企業(yè)集團的財務共享服務中心管理模式

楊凱

21世紀信息化技術(shù)蓬勃發(fā)展，大數(shù)據(jù)技術(shù)對各行各業(yè)都帶來了巨大的沖擊和挑戰(zhàn)，財會行業(yè)也不例外。大數(shù)據(jù)背景下，傳統(tǒng)的財務管理模式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要，越來越多的企業(yè)集團積極投入到財務共享服務中心的創(chuàng)建。財務共享服務中心的創(chuàng)建能夠給企業(yè)集團帶來哪些益處和競爭優(yōu)勢，又將面臨怎樣的困難和挑戰(zhàn)，本文對此進行探討，并提出相關(guān)的建議。

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是大數(shù)據(jù)時代下發(fā)展起來的一種全新的財務管理模式，它是企業(yè)集中管理模式在財務管理上的最新應用。財務共享服務中心依托于信息化技術(shù)，致力于共享信息平臺的運作模式，將分布在各個區(qū)域的業(yè)務單位的業(yè)、財、稅信息匯集到共享信息平臺，接受平臺提供的統(tǒng)一規(guī)范的服務，進而實現(xiàn)全集團公司財務工作的標準化、高效化，提升集團管控力。

一、財務共享服務中心的優(yōu)勢

1.財務運作成本降低

財務共享服務建立的第一個優(yōu)勢，就是依托財務共享服務體系，整合了各部門、各地區(qū)的財務工作，為集團企業(yè)降低了財務成本。財務共享服務中心構(gòu)建后，集團企業(yè)各個分支機構(gòu)及各個區(qū)域內(nèi)的分、子公司的財務工作，將不再需要進行全員崗位及人員的配置，在設(shè)施成本、人力資源成本上都大大降低了企業(yè)的經(jīng)營支出。同時財務共享服務中心建立后，依托信息技術(shù)，許多財務運作流程得以簡化，節(jié)約了大量的時間成本，這對集團企業(yè)管理水平及整體效益提升，具有非常積極地推動作用。

2.財務工作的效率和質(zhì)量顯著提升

首先，財務共享服務中心依托先進的大數(shù)據(jù)信息化處理手段，用高效的信息處理技術(shù)替代了大量的基礎(chǔ)財務工作，大大減少了財務核算工作的時間，加快了財務數(shù)據(jù)處理的速度，提升了財務核算工作的及時性。

其次，財務共享服務模式對匯集到共享平臺的財務信息，統(tǒng)一進行標準化的核算模式，并依靠電子影像，直接溝通了各部門、各地區(qū)的業(yè)務信息，能夠?qū)Ω黜棙I(yè)務進行規(guī)范化的管理，及時發(fā)現(xiàn)和糾正工作中的錯誤，使企業(yè)的政策制度、工作規(guī)范得以真正實施到位，財務處理口徑和尺度實現(xiàn)了統(tǒng)一，財務工作實現(xiàn)了規(guī)范化，提升了財務信息的質(zhì)量。

再次，依托于財務共享服務中心的大數(shù)據(jù)信息化處理優(yōu)勢，基層財務人員從繁雜的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和會計核算中解放出來，得以向業(yè)務層面進行工作延展，深入到業(yè)務領(lǐng)域的管理和服務中去，推動業(yè)財一體化的融合，加快會計人員從核算會計向管理會計的轉(zhuǎn)變，將更加有效地支撐管理會計體系真正落地，全面促進全集團企業(yè)的財務管理工作的提升。

3.強化了集團管控力

財務共享服務的建立，使集團的管控工作在縱向和橫向兩個維度上得以延展。縱向上，財務管理向前延伸。基層財務人員深入到業(yè)務深層，獲取一線工作的真實資料，直接參與基礎(chǔ)工作的管理和服務，并將業(yè)務信息及時反饋至財務共享服務中心。財務共享中心依照企業(yè)政策制度、工作規(guī)范對業(yè)務信息進行重新梳理、統(tǒng)一規(guī)范管理，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。通過深度的業(yè)財一體化推進，財務工作從以報賬為起點變?yōu)橐詷I(yè)務為起點，管控前移，支撐企業(yè)精細化管理及內(nèi)控落地，全面提升集團管控力。

橫向上，業(yè)財一體化的財務共享服務中心建設(shè)，大數(shù)據(jù)信息化平臺的成熟，將使共享建設(shè)以財務工作為起點，但不僅僅涵蓋財務方面，人力資源、集中采購、市場營銷、運營管控、法律、研發(fā)、信息技術(shù)等都將逐步納入共享中心管理范疇，實現(xiàn)全集團所有管理工作融為一體的大數(shù)據(jù)、大共享管理，促進集團管控工作實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

二、建設(shè)財務共享服務中心面臨的挑戰(zhàn)

1.基層單位思想認識不足，財務共享建設(shè)難以推進

基層單位對于財務共享的理解和認知不足，對于財務共享的建設(shè)將造成一定程度的阻力，主要體現(xiàn)在兩個方面：

一是下屬企業(yè)領(lǐng)導層，他們認為這是集團總部將下屬單位的權(quán)力收上來，是一種“集團集權(quán)制”的轉(zhuǎn)變，自身的日常企業(yè)管理將會與總部構(gòu)建的財務共享模式產(chǎn)生權(quán)力上的沖突；二是基層單位財務人員，財務共享建設(shè)改變了基層財務的工作內(nèi)容，許多財務工作被信息化系統(tǒng)所代替，使基層單位會計人員，尤其是老會計，陷入失業(yè)的恐慌情緒。在這兩種負面情緒的影響下，基層單位對于財務共享服務的建設(shè)，消極對抗情緒蔓延，積極性和主動性大打折扣。這將使財務共享建設(shè)相關(guān)的工作難以在下屬基層單位中得到有效推進和落實，不利于企業(yè)集團構(gòu)建起統(tǒng)一、完善的財務共享服務體系。

2.財務人員綜合素質(zhì)參差不齊，轉(zhuǎn)型難度大

企業(yè)集團的財務共享建設(shè)，不僅是全新財務體系的建設(shè)，更是現(xiàn)代化信息系統(tǒng)的建設(shè)，需要大量的財務人員，尤其是財務、信息化兩方面都精通的復合型財務人員參與建設(shè)。企業(yè)集團雖然財務人員眾多，但大部分財務人員長期從事基層單位財務核算工作，信息化工作能力明顯不足，對于財務共享建設(shè)所需的復合型財務人員，存在著差距。財務共享服務中心建立后，基層財務人員面臨轉(zhuǎn)型，除部分保留在原單位轉(zhuǎn)型為業(yè)務會計和管理會計，更多的需要轉(zhuǎn)型為共享會計。此類人員有相當一部分受其知識結(jié)構(gòu)、學習能力影響，綜合業(yè)務素質(zhì)水平參差不齊，轉(zhuǎn)型難度大，難以推動財務共享的有效建設(shè)。

3.業(yè)務領(lǐng)域和功能模塊眾多，集成難度大

一方面，企業(yè)集團往往涉及多項業(yè)務領(lǐng)域，除傳統(tǒng)的制造業(yè)，還通常囊括物流、現(xiàn)代服務、金融等眾多業(yè)務領(lǐng)域，在資本構(gòu)成上也各式各樣，多涉及全資子公司、控股子公司、聯(lián)營企業(yè)等各種形式。多樣化的業(yè)務領(lǐng)域以及資本構(gòu)成方式，決定了財務處理的流程與方式也形式不一，對財務共享建設(shè)的標準化要求造成了難度。

另一方面，企業(yè)集團原有的財務核算軟件以及管理軟件眾多，建立財務共享，不僅要考慮與各種財務核算軟件數(shù)據(jù)接口的建立，更涉及與OA系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、采購平臺等ERP管理軟件的對接，集成難度大，可能會對財務共享服務中心的穩(wěn)定運行造成影響。

三、財務共享服務中心建設(shè)的建議

1.貫徹財務共享服務意識，提升企業(yè)員工的有效參與

財務共享模式的成功實施，需要企業(yè)內(nèi)部管理層和各級員工強有力的支持。首先，企業(yè)應積極開展財務共享運作機制的知識培訓和意識培訓，重點突出“服務”的宗旨，消除基層單位對財務共享建設(shè)的顧慮，提升企業(yè)員工對財務共享服務體系的認可，積極構(gòu)建主動配合、上下和諧的運行環(huán)境和思想氛圍，確保財務共享建設(shè)有效開展。其次，企業(yè)應加強集團管理層與集團各部門、各基層單位的溝通工作，使財務共享建設(shè)過程中的上下交流能夠更加順暢，有效推進財務共享建設(shè)的開展。再次，企業(yè)應大力強化財務共享相關(guān)工作知識的業(yè)務培訓，使各級財務人員明確自己的工作內(nèi)容，能夠行之有效地配合財務共享工作的開展，全力促進財務共享服務體系的高效運轉(zhuǎn)。

2.強化財務人員培訓，優(yōu)化人力資源配置

財務共享建立起全新的財務工作模式，傳統(tǒng)的財務工作經(jīng)驗已無法滿足財務共享工作的需要，必須加大對財務人員的培訓，并根據(jù)培訓的情況，對財務人員進行分流管理：財務工作經(jīng)驗豐富，但信息化技能欠缺的人員，轉(zhuǎn)型為管理會計，協(xié)助企業(yè)各項經(jīng)濟業(yè)務的管理工作；財務工作經(jīng)驗與信息化工作技能兩方面都優(yōu)秀的人員，選調(diào)到財務共享中心，轉(zhuǎn)型為共享會計，直接協(xié)助財務共享的建設(shè)以及集團財務管理工作；財務工作經(jīng)驗和信息化技能略有不足，經(jīng)過培訓后能夠配合財務共享運作的人員，轉(zhuǎn)型為業(yè)務會計，在配合基層財務共享建設(shè)的同時，深入業(yè)務層面，促進業(yè)財融合，為集團公司的管控前移奠定基礎(chǔ)；財務工作經(jīng)驗不足，經(jīng)培訓后仍無法適應財務共享工作的人員，適時退出財務系統(tǒng)，充實到其他經(jīng)營管理崗位，繼續(xù)服務于企業(yè)的經(jīng)營管理工作。此外，積極完善財務人員考核評價體系，建立能上能下的管理機制，激發(fā)財務人員的內(nèi)在動力，全面推動財務共享建設(shè)的有效開展。

3.合理規(guī)劃運作，逐步推進財務共享建設(shè)

建立財務共享服務中心是一個系統(tǒng)性的工程，企業(yè)集團應充分考慮現(xiàn)有業(yè)務功能需要以及長遠戰(zhàn)略布局的統(tǒng)籌，切勿好高騖遠，在建設(shè)初期就期望將所有業(yè)務領(lǐng)域和功能模塊全部納入財務共享建設(shè)中，以至于整個系統(tǒng)漏洞百出，財務共享模式無法真正落地實施發(fā)揮優(yōu)勢作用。企業(yè)集團應根據(jù)自身的實際情況，分階段確定納入財務共享服務中心的業(yè)務范圍和功能模塊，同時以試點單位分批進入的模式，將財務共享建設(shè)逐步擴大到整個企業(yè)集團。此外，業(yè)務板塊較多、分子公司地理位置分散的大型企業(yè)集團，可以按照產(chǎn)品或地域進行合理分割，適當考慮多個財務共享服務中心和多層級財務共享服務中心的模式，努力尋求建設(shè)成本和作用效益的最佳平衡點，將財務共享服務對企業(yè)集團的積極作用發(fā)揮到最大化。

眾多成功的案例證明，財務共享服務中心對于企業(yè)集團具有巨大的競爭優(yōu)勢，有助于企業(yè)集團在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。但也要清楚地認識到，財務共享服務的建設(shè)過程將會遇到諸多阻力和挑戰(zhàn)。企業(yè)集團應立足自身實際，科學籌劃，積極籌備，緊跟時代腳步，積極創(chuàng)建適應自身的財務共享服務中心，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

（作者單位：淮北礦業(yè)股份有限公司）