銅冶煉企業產品加工成本控制方法探討

韓少輝

TC/RC是將銅精礦加工成精煉銅的總費用，其水平高低主要受銅精礦的市場供求關系影響。那么對于銅冶煉企業來說，要增加盈利，提升股東價值，其途徑就只有不斷壓縮銅精礦的加工成本，以此獲得在市場中更大的主動權，持續提升企業核心競爭力。

從國內銅冶煉加工企業的情況來看，將銅精礦加工為一噸精煉銅所需的成本從一千五百元到兩千五百元左右不等，企業的產能規模則至少在年產10萬噸金屬銅以上，主要采用非常成熟的火法冶金工藝。對于噸銅單位加工成本在兩千元以上的銅冶煉企業，成本相對較高，有進一步壓降的空間。

一、銅冶煉企業成本控制中存在的問題

第一，沒有形成精益管控成本的企業文化，人員成本控制意識差。普遍存在重生產，輕成本的思想，特別是企業高層管理者沒有認識到控制成本是企業在當前飽和的銅冶煉加工市場中生死存亡的問題。

對比國內各冶煉企業加工費用構成，電、煤、柴油、天然氣、備品備件、爐窯耐火材料等動力、能源、冶金輔料成本在加工總成本中占比較大，約在50%以上，是冶煉加工成本的主要構成項目之一，對其進行有效管控是銅加工成本控制的重點。但是，各冶煉廠對動力能源、燃料輔料、備品備件的消耗存在明顯差異，除受工藝設備技術水平限制外，人員意識是一個重要的影響因素。企業員工缺乏持續改進工藝、提升設備性能、持續降低能耗、物耗的意愿和動力，生產經營過程中跑冒滴漏、浪費情況嚴重，導致無法對能耗、物耗進行有效控制。

對于設備維修維護、廠內倒短運輸及其他一些非核心的生產工作，往往傾向于委托外單位完成，自主開展相關工作會導致經辦人員額外的工作量以及承擔額外的責任。但是往往忽略增加的外委成本。這歸根結底也是人員思想認識的問題，也是企業不重視生產成本管控的表現。

第二，全面預算管理未能落到實處，形式多于實質。國內各冶煉加工企業普遍實施了全面預算管理。在成本控制工作中，全面預算的編制發揮了很好的目標導向和行動綱領作用，為公司在預算年度內設立了一個統一的、明確的財務目標、努力方向。但是，存在編制預算方案沒有經過上下協調、討論溝通，沒有充分聽取基層意見，客觀上形成了上級對下級預算的操縱，導致預算目標脫離實際，缺乏適應性和可行性，失去了對成本控制工作的約束作用。

存在重預算編制，輕預算執行的現象，預算工作形式化，缺乏對預算執行過程的有效管控，基層預算執行單位成本列支計劃性差。一方面在于沒有對成本預算嚴肅考核，導致預算工作缺乏權威性。另一方面在于企業沒有對成本預算執行情況進行持續的跟蹤、分析、控制、評價以及實時的考核。特別是在企業面臨的外部市場環境或內部經營策略出現較大變化的情況下，沒有及時對成本目標進行調整。對于國有企業來說，本級預算調整受到嚴格的授權審批制度約束，需要復雜的上報審批程序，且客觀上存在上級與下級之間管理與被管理的關系，往往導致下情不能上達，成本預算目標失去可行性或先進性，基層無所適從，成本失控。

第三，一方面，企業缺乏核心人才隊伍的培養與建設;另一方面，人工成本總額高。冶煉加工企業的工藝提升、技術改造對降低能耗、物耗，提升作業率、金屬綜合回收率至關重要，而要實現工藝技術提升，降低加工成本，必須依靠有相當經驗的、熟練掌握本企業工藝技術、設備性能的專業技術人員來完成。一些冶煉企業普遍缺乏對核心人才隊伍的培養與建設，專業人員流動性大，大量為企業創造核心價值的專業技術人員流失。究其原因，企業不重視人才隊伍建設，對員工人文關懷缺失，人員缺乏歸屬感;企業內部不能打破體制限制，專業技術人員缺乏上升通道和良好發展平臺，在事業上缺乏獲得感，在薪酬上得不到滿足感。再加上冶煉加工企業普遍工作環境惡劣，條件艱苦，加速了人員的流失。企業始終沒有自己的核心人才隊伍。

另一方面，隨著我國經濟的發展，人工成本水平呈不斷上升趨勢，企業負擔的人工成本逐年增加，而銅冶煉加工企業屬于勞動力密集型產業，人工成本在企業加工成本中的占比平均在15%至30%之間，企業人工成本高。而企業人力資源缺乏有效整合，大量低效崗位占用了大量工資總額。

第四，固定資產投資存在盲目性問題。投資未經科學決策，沒有進行充分的可行性論證，或可行性論證未經嚴格評審。缺乏對投資項目全壽命周期成本的考量。導致項目投產后達不到預期的經濟效益。最終體現為企業成本的增加，增加了財務風險和經營風險。

二、銅冶煉企業成本控制措施

第一，企業高管層應重視成本控制工作，采用成本對標、目標成本管理等方法，持續壓降成本。企業高層管理者要能夠率先垂范，引導全員成本控制的認識，形成從上到下成本管控的氛圍和文化。

建立健全責任成本管理體系，將成本考核范圍覆蓋延伸到每一名員工，成本指標責任到人。將費用指標、工藝指標、設備運轉率指標等多種考核維度相結合，提升員工成本控制的責任意識?？己私Y果與績效掛鉤，并迅速兌現，實時影響員工行為，使成本控制理念深入人心。

在此基礎上，企業應制定合理的物資需求計劃、推進生產性物資“兩額管理”，促使合理使用物資、節約使用物資，持續降低庫存水平，減少存貨的浪費、積壓;制定合理的設備檢修計劃、推進設備TPM管理;減少不必要的外委費用支出;杜絕生產過程中的跑冒滴漏，減少浪費;并積極開展修舊利廢工作等。

第二，強化全面預算管理，合理保證成本目標實現。用好成本對標工具，制定科學合理的目標成本。與行業先進企業對標，找準差距，在此基礎上，制定可行的、有挑戰性的成本預算目標，使預算工作能夠切實起到導向、控制、提升的作用。成本預算至少應細化分解為工序控制目標，促使基層能夠不斷提升現場管理能力，精準施策，做到頭痛醫頭，腳痛醫腳。

注重預算剛性，嚴肅預算考核。全面預算管理與績效考評深度結合，將成本預算執行情況、完成情況作為重要績效考核內容。

另外，全面預算管理不能只注重預算編制，同時要重視對預算執行過程的跟蹤、控制、分析、評價與考核。對成本預算執行過程的管控不足及考核評價工作不到位是成本預算不能很好發揮作用的主要原因。應加強預算執行過程管控，注重對成本預算執行情況的分析，發現問題要及時糾偏，并根據分析出的原因予以考核激勵。對企業內外部環境變化應及時評估其影響，導致預算編制基礎改變或可能導致預算執行結果產生偏差，如果影響較大的，則應及時開展預算調整工作，保證預算目標的可行性和經濟性。

第三，注重員工隊伍建設，培育一支優秀的專業技術人才隊伍。企業應制定長期的核心人才培養計劃，為企業培養懂專業、有能力、有經驗的核心專業技術人才隊伍。優化企業內部薪酬分配體系，在有限的人工成本總額內，優先保障企業核心技術人員薪酬，同時兼顧公平，從而留住對企業發展至關重要的核心技術人員。以此保障企業工藝技術持續改進、不斷降低各項消耗，降低成本。

另一方面應優化人力資源配置，拓寬人員上升通道，搭建有助于個人能力發揮的工作平臺，讓合適的人在合適的崗位上。與此同時，建立合理的崗位調整、人員退出機制。應認識到，合理的退出機制是構建良好企業文化生態的關鍵因素。

合理使用各層次人員，控制用工總量，一方面限制人工成本總額的增長速度，另一方面要保證員工個人收入的穩定合理增長，從而穩定員工隊伍。

第四，建立科學的投資管理制度。建立健全企業投資活動內部控制體系，切實評估投資項目風險，進行風險管理。嚴格執行“三重一大”集體決策制度，做好項目的可行性研究，并進行充分的評審評價。投資目標應服從于企業發展戰略規劃，在投資決策時，把是否能夠降低加工成本作為主要決策因素之一加以考慮，杜絕盲目投資。

作者單位：涼山礦業股份有限公司