，員工的職責(zé)目標(biāo)要與部門主管目標(biāo)保持一致性。不同事業(yè)單位在具體工作內(nèi)容上千差萬別，但總體來看，無外乎綜合管理與對外業(yè)務(wù)兩大塊。各崗位員工要全面審視崗位具體業(yè)務(wù)，與部門主管共同完成崗位目標(biāo)及部門目標(biāo)。

第二，崗位目標(biāo)責(zé)任書的制定。對于部門下的各個(gè)崗位，在進(jìn)行目標(biāo)確定時(shí)，利用“崗位目標(biāo)責(zé)任書”來對崗位職能、分工，以及工作成效進(jìn)行描述。“崗位目標(biāo)責(zé)任書”要確立崗位的工作內(nèi)容、職責(zé)范圍，包括具體業(yè)務(wù)及各項(xiàng)工作的完成時(shí)間等要求。另外，“崗位目標(biāo)責(zé)任書”還要明確關(guān)鍵績效指標(biāo)，如具體職責(zé)內(nèi)容，各業(yè)務(wù)完成程度的量化，工作進(jìn)度安排等。

3.基于目標(biāo)管理，完善內(nèi)部績效考核流程

從目標(biāo)管理與內(nèi)部績效融合中，主要分為績效計(jì)劃、崗位質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃執(zhí)行與輔導(dǎo)、績效評價(jià)與反饋等環(huán)節(jié)。

對于不同崗位，都要從績效計(jì)劃設(shè)定開始。管理者要參與崗位績效管理，通過績效計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)上下級溝通。如在崗位工作內(nèi)容及考評權(quán)重上，將“多”與“少”進(jìn)行區(qū)分。結(jié)合“崗位目標(biāo)責(zé)任書”，對具體崗位的職責(zé)任務(wù)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確，做了哪些具體任務(wù)，各項(xiàng)任務(wù)完成程度等。通過績效計(jì)劃來激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力。

對于崗位質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，主要作為評價(jià)員工工作完成度的參考標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。對于不同的崗位任務(wù)、績效評價(jià)權(quán)重的設(shè)定，需要從具體崗位任務(wù)、工作指標(biāo)的考核中來實(shí)現(xiàn)。每個(gè)員工在什么時(shí)候完成某項(xiàng)任務(wù)，完成結(jié)果如何，達(dá)到哪一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這樣可以避免評價(jià)者的主觀影響，確保評價(jià)的公正性、客觀性。通常，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)涵蓋多種指標(biāo)，包括評價(jià)什么，如何衡量工作成果，達(dá)到什么樣的完成水平等等。這些指標(biāo)中有定量的指標(biāo)，也有定性指標(biāo)。如怎么做，做了多少，屬于定量評價(jià);對崗位任務(wù)從時(shí)間、成本、質(zhì)量等方面進(jìn)行考核，用“行為化”來量化，確保評價(jià)準(zhǔn)確性。

對于計(jì)劃執(zhí)行與輔導(dǎo)，主要在目標(biāo)完成過程中，管理者對各崗位、各員工的工作計(jì)劃進(jìn)行跟進(jìn)與調(diào)整，通過輔導(dǎo)與激勵(lì)，來確保各崗位目標(biāo)的達(dá)成。目標(biāo)管理在內(nèi)部績效考核中的應(yīng)用，對于崗位員工，需要及時(shí)與部門主管展開有效溝通，及時(shí)向上級反饋工作執(zhí)行中的問題，主管管理者要幫助員工分析、解決計(jì)劃執(zhí)行中的問題，降低工作成本，提高工作效能。

對于績效評價(jià)與反饋，主要是基于目標(biāo)管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位及員工的工作成績及表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)。結(jié)合崗位員工的目標(biāo)計(jì)劃及各項(xiàng)目標(biāo)的完成情況，完成崗位考核。對于員工，其目標(biāo)的完成度與員工個(gè)人利益、部門組織業(yè)績建立關(guān)聯(lián)，并作為員工獎(jiǎng)罰的參考依據(jù)。在目標(biāo)評價(jià)中，引入被評價(jià)者自評、上級評定相結(jié)合機(jī)制，通過自評，由員工對照“崗位目標(biāo)責(zé)任書”與期初“績效計(jì)劃”，結(jié)合自身崗位目標(biāo)完成情況，對各項(xiàng)崗位工作指標(biāo)進(jìn)行自評并打分。自評后，將評價(jià)文件及材料呈交給上級，由主管上級管理者進(jìn)行評定與審核。上級評價(jià)，著重對員工的工作目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行審查，按照員工“崗位目標(biāo)責(zé)任書”“績效計(jì)劃”，參照相關(guān)崗位質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)要求，對被評價(jià)者的工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，確認(rèn)員工工作績效結(jié)果，上報(bào)績效考核部門，由部門考核組對員工工作績效進(jìn)行最終確認(rèn)。績效面談是績效反饋的重要環(huán)節(jié)，在確定最終績效結(jié)果后，主管管理者要與被評價(jià)者展開績效面談，對績效考核結(jié)果及相關(guān)目標(biāo)管理指標(biāo)達(dá)成共識，幫助員工查找影響績效的因素，制定改進(jìn)措施。

三、結(jié)語

事業(yè)單位內(nèi)部績效管理的完善，通過對目標(biāo)管理理念的應(yīng)用，將績效考核與人力資源效能管理充分結(jié)合，目標(biāo)績效管理關(guān)注的事，人力績效管理關(guān)注的是人，從管人治事上得到統(tǒng)一，獎(jiǎng)罰分明。不過，由于不同單位性質(zhì)的差異性，在目標(biāo)管理過程中面臨的問題也不盡相同。要立足單位實(shí)際，推進(jìn)目標(biāo)管理與內(nèi)部績效工作的互促互融，真正發(fā)揮目標(biāo)管理成效。

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