成為敏捷組織

安東尼奧·涅托-羅德里格斯

阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）在其1962年出版的《戰略與結構》一書中指出，一個組織的結構應該由其所選擇的戰略來驅動，否則就會導致效率低下。更進一步講，項目活動在組織結構中體現的程度決定了項目整體實現成功的可能性。如果管理者低估甚至完全忽視這一事實，那么組織就無法快速隨著業務和市場的變化而變化，其結果是，組織不復存在，大批的戰略性項目以失敗告終。

大多數西方企業都采用功能性或層級性結構，層級背后的支持理論是以提高效率和實現專業化為目標的。這一理論對于在穩定的環境里高效地運營業務是很理想的，企業里的部門是沿著邁克爾·波特價值鏈模型影響之下的價值鏈劃分的。傳統形式的企業通常是由首席執行官、首席財務官、首席運營官和首席信息官管理的，位居其下的是各業務單位和職能部門的負責人。所有這些管理者都有各自的預算、資源、目標和優先事項，層級組織將信息和控制權集中到企業高層的幾個人手中，最重要的和最具戰略性的決策是由領導小組緩慢地做出，而且與市場現實相去甚遠。

今天的組織真正需要的是能夠幫助人們做出決策的策略，組織必須有能力在其真實情況發生的層面做出反應，通常是在運營層面。此外，直到現在衡量某個部門是否成功的標準依然是那些為各單位或職能部門量身打造的重要績效指標。例如，衡量財務部門成功的標準是它是否完成了期末結賬和財務報告，衡量人力資源部門成功與否看的是它是否留住了優秀人才（較低的人事變更率）或者是否按時完成了員工評估。

一些單位負責人傾向建立自己的地盤，而橫跨不同部門的合作往往會讓他們感到很麻煩。發展到最后，部門之間在績效指標上的沖突就是司空見慣的了。另一方面，最關鍵的項目也就是最具戰略性的項目，都是橫向性的，即公司范圍的。這些項目需要來自組織內部每個部門的資源、時間和預算，要是沒有所有成員的貢獻，項目成功的可能性就非常小。

在傳統的職能性組織中，跨部門或公司范圍的項目始終面臨著相同的難題，其中的一些與下列問題相關聯：

*哪個部門將會領導該項目？

*誰將成為項目經理？

*誰是該項目的發起人？

*如果項目成功，誰會得到好處？

*誰是分配給項目的資源的所有者？

*誰將為該項目出資？

豎井心態更加劇了這種復雜性，在這種心態的驅使下，管理者經常會想盡管某個項目很重要，但如果它的成功不但不會對自己有任何加分，反而會讓某個管理崗位上的同事（通常是直接競爭對手）受益，那又何必一定要為項目投入資源和預算呢？在傳統的組織結構中，快速的項目執行是不可能的。在如此復雜的結構中僅僅管理一個項目就是一種挑戰，所以你可以想象，選擇和執行數百個不同規模的項目的難度會有多大。

組織的重組改造

有趣的是，盡管面臨著豎井心態、缺乏敏捷性、安于現狀、創新的無力以及傳統組織的所有缺點，中國企業卻屢次成功地實現了組織的重組改造。讓我們來看看三個成功的中國組織模式：小米、阿里巴巴和海爾。

1.小米

小米是一家致力智能硬件和電子產品的移動互聯網公司，該公司是最具價值的中國獨角獸企業之一（一家價值超過10億美元的初創公司），資本市值達500億美元。該公司被列入《麻省理工學院技術評論》全球50家“最智能公司”榜單，其創始人雷軍登上了《連線》雜志封面，并聲稱“該是世界效仿中國的時候了”（its time to copy China）。

該公司于2010年誕生并迅速崛起，它曾連續四年跑贏了蘋果在中國的智能手機銷量。接著小米以驚人的速度推出新的產品，幾乎每次都令市場上的老牌企業感到不安，或者至少感到吃驚。截至2018年，小米成功推出了40多種產品，從智能電飯煲和空氣凈化器，到機器人吸塵器和智能跑鞋。小米以其非同尋常的營銷策略吸引著眾人的眼球，這些營銷策略完全依靠數字技術。它所利用的是在線銷售渠道和社交媒體平臺，而不是重資產的零售商店和分銷商，最終形成了能夠滿足目標客戶需求的低成本的銷售渠道。然而，小米的真正創新之處在于如何通過項目來驅動其組織模式。

該公司在市場上的40多種產品并不是按照戰略性的業務單位組織的，也沒有變成組織層級結構中的一部分。它的組織結構相對扁平——7位聯合創始人與工程師和銷售團隊之間只相隔一個管理層級，后者占其員工人數的絕大部分。此外，聯合創始人必須直接參與項目和新產品開發，他們參與與用戶之間的互動（比如在小米自己的平臺上），并且持續跟蹤產品和項目的最新信息。每位小米的員工——包括每位創始人——都有直接處理客戶要求的某些配額的契約責任，他們有一個精密的數字化問題分發系統，能夠將問題分配給所有合適的員工。接近客戶的程度不僅成為員工績效的評估標準，也是客戶驅動型項目的驅動因素，每個新產品的開發都被視為一個項目，都可以通過調動小米的內外資源來實現。

該公司有兩個突出特點：首先，小米采用了一種新的產品開發方法，這種方法的主要目的是以最快的速度將產品原型推向市場（即通過足夠好的產品），同時積極地讓用戶參與到技術和設計的微調和更新中來，由此便生產出主要由社區共同開發的產品，換句話說，這種產品更貼近市場需求，而且其研發過程也更加高效。小米同時還選用最合適的零部件供應商，專注集成和設計，而不是生產和硬件研發，小米的核心能力是其項目驅動的結構，在這種結構中，商業模式、營銷、推廣和設計都是以客戶互動為中心，而不是生產。這樣做的結果是，公司可以在無須投資傳統組織模型所要求的生產和研發的條件下，提供給客戶想要的優質產品。

其次，通過利用外部資源，小米的客戶驅動型項目也得到了加速。與小米的三個原創設計產品——智能手機、電視機頂盒和路由器一樣，小米的所有其他產品都是與其他公司或企業家合作開發的項目。例如，小米發現了空氣凈化器的巨大市場需求，但卻沒能找到合適的生產商，于是小米找到華北理工大學前工業設計副教授蘇軍，建議他開發一臺空氣凈化器，然后小米投資了這家初創企業。產品在9個月內（截至2014年12月）完成開發，并以899元的殺手級價格推入市場，這個價格僅為當時平均市場價格的三分之一。

2.阿里巴巴

阿里巴巴集團是全球最大、最具價值的零售商，業務遍及200多個國家。該公司擁有100000多名員工，資本市值為5500億美元（截至2020年3月），是全球十大最具價值和規模最大的公司之一。阿里巴巴的成功在很大程度上歸功其創新的組織結構，一個自1999年公司成立以來推動著該公司實現快速業務增長和轉型的商業生態系統。商業生態系統是指“一種新的組織形式，在這種組織形式中不同的業務通過各種股權關系相互依存，同時將各種產品和服務提供物組合成為以客戶為中心的產品”。

阿里巴巴的商業生態系統包括至少20個不同領域的數百家公司、風險企業和項目，但其中大部分是獨立運營的業務，既不是戰略業務部門的一部分，也不受匯報結構的約束。事實上，阿里巴巴商業生態系統中許多參與者的規模仍然相當小。

阿里巴巴被廣義地定義為一個在數字技術支持下的由公司、風險企業和項目構成的動態系統。阿里巴巴并沒有自上而下地指導新產品的開發和項目的實施，而是扮演了一個所謂的“重力供應商”和網絡協調者的角色。例如，阿里巴巴的核心業務包括4個擁有7億用戶的電子商務平臺（Alibaba.com，1688.com，taobao.com 和Tmall.com），此外，生態系統中的公司、風險企業和項目之間的相互依賴關系不僅僅只是基于財務和股權，盡管這些是參與商業生態系統的先決條件。增長戰略、投資方法、產品提供物、業務協同效應和資源共享之間都存在這種相互依賴的關系，這個生態系統中的創業項目輸得起，他們的失敗不會對整個生態系統的可持續性或高層管理人員的職業生涯造成嚴重影響。

在阿里巴巴生態系統中，員工的選擇和管理的依據是一致的價值觀，而不是規章制度。阿里巴巴的主要價值觀包括客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、熱情和敬業。這種以價值觀作為驅動力的方法，其結果是鼓勵冒險，并產生強大的組織文化和競爭力。員工每季度考核一次，并根據績效和價值進行評級，績效和價值被認為具有同等重要性。

在維護其商業生態系統的企業家特質方面，阿里巴巴付出了相當大的努力。雖然大多數企業家都是從零開始的草根創業者，但也有很大一部分中國互聯網行業的企業家是從大型科技公司中涌現出來的。阿里巴巴至今一直是最活躍的新CEO的制造者，截至2016年初已有超過450人從阿里巴巴出來開始創辦自己的企業。許多新項目都是在阿里巴巴的生態系統內進行的，他們充分利用了阿里巴巴生態系統豐富的資源和機會，新的項目舉措和實施始終處于生態系統內部，不會受到官僚體制、部門孤島或管理限制的影響。

3.海爾

海爾集團是當今世界領先的家用電器品牌。公司成立于1984年，自2009年以來，始終是世界白色家電供應商的領頭羊。海爾集團擁有全球10%的市場份額和超過78000 （2016年）名員工，世界品牌實驗室的全球500個最具影響力品牌榜單將海爾列為全球白色家電之首。2016年海爾收入超過2000億人民幣，并以54億美元的價格收購了通用電氣的家電部門，回想其30年前不起眼的草創階段，這在那時是無法想象的壯舉。海爾也是首批不斷向市場推出新產品的中國企業之一，它有許多能夠滿足中國用戶特殊需求的產品——例如，轉速更快以及15分鐘不間斷洗滌的洗衣機。

新產品的創意不僅僅源自工程師和經理們，許多產品的創意都來自公司的前端，比如維修人員和銷售人員。海爾的水晶系列洗衣機的推出，依靠的是幾個系列的針對旋轉速度和運行噪音進行的用戶觀察、調查和創新。

自1998年以來，海爾一直在嘗試建立新的組織形式，其目的是希望通過組織的工作單位和內部勞動力市場來減少層級和控制，增加自主性。然而直到2010年，海爾才在整個公司內部建立了一個獨特的項目組織平臺。

海爾創建平臺化組織的第一步是對公司的結構從根本上進行重組。首先，公司取消了戰略業務部門和管理層級，目的是實現產品與用戶之間的零距離。公司重組后形成三個有具體側重點的項目單位：第一個項目單位專注新產品的開發、營銷和生產，這是最接近用戶的部門；第二個項目單位是圍繞企業行政輔助職能組織的，如人力資源、會計和法律；第三個項目單位是執行團隊。有趣的是，第三個單位規模最小，且位于倒金字塔的底部。其角色被重新定義為面向客戶的自組織型項目組織提供支持的職能部門。

海爾目前擁有數千家工作單位，其中有100多家年收入超過1億人民幣。最近該平臺又有了進一步的演進，允許生產非核心產品的工作單元分拆出去。自2014年以來，公司允許外部投資者與海爾的投資基金共同投資有前景的新產品。例如，一家家具制造商投資了某個工作單位開發的有關房屋裝修的電子商務平臺。到目前為止，已有41家這樣的分拆子公司獲得了資金，其中16家獲得的資金超過了1億人民幣。

通過諸如權力下放、去中介化和消除內部溝通障礙等措施，海爾將員工人數減少了45%卻創造了160多萬個就業機會。

敏捷組織的運作機制

作為具有強有力的自上而下的領導和快速實施能力的大型組織，中國企業同時還具備高度的創新能力，并且能夠通過快速的項目實施來適應不斷變化的市場，小米、阿里巴巴和海爾的案例展示了這些中國公司是如何通過將精益、敏捷和設計主導的方法與項目驅動的組織結構相結合來組織和拓展業務的。

精益：由于是在復雜而充滿活力的中國市場中運營，這些中國企業都將其組織設計成為一個工作系統，而不是控制系統。這種方法側重于通過實驗和學習做出決策，同時將權力授予最接近客戶的人員。精益制造的關鍵特征——例如零浪費、持續質量和工藝優化——都可以在這些新穎的組織方式中看到。阿里巴巴的價值驅動而非控制驅動的管理，和小米的迭代式開發和產品的快速升級，都是基于實驗和快速學習周期的邏輯。

敏捷：隨著互聯網的到來和隨后的數字化技術革命，一些先鋒企業適應變化的速度令許多國際企業驚訝不已。不僅僅是這些數字原生代BAT和小米，就連索尼和海爾等傳統制造商也已擁抱了數字技術，并在新的時代打造了自己的競爭優勢。通過采用數字技術并將其深深植入組織結構中，這些企業能夠通過迭代式產品開發來適應不斷變化的市場條件。

設計思維：這些中國的成功案例的共同特點就是追求與客戶零距離接觸的終極目標，除了能提高反應度外，它還能讓組織有能力去處理存在歧義的問題，并且通過實驗的方法探索客戶認可的解決方案。事實上，中國企業不可避免地會成為設計思想家：面對高度活躍的市場，新客戶的不斷涌現，以及普通客戶有限的忠誠度和成熟度，中國企業不得不盡可能地接近客戶。許多新產品的開發項目，如海爾的水晶系列洗衣機和小米的大部分消費電子產品都是以客戶為導向，而不是受產品或技術驅動的。

項目驅動的組織結構：小米、阿里巴巴和海爾呈現的中國公司的三種組織模型代表著圍繞客戶建立的企業商業生態系統，他們的組織結構是在項目驅動的世界里發展壯大起來的，他們有共同的屬性：第一，沒有作為主導性的組織結構和管理治理手段的戰略業務單位；第二，有創業的動力和奉獻精神；第三，有相對簡單的組織結構。此外，風險承擔和新項目的執行不受官僚體制負擔的制約，而是受到商業生態系統組織框架內部資源的影響。

該改變組織結構了

在過去的一百年里，西方企業都是以相同的方式組織起來的，他們的層級結構已成為創新、增長和成功實施項目的主要障礙之一。對于許多企業來說，改變組織模式已成為生存的必需條件。

而與此同時，中國的企業已經探索并引領了現代化組織的運營方式。上述幾個例子為我們提供了三種模式，這些模式或許可以將西方公司從退化中解放出來，調整結構、轉移權力和打破傳統的管理模式是前進的必由之路。然而，實現這一目標需要為了組織的共同利益而放棄舊有的個人驅動的思維模式，它同時也需要勇敢而堅定的領導者。

本文作者系項目管理的世界級倡導者，經濟學家，曾入選“全球最具影響力商業思想家50人”。