銅冶煉企業(yè)產(chǎn)品加工成本控制方法探討

韓少輝

TC/RC是將銅精礦加工成精煉銅的總費(fèi)用，其水平高低主要受銅精礦的市場供求關(guān)系影響。那么對于銅冶煉企業(yè)來說，要增加盈利，提升股東價值，其途徑就只有不斷壓縮銅精礦的加工成本，以此獲得在市場中更大的主動權(quán)，持續(xù)提升企業(yè)核心競爭力。

從國內(nèi)銅冶煉加工企業(yè)的情況來看，將銅精礦加工為一噸精煉銅所需的成本從一千五百元到兩千五百元左右不等，企業(yè)的產(chǎn)能規(guī)模則至少在年產(chǎn)10萬噸金屬銅以上，主要采用非常成熟的火法冶金工藝。對于噸銅單位加工成本在兩千元以上的銅冶煉企業(yè)，成本相對較高，有進(jìn)一步壓降的空間。

一、銅冶煉企業(yè)成本控制中存在的問題

第一，沒有形成精益管控成本的企業(yè)文化，人員成本控制意識差。普遍存在重生產(chǎn)，輕成本的思想，特別是企業(yè)高層管理者沒有認(rèn)識到控制成本是企業(yè)在當(dāng)前飽和的銅冶煉加工市場中生死存亡的問題。

對比國內(nèi)各冶煉企業(yè)加工費(fèi)用構(gòu)成，電、煤、柴油、天然氣、備品備件、爐窯耐火材料等動力、能源、冶金輔料成本在加工總成本中占比較大，約在50%以上，是冶煉加工成本的主要構(gòu)成項目之一，對其進(jìn)行有效管控是銅加工成本控制的重點。但是，各冶煉廠對動力能源、燃料輔料、備品備件的消耗存在明顯差異，除受工藝設(shè)備技術(shù)水平限制外，人員意識是一個重要的影響因素。企業(yè)員工缺乏持續(xù)改進(jìn)工藝、提升設(shè)備性能、持續(xù)降低能耗、物耗的意愿和動力，生產(chǎn)經(jīng)營過程中跑冒滴漏、浪費(fèi)情況嚴(yán)重，導(dǎo)致無法對能耗、物耗進(jìn)行有效控制。

對于設(shè)備維修維護(hù)、廠內(nèi)倒短運(yùn)輸及其他一些非核心的生產(chǎn)工作，往往傾向于委托外單位完成，自主開展相關(guān)工作會導(dǎo)致經(jīng)辦人員額外的工作量以及承擔(dān)額外的責(zé)任。但是往往忽略增加的外委成本。這歸根結(jié)底也是人員思想認(rèn)識的問題，也是企業(yè)不重視生產(chǎn)成本管控的表現(xiàn)。

第二，全面預(yù)算管理未能落到實處，形式多于實質(zhì)。國內(nèi)各冶煉加工企業(yè)普遍實施了全面預(yù)算管理。在成本控制工作中，全面預(yù)算的編制發(fā)揮了很好的目標(biāo)導(dǎo)向和行動綱領(lǐng)作用，為公司在預(yù)算年度內(nèi)設(shè)立了一個統(tǒng)一的、明確的財務(wù)目標(biāo)、努力方向。但是，存在編制預(yù)算方案沒有經(jīng)過上下協(xié)調(diào)、討論溝通，沒有充分聽取基層意見，客觀上形成了上級對下級預(yù)算的操縱，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)脫離實際，缺乏適應(yīng)性和可行性，失去了對成本控制工作的約束作用。

存在重預(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)象，預(yù)算工作形式化，缺乏對預(yù)算執(zhí)行過程的有效管控，基層預(yù)算執(zhí)行單位成本列支計劃性差。一方面在于沒有對成本預(yù)算嚴(yán)肅考核，導(dǎo)致預(yù)算工作缺乏權(quán)威性。另一方面在于企業(yè)沒有對成本預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行持續(xù)的跟蹤、分析、控制、評價以及實時的考核。特別是在企業(yè)面臨的外部市場環(huán)境或內(nèi)部經(jīng)營策略出現(xiàn)較大變化的情況下，沒有及時對成本目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。對于國有企業(yè)來說，本級預(yù)算調(diào)整受到嚴(yán)格的授權(quán)審批制度約束，需要復(fù)雜的上報審批程序，且客觀上存在上級與下級之間管理與被管理的關(guān)系，往往導(dǎo)致下情不能上達(dá)，成本預(yù)算目標(biāo)失去可行性或先進(jìn)性，基層無所適從，成本失控。

第三，一方面，企業(yè)缺乏核心人才隊伍的培養(yǎng)與建設(shè);另一方面，人工成本總額高。冶煉加工企業(yè)的工藝提升、技術(shù)改造對降低能耗、物耗，提升作業(yè)率、金屬綜合回收率至關(guān)重要，而要實現(xiàn)工藝技術(shù)提升，降低加工成本，必須依靠有相當(dāng)經(jīng)驗的、熟練掌握本企業(yè)工藝技術(shù)、設(shè)備性能的專業(yè)技術(shù)人員來完成。一些冶煉企業(yè)普遍缺乏對核心人才隊伍的培養(yǎng)與建設(shè)，專業(yè)人員流動性大，大量為企業(yè)創(chuàng)造核心價值的專業(yè)技術(shù)人員流失。究其原因，企業(yè)不重視人才隊伍建設(shè)，對員工人文關(guān)懷缺失，人員缺乏歸屬感;企業(yè)內(nèi)部不能打破體制限制，專業(yè)技術(shù)人員缺乏上升通道和良好發(fā)展平臺，在事業(yè)上缺乏獲得感，在薪酬上得不到滿足感。再加上冶煉加工企業(yè)普遍工作環(huán)境惡劣，條件艱苦，加速了人員的流失。企業(yè)始終沒有自己的核心人才隊伍。

另一方面，隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人工成本水平呈不斷上升趨勢，企業(yè)負(fù)擔(dān)的人工成本逐年增加，而銅冶煉加工企業(yè)屬于勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，人工成本在企業(yè)加工成本中的占比平均在15%至30%之間，企業(yè)人工成本高。而企業(yè)人力資源缺乏有效整合，大量低效崗位占用了大量工資總額。

第四，固定資產(chǎn)投資存在盲目性問題。投資未經(jīng)科學(xué)決策，沒有進(jìn)行充分的可行性論證，或可行性論證未經(jīng)嚴(yán)格評審。缺乏對投資項目全壽命周期成本的考量。導(dǎo)致項目投產(chǎn)后達(dá)不到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。最終體現(xiàn)為企業(yè)成本的增加，增加了財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

二、銅冶煉企業(yè)成本控制措施

第一，企業(yè)高管層應(yīng)重視成本控制工作，采用成本對標(biāo)、目標(biāo)成本管理等方法，持續(xù)壓降成本。企業(yè)高層管理者要能夠率先垂范，引導(dǎo)全員成本控制的認(rèn)識，形成從上到下成本管控的氛圍和文化。

建立健全責(zé)任成本管理體系，將成本考核范圍覆蓋延伸到每一名員工，成本指標(biāo)責(zé)任到人。將費(fèi)用指標(biāo)、工藝指標(biāo)、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率指標(biāo)等多種考核維度相結(jié)合，提升員工成本控制的責(zé)任意識。考核結(jié)果與績效掛鉤，并迅速兌現(xiàn)，實時影響員工行為，使成本控制理念深入人心。

在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)制定合理的物資需求計劃、推進(jìn)生產(chǎn)性物資“兩額管理”，促使合理使用物資、節(jié)約使用物資，持續(xù)降低庫存水平，減少存貨的浪費(fèi)、積壓;制定合理的設(shè)備檢修計劃、推進(jìn)設(shè)備TPM管理;減少不必要的外委費(fèi)用支出;杜絕生產(chǎn)過程中的跑冒滴漏，減少浪費(fèi);并積極開展修舊利廢工作等。

第二，強(qiáng)化全面預(yù)算管理，合理保證成本目標(biāo)實現(xiàn)。用好成本對標(biāo)工具，制定科學(xué)合理的目標(biāo)成本。與行業(yè)先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)，找準(zhǔn)差距，在此基礎(chǔ)上，制定可行的、有挑戰(zhàn)性的成本預(yù)算目標(biāo)，使預(yù)算工作能夠切實起到導(dǎo)向、控制、提升的作用。成本預(yù)算至少應(yīng)細(xì)化分解為工序控制目標(biāo)，促使基層能夠不斷提升現(xiàn)場管理能力，精準(zhǔn)施策，做到頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

注重預(yù)算剛性，嚴(yán)肅預(yù)算考核。全面預(yù)算管理與績效考評深度結(jié)合，將成本預(yù)算執(zhí)行情況、完成情況作為重要績效考核內(nèi)容。

另外，全面預(yù)算管理不能只注重預(yù)算編制，同時要重視對預(yù)算執(zhí)行過程的跟蹤、控制、分析、評價與考核。對成本預(yù)算執(zhí)行過程的管控不足及考核評價工作不到位是成本預(yù)算不能很好發(fā)揮作用的主要原因。應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程管控，注重對成本預(yù)算執(zhí)行情況的分析，發(fā)現(xiàn)問題要及時糾偏，并根據(jù)分析出的原因予以考核激勵。對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化應(yīng)及時評估其影響，導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)改變或可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生偏差，如果影響較大的，則應(yīng)及時開展預(yù)算調(diào)整工作，保證預(yù)算目標(biāo)的可行性和經(jīng)濟(jì)性。

第三，注重員工隊伍建設(shè)，培育一支優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才隊伍。企業(yè)應(yīng)制定長期的核心人才培養(yǎng)計劃，為企業(yè)培養(yǎng)懂專業(yè)、有能力、有經(jīng)驗的核心專業(yè)技術(shù)人才隊伍。優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部薪酬分配體系，在有限的人工成本總額內(nèi)，優(yōu)先保障企業(yè)核心技術(shù)人員薪酬，同時兼顧公平，從而留住對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的核心技術(shù)人員。以此保障企業(yè)工藝技術(shù)持續(xù)改進(jìn)、不斷降低各項消耗，降低成本。

另一方面應(yīng)優(yōu)化人力資源配置，拓寬人員上升通道，搭建有助于個人能力發(fā)揮的工作平臺，讓合適的人在合適的崗位上。與此同時，建立合理的崗位調(diào)整、人員退出機(jī)制。應(yīng)認(rèn)識到，合理的退出機(jī)制是構(gòu)建良好企業(yè)文化生態(tài)的關(guān)鍵因素。

合理使用各層次人員，控制用工總量，一方面限制人工成本總額的增長速度，另一方面要保證員工個人收入的穩(wěn)定合理增長，從而穩(wěn)定員工隊伍。

第四，建立科學(xué)的投資管理制度。建立健全企業(yè)投資活動內(nèi)部控制體系，切實評估投資項目風(fēng)險，進(jìn)行風(fēng)險管理。嚴(yán)格執(zhí)行“三重一大”集體決策制度，做好項目的可行性研究，并進(jìn)行充分的評審評價。投資目標(biāo)應(yīng)服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，在投資決策時，把是否能夠降低加工成本作為主要決策因素之一加以考慮，杜絕盲目投資。

作者單位：涼山礦業(yè)股份有限公司