企業集團的財務共享服務中心管理模式

楊凱

21世紀信息化技術蓬勃發展，大數據技術對各行各業都帶來了巨大的沖擊和挑戰，財會行業也不例外。大數據背景下，傳統的財務管理模式已經不能滿足現代化企業經營發展的需要，越來越多的企業集團積極投入到財務共享服務中心的創建。財務共享服務中心的創建能夠給企業集團帶來哪些益處和競爭優勢，又將面臨怎樣的困難和挑戰，本文對此進行探討，并提出相關的建議。

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是大數據時代下發展起來的一種全新的財務管理模式，它是企業集中管理模式在財務管理上的最新應用。財務共享服務中心依托于信息化技術，致力于共享信息平臺的運作模式，將分布在各個區域的業務單位的業、財、稅信息匯集到共享信息平臺，接受平臺提供的統一規范的服務，進而實現全集團公司財務工作的標準化、高效化，提升集團管控力。

一、財務共享服務中心的優勢

1.財務運作成本降低

財務共享服務建立的第一個優勢，就是依托財務共享服務體系，整合了各部門、各地區的財務工作，為集團企業降低了財務成本。財務共享服務中心構建后，集團企業各個分支機構及各個區域內的分、子公司的財務工作，將不再需要進行全員崗位及人員的配置，在設施成本、人力資源成本上都大大降低了企業的經營支出。同時財務共享服務中心建立后，依托信息技術，許多財務運作流程得以簡化，節約了大量的時間成本，這對集團企業管理水平及整體效益提升，具有非常積極地推動作用。

2.財務工作的效率和質量顯著提升

首先，財務共享服務中心依托先進的大數據信息化處理手段，用高效的信息處理技術替代了大量的基礎財務工作，大大減少了財務核算工作的時間，加快了財務數據處理的速度，提升了財務核算工作的及時性。

其次，財務共享服務模式對匯集到共享平臺的財務信息，統一進行標準化的核算模式，并依靠電子影像，直接溝通了各部門、各地區的業務信息，能夠對各項業務進行規范化的管理，及時發現和糾正工作中的錯誤，使企業的政策制度、工作規范得以真正實施到位，財務處理口徑和尺度實現了統一，財務工作實現了規范化，提升了財務信息的質量。

再次，依托于財務共享服務中心的大數據信息化處理優勢，基層財務人員從繁雜的數據統計和會計核算中解放出來，得以向業務層面進行工作延展，深入到業務領域的管理和服務中去，推動業財一體化的融合，加快會計人員從核算會計向管理會計的轉變，將更加有效地支撐管理會計體系真正落地，全面促進全集團企業的財務管理工作的提升。

3.強化了集團管控力

財務共享服務的建立，使集團的管控工作在縱向和橫向兩個維度上得以延展。縱向上，財務管理向前延伸。基層財務人員深入到業務深層，獲取一線工作的真實資料，直接參與基礎工作的管理和服務，并將業務信息及時反饋至財務共享服務中心。財務共享中心依照企業政策制度、工作規范對業務信息進行重新梳理、統一規范管理，發現問題及時糾正。通過深度的業財一體化推進，財務工作從以報賬為起點變為以業務為起點，管控前移，支撐企業精細化管理及內控落地，全面提升集團管控力。

橫向上，業財一體化的財務共享服務中心建設，大數據信息化平臺的成熟，將使共享建設以財務工作為起點，但不僅僅涵蓋財務方面，人力資源、集中采購、市場營銷、運營管控、法律、研發、信息技術等都將逐步納入共享中心管理范疇，實現全集團所有管理工作融為一體的大數據、大共享管理，促進集團管控工作實現質的飛躍。

二、建設財務共享服務中心面臨的挑戰

1.基層單位思想認識不足，財務共享建設難以推進

基層單位對于財務共享的理解和認知不足，對于財務共享的建設將造成一定程度的阻力，主要體現在兩個方面：

一是下屬企業領導層，他們認為這是集團總部將下屬單位的權力收上來，是一種“集團集權制”的轉變，自身的日常企業管理將會與總部構建的財務共享模式產生權力上的沖突；二是基層單位財務人員，財務共享建設改變了基層財務的工作內容，許多財務工作被信息化系統所代替，使基層單位會計人員，尤其是老會計，陷入失業的恐慌情緒。在這兩種負面情緒的影響下，基層單位對于財務共享服務的建設，消極對抗情緒蔓延，積極性和主動性大打折扣。這將使財務共享建設相關的工作難以在下屬基層單位中得到有效推進和落實，不利于企業集團構建起統一、完善的財務共享服務體系。

2.財務人員綜合素質參差不齊，轉型難度大

企業集團的財務共享建設，不僅是全新財務體系的建設，更是現代化信息系統的建設，需要大量的財務人員，尤其是財務、信息化兩方面都精通的復合型財務人員參與建設。企業集團雖然財務人員眾多，但大部分財務人員長期從事基層單位財務核算工作，信息化工作能力明顯不足，對于財務共享建設所需的復合型財務人員，存在著差距。財務共享服務中心建立后，基層財務人員面臨轉型，除部分保留在原單位轉型為業務會計和管理會計，更多的需要轉型為共享會計。此類人員有相當一部分受其知識結構、學習能力影響，綜合業務素質水平參差不齊，轉型難度大，難以推動財務共享的有效建設。

3.業務領域和功能模塊眾多，集成難度大

一方面，企業集團往往涉及多項業務領域，除傳統的制造業，還通常囊括物流、現代服務、金融等眾多業務領域，在資本構成上也各式各樣，多涉及全資子公司、控股子公司、聯營企業等各種形式。多樣化的業務領域以及資本構成方式，決定了財務處理的流程與方式也形式不一，對財務共享建設的標準化要求造成了難度。

另一方面，企業集團原有的財務核算軟件以及管理軟件眾多，建立財務共享，不僅要考慮與各種財務核算軟件數據接口的建立，更涉及與OA系統、人力資源系統、物資管理系統、采購平臺等ERP管理軟件的對接，集成難度大，可能會對財務共享服務中心的穩定運行造成影響。

三、財務共享服務中心建設的建議

1.貫徹財務共享服務意識，提升企業員工的有效參與

財務共享模式的成功實施，需要企業內部管理層和各級員工強有力的支持。首先，企業應積極開展財務共享運作機制的知識培訓和意識培訓，重點突出“服務”的宗旨，消除基層單位對財務共享建設的顧慮，提升企業員工對財務共享服務體系的認可，積極構建主動配合、上下和諧的運行環境和思想氛圍，確保財務共享建設有效開展。其次，企業應加強集團管理層與集團各部門、各基層單位的溝通工作，使財務共享建設過程中的上下交流能夠更加順暢，有效推進財務共享建設的開展。再次，企業應大力強化財務共享相關工作知識的業務培訓，使各級財務人員明確自己的工作內容，能夠行之有效地配合財務共享工作的開展，全力促進財務共享服務體系的高效運轉。

2.強化財務人員培訓，優化人力資源配置

財務共享建立起全新的財務工作模式，傳統的財務工作經驗已無法滿足財務共享工作的需要，必須加大對財務人員的培訓，并根據培訓的情況，對財務人員進行分流管理：財務工作經驗豐富，但信息化技能欠缺的人員，轉型為管理會計，協助企業各項經濟業務的管理工作；財務工作經驗與信息化工作技能兩方面都優秀的人員，選調到財務共享中心，轉型為共享會計，直接協助財務共享的建設以及集團財務管理工作；財務工作經驗和信息化技能略有不足，經過培訓后能夠配合財務共享運作的人員，轉型為業務會計，在配合基層財務共享建設的同時，深入業務層面，促進業財融合，為集團公司的管控前移奠定基礎；財務工作經驗不足，經培訓后仍無法適應財務共享工作的人員，適時退出財務系統，充實到其他經營管理崗位，繼續服務于企業的經營管理工作。此外，積極完善財務人員考核評價體系，建立能上能下的管理機制，激發財務人員的內在動力，全面推動財務共享建設的有效開展。

3.合理規劃運作，逐步推進財務共享建設

建立財務共享服務中心是一個系統性的工程，企業集團應充分考慮現有業務功能需要以及長遠戰略布局的統籌，切勿好高騖遠，在建設初期就期望將所有業務領域和功能模塊全部納入財務共享建設中，以至于整個系統漏洞百出，財務共享模式無法真正落地實施發揮優勢作用。企業集團應根據自身的實際情況，分階段確定納入財務共享服務中心的業務范圍和功能模塊，同時以試點單位分批進入的模式，將財務共享建設逐步擴大到整個企業集團。此外，業務板塊較多、分子公司地理位置分散的大型企業集團，可以按照產品或地域進行合理分割，適當考慮多個財務共享服務中心和多層級財務共享服務中心的模式，努力尋求建設成本和作用效益的最佳平衡點，將財務共享服務對企業集團的積極作用發揮到最大化。

眾多成功的案例證明，財務共享服務中心對于企業集團具有巨大的競爭優勢，有助于企業集團在激烈的市場競爭中占據優勢地位。但也要清楚地認識到，財務共享服務的建設過程將會遇到諸多阻力和挑戰。企業集團應立足自身實際，科學籌劃，積極籌備，緊跟時代腳步，積極創建適應自身的財務共享服務中心，為企業的長遠發展奠定堅實的基礎。

（作者單位：淮北礦業股份有限公司）