M集團管控體系優化探析

張雪超

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674- 1145（2020）4- 087- 02

摘 要 集團公司是企業不斷發展成長而形成的高級組織形態，具備規模效益、發展實力、競爭優勢的同時，也面臨管控難題。集團管控的效率會直接影響企業集團的戰略引領能力、資源整合能力和可持續發展能力。本文以M集團為例，對國有大型集團公司的管控模式進行研究，并提出優化集團管控的建議。

關鍵詞 集團 管控體系 管控模式 優化

我國的大型企業集團在推動國民經濟發展，實現國家的產業發展目標上具有重大戰略意義。隨著企業規模的膨脹，集團管控的難度也越來越大，構建與時俱進的合理管控體系日漸成為企業集團管理的核心問題之一。M集團是中央直接管理的國有重要骨干企業，業務圍繞先進裝備制造業和現代制造服務業兩大領域展開。截至2019年底，集團直接管理的二級子公司27家，全級次下屬企業更是達到1100多家；資產總額近4000億元，年營業收入3000億元左右。

一、M集團的管控現狀及存在問題

集團管控是企業集團進行內部權利分配、資產和戰略管理、內部市場交易的基礎，是解決企業集團母子公司之間的權責利關系而實施的制度安排。目前有關集團管控模式中，美國戰略學家邁克爾·古爾德等提出的“三分法”是理論界認同度較高的分類方法。“三分法”也就是將集團管控模式分為財務管控型、戰略管控型和操作管控型，分別從低到高對應不同程度的集權程度[1]。根據“三分法”以及集團管控模式的一般運行機理，現對M集團的管控模式進行如下診斷：

（一）戰略環節

在戰略環節，操作管控型企業一般由集團總部負責戰略分析、制定和調整，業務單元負責執行；戰略管控型企業一般由集團總部制定整體戰略，通過業務管控、合理授權提高運作效率；財務管控型企業集團總部的主要戰略舉措一般是投資運作，而不是特定行業的具體經營。M集團在戰略環節的管控模式傾向于戰略管控型。

（二）投資環節

在投資環節，操作管控型企業一般由集團總部根據集團發展戰略和規劃編制年度投資計劃；戰略管控型企業一般由集團強化投資決策和關鍵節點管理；財務管控型企業一般由集團總部把握投資方向及投資回報率，具體項目投資及監控由子公司負責。M集團在投資環節的管控模式傾向于戰略管控型。

（三）財務環節

在財務環節，操作管控型企業一般由母公司實行財務集約化管理，降低運營風險和運營成本，加強對所屬企業的財務控制力；戰略管控型企業一般由集團總部通過統籌運作資金、融資、稅務籌劃、關聯交易等重大財務活動，實現降低資金占用；財務管控型企業一般集團總部需要財務上保持透明，確保所獲得的財務數據和信息清晰，沒有侵害出資人權益。M集團在財務環節的管控模式傾向于財務管控型。

（四）人力資源環節

在人力資源環節，操作管控型企業一般由集團統一負責人力資源的管理與發展；戰略管控型企業一般通過更加規范化的政策與流程設計運行，實現人力資源統一管理和內部協同；財務管控型企業集團主要是通過對所屬單位的特定人員的任免和績效考核來實現管控。M集團在人力資源環節的管控模式傾向于財務管控型。

（五）風險管理環節

在風險管理環節，操作管控型企業一般由集團統一制定風險管理標準，監督、執行、完善集團風險管理工作，實現風險識別、預防、評價等；戰略管控型企業則在適當的范圍內建立風險管理的分析工具和系統，提升風險管理能力，防范風險；財務管控型企業一般由集團通過所屬公司董事會和經營團隊，明確風險目標、風險舉措。M集團在風險管理環節的管控模式傾向于財務管控型。

由此可見，目前M集團處于戰略管控和財務管控的混合狀態，且更多地偏向財務管控。

基于以上的判斷，經梳理，我們看到M集團既有的管控體系在一定程度上已經不適合企業現實發展的需要，M集團面臨著戰略引領能力不足、總部價值創造能力弱化、母子公司管理邊界不夠清晰等問題，亟待優化調整。

二、M集團管控強化戰略管控能力的必要性

（一）強化戰略管控能力是M集團國有資本投資公司改革試點的需要

2018年，M集團成為第三批國有資本投資公司改革試點企業。依據《國務院關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》國發【2018】23號：國有資本投資公司主要以服務國家戰略、優化國有資本布局、提升產業競爭力為目標，在關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域布局，著力提升國有資本控制力、影響力。由此可見，國有資本投資公司以產業投資為主，著力培育產業競爭力、調整產業結構，在投資戰略上側重于國家產業發展戰略相關的核心行業和新興行業。實現這些目標，均需要有強有力的戰略管控能力[2]。

（二）強化戰略管控能力是M集團整合內部資源的需要

M集團目前全級次有一千余家企業，這些企業多是由全民所有制企業經公司制改制而來，并在集團公司的盤子里實施了多次資產、股權的重組、整合，進而形成多個業務板塊。M集團的資金、人才、技術等資源分散在各個業務板塊，只有通過強化戰略管控能力，打通各個業務板塊之間的聯系，以戰略為引領，在集團范圍內優化配置各類資源，才能最大限度發揮資源優勢及協同效應。

（三）強化戰略管控能力是M集團防控經營風險的需要

M集團企業層級較多，經營范圍較廣，三、四級子公司風險防控意識和能力較低，使集團整體的風險防控存在一定漏洞。只有通過加強集團戰略管控，建立以審計監督為中心，協同監督和專項監督相結合的大監督體系，橫向到邊，縱向到底，才能使整個集團經營風險得到準確識別、積極防控和有效應對。

三、M集團管控體系優化建議

M集團要完成從財務管控為主的管控模式向戰略管控為主的管控模式過渡。加強管控力度，主要應從組織結構、權責體系、激勵機制這“三個優化”入手。

（一）優化組織結構

構建三級管控架構。集團總部是戰略管控層，聚焦體現戰略導向的重大資本運營，主導資源配置和產業進退重大決策。推進資金資產集中管理，強化總部投融資能力，保障總部擁有充足的現金流，推動總部形成有力的資源配置手段。專業化公司是運營管控層。引導下屬企業聚焦核心優勢業務，持續推進以主業板塊核心企業或上市公司為平臺的資源整合，打造專業化經營的子公司，對旗下經營單位實行運營管控。三級企業是運營執行層，負責業務的具體生產經營[3]。

（二）優化權責體系

在戰略管理上，強化環境分析研判能力，組建戰略與管理研究院，增強對行業與重大管理問題的研究能力。建立集團總部與下屬企業間的戰略情報信息共享機制，加強對戰略情報信息的分析研判。構建上下聯動的集團“金字塔式”三級規劃體系，推動集團總體戰略規劃、職能業務及專項規劃、各下屬企業規劃互相銜接、互相支撐、上下聯動，特別是加強對下屬企業戰略制定、調整的引領、指導，保障國家戰略貫徹落實[4]。

在投資管理上，實行投資分級決策，如重大投資項目由集團審批，一般投資項目由二級企業審批。對投資開展全過程監管，形成實施效果與投資目標對照監管機制，防控投資風險。開展投資考核問責，投資后評價與任期審計、專項審計等工作相結合，審計考核及投后評價作為二級企業及責任人績效考核評價依據。

在財務管理上，以提升資金集中度為抓手，發揮財務平臺作用，提高集團內部資金資源的利用效率；推進“總對總”銀企合作關系，整合集團合作銀行范圍，大幅壓縮合作銀行數量，研究探索區域合作銀行管理模式。強化財務稅務管理，逐步建立基于信息和數據基礎的財務報告系統和子公司財務管理規范；健全對下屬企業的資本收益收取管理制度并嚴格執行，有效保障集團投資回報；構建集團化稅務管理制度體系和信息系統，提高稅務管理的價值創造能力。

在人力資源管理上，加強派出董監事管理，完善考核評價、薪酬管理機制，形成能進能出、可上可下、與下屬企業高管暢通流動的專職派出董事管理機制，強化重大決策責任追究。穩步推進集團黨委授權試點企業董事會選聘經理層副職工作，探索推進授權二級企業董事會選聘經理層正職工作。擴大選人用人范圍，規范和鼓勵干部人才流動。

在風險管理上，開展內部審計工作垂直管理，二級企業設立獨立審計機構，完善集團審計工作中心制度。強化合規管理，加強集團海外傭金、投資經營、反壟斷、商業秘密保護、長臂管轄及出口管控的合規引導。同時，統籌紀檢、巡視力量，建立全面風險防控協同機制，提升風險預警能力，打造集團大監督體系[5]。

（三）優化考核激勵機制

在業績考核方面，強化分類考核、精準考核，進一步突出效益效率、創新驅動、服務保障等考核導向；構建以全面預算管理體系為支撐的績效評價體系，建立“經營目標-預算管理-運行監控-考核評價”的閉環管理體系。在收入分配上，集團負責審批二級企業工資總額、主要負責人薪酬、年金方案、上市公司股權激勵分期實施方案、科技型企業股權和分紅激勵方案；試點推進職業經理人市場化薪酬分配機制；建立覆蓋集團高管、下屬企業負責人、總部職工、專項人才、海外員工等多層次的薪酬管理體系。

四、結語

集團管控的創新是一場企業發展戰略及發展方式的變革，不可能一蹴而就，只能不斷探索和完善適合企業集團自身的管控體系，促使企業決策執行監督機制更加符合治理能力現代化的要求，保障企業集團生態系統的有機循環和持續發展。

參考文獻：

[1]黃速建，黃群慧.現代企業管理[M].北京：經濟管理出版社，2016.

[2]謝旭.國有企業集團提升整體管理水平的路徑[J].企業管理，2010（2）.

[3]高一山.集團公司管控模式研究[D].復旦大學，2013.

[4]劉媛媛.探索大型國企集團治理轉型與管控模式的新思路[J].宏觀經濟研究，2015（03）：63-69.

[5]孫連才.企業集團管控[M].清華大學出版社，2014.