如何打造嵌入全球價值鏈的持續競爭力

焦豪 楊季楓

價值鏈與價值鏈間的實力對抗，已成為了當今全球市場競爭的主流。當產品或服務的價值創造活動已經突破了地域限制，實現了全球范圍內的分工，企業根據自身資源和能力嵌入到價值鏈的某一環節，同時為了不斷強化和提升競爭位勢而進行戰略調整，全球價值鏈（Global Value Chain）便形成了。世界銀行的一項研究表明：“許多行業生產過程已經分散，并在全球范圍內轉移，全球價值鏈已成為世界經濟的支柱和中樞神經系統。”

全球化作為驅動力，促進了資本、技術和產品等要素在全球市場中的動態流動，并優化了這些要素在全球價值鏈上的合理配置，而且改變了原有的生產、消費和管理模式，帶來了新的市場機遇。經濟全球化和全球價值鏈的縱向分離與重構加速了企業融入全球價值鏈。但在機遇背后，也存在著暗流涌動的挑戰與威脅。企業需要抓住全球價值鏈動態變化下提供的機會，主動構建動態能力，落實到具體實施路徑，實現“機會探尋-能力構建-路徑選擇”（Opportunity seeking- Capability building- Path selecting）相匹配的戰略變革，并善用文化融合對整個過程的催化作用，突破“價值鎖定”，最終打造自身在全球價值鏈中的持續競爭力。

機會探尋：全球價值鏈的四大動態特征

日益激烈的全球競爭、加速的技術轉移和變革、新市場和競爭對手崛起和不斷擴大的客戶期望正在創造一個充滿易變性、未知性、多元性和模糊性的環境，全球領先企業及其供應商面臨著更大的不確定性和不可預測性。成功應對這些挑戰需要全球生產網絡中的所有參與者更充分地了解不斷變化的風險環境，并創建相應的動態管理機制。

能力構建：應對全球價值鏈變化的動態能力

全球價值鏈及其參與者是動態的，事件發生可以引起全球價值鏈上不同組織的不同戰略反應。而能力是企業確立自身特征和制定戰略的主要參數，也是企業獲得可持續競爭力的主要來源。企業獨特的動態管理和組織能力對于全球價值鏈背景下的價值創造至關重要。基于環境洞察能力、變革更新能力和柔性適應能力而建設的高價值活動，促進了企業在全球價值鏈的功能升級。

路徑選擇：雙元嵌入的行動路徑

很多企業一直在積極融入全球價值鏈，希望通過與跨國公司合作，推動流程和產品升級，提高運營效率，但升級困境卻阻礙著企業融入全球價值鏈后在功能和鏈條上的升級。企業如何突破這種升級困境，實現在價值鏈上的持續升級，有效的行動路徑成為了保障。

當競爭加劇和變化步伐加快，雙元（Ambidexterity）不同于權衡取舍的交替關系（Trade-off），它強調對看似兩個矛盾活動的同時滿足，而不是非此即彼的選擇。雙元嵌入（Dual-embeddedness）成為了企業解決全球價值鏈上矛盾的具體行動路徑，它要求企業既嵌入全球價值鏈，又要嵌入國家價值鏈（National Value Chain），進行雙元并建嵌入。

如何實現雙元嵌入的理想狀態，是跨國企業管理的一個最大挑戰。首先，企業需要將市場主體與創新主體的身份進行融合，動態調整雙元嵌入深度。國家價值鏈為“市場換技術”提供了很好的市場主體基礎，而全球價值鏈為“市場換技術”提供了很好的“創新主體”機會。合理動態把控市場主體與創新主體的兩種身份，能大大降低企業參與全球價值鏈進行創新的風險。其次，企業在全球價值鏈中的位置差異也會影響兩種嵌入模式平衡度的選擇。擁有很強實力的跨國企業已經在全球價值鏈中占據主導地位，更可能選擇長期與可持續的投資，更有精力去進行配套產業的升級，融入當地產業生態和經濟市場。最后，企業雙元嵌入的重心需要隨著戰略變革的需要進行動態改變。推行全球價值鏈和國家價值鏈雙元并建的策略能夠幫助企業分擔不確定性帶來的風險。

企業既需要追求靈活性，尋求對快速變化環境的快速反應，與此同時，企業也要學會尋求穩定以降低不確定性，并降低跨鏈經營的成本。管理者需要跨越全局進行思考，保持開拓探索的形態和行為模式，敢于變革，積極探索新的資源與知識來源，從而幫助企業提升自身在全球價值鏈中的位勢。

文化融合：內核式跨文化管理的催化作用

全球價值鏈為企業價值增值提供了多變的機會，如何最大化發揮機會的效能作用需要企業通過動態能力建設，落實到具體的實踐路徑，這個過程形成了企業在不確定的全球價值鏈下“機會探尋-能力構建-路徑選擇”的反應過程。在這個過程中，文化作為一種催化劑，如果合理利用和管理，將有效提升全過程的效率，但是，如果沒有妥善解決其中的文化沖突，將為企業帶來更大的不確定性。

任何一種文化都兼具個性與共性，會因為所處的地域環境特性、習俗、歷史傳統等因素的不同，表現出巨大的差異，將文化比作全球價值鏈價值創造過程中的催化劑十分合適。在化學反應中，催化劑具有兩個特征：一是能改變化學反應的速率而不改變平衡，二是催化劑自身化學性質在化學反應前后保持不變。文化的本質核心就是經過歷史衍生和選擇得到的傳統思想觀念和價值觀，具有很強的穩定性，很難受到來自價值鏈上的企業的直接作用，但是通過文化管理企業卻能提升經營效率。雖然全球文化趨同現象確實存在，但文化的“不可通約性”會直接阻撓全球價值鏈的各方“真正走到一起”。價值鏈各個主體之間、主體與區域間、各區域之間、甚至價值鏈與價值鏈間的文化距離，都會對企業在全球價值鏈下的經營產生影響。例如，對于國際合資企業來說，當文化沖突過大時，組織管理的反應難度會隨之增加，同時溝通協調也會更加困難，最終導致企業失敗風險的增加。但是，如果合理利用不同文化中的積極因素，適應現代化市場經濟發展的需求，則會積極幫助企業的主要價值創造活動。例如，美日合資的企業成功率比較高，原因在于美國文化重視合規、仲裁手段的利用，而日本文化更重視忠誠、和諧和集體主義，通過外部規制和內部價值的互補，可以幫助企業進行可持續性的發展。

在文化差異基礎上，企業需要積極建構文化適應模型，保證在全球價值鏈中合作的穩定性和良好性。首先，發揮企業優勢，堅持國際化經營，積極參與國際市場的運作和競爭，有利于加快企業逐步打入到國際市場的前沿。其次，強化跨文化管理意識，培養相關人才，從文化適應、吸收、融合到創新四個階段進行管理操作，建立適合企業當前戰略目標要求的新型企業管理文化。再次，依據不同的文化背景、區域條件和經濟水平合理選擇不同的跨文化管理模式，靈活調整跨文化管理模式。最后，堅持合作共贏原則，積極履行社會責任，處理好與利益相關者關系，積極回饋社會能幫助企業實現企業既定的長遠、持續、良性的發展。