SpaceX啟示三大發(fā)展方向

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北京時(shí)間5月31日凌晨，SpaceX龍飛船攜帶兩名宇航員和一只恐龍玩偶成功升空，實(shí)現(xiàn)人類歷史上第一次載人商業(yè)發(fā)射。

這幾年，無論是運(yùn)載火箭獵鷹系列，還是龍飛船（貨運(yùn)和載人），都出盡了風(fēng)頭。SpaceX這家商業(yè)公司，創(chuàng)造了至少兩位數(shù)的史上第一。無論特斯拉的商業(yè)成功成色如何，馬斯克本人必定寫入人類探索宇宙的歷史。

成本控制

很多人質(zhì)疑，為什么這家公司能在10年內(nèi)成為世界上舉足輕重的航天力量，比俄羅斯、歐盟、日本、中國、印度都更能引領(lǐng)航天發(fā)射技術(shù)。在美國失去航天載人運(yùn)力10年后，重新獲得了該能力，而且是由一家私人公司來完成。

雖然龍飛船的技術(shù)乏善可陳，多數(shù)時(shí)候作為穿梭貨運(yùn)艙使用，但獵鷹火箭系列中的重型獵鷹，其干質(zhì)比、推重比和近地軌道絕對推力，都在全球現(xiàn)役火箭里排名第一。

更為關(guān)鍵的是，它便宜。對于殖民火星的目標(biāo)來說，技術(shù)沒有根本性障礙，降低成本是重要基礎(chǔ)。

在“后阿波羅”時(shí)代，每公斤“有效載荷”成本為18500美元，而航天飛機(jī)投入運(yùn)行時(shí)，成本飆升至54500美元（明白航天飛機(jī)為什么全部退役了吧），而波音和洛克希德·馬丁聯(lián)手承包航天發(fā)射運(yùn)力的時(shí)期，以德爾塔4型火箭壟斷了發(fā)射任務(wù)，成本為9000美元，這讓NASA非常不滿。

NASA（美國太空總署）扶持過、投資過的初創(chuàng)商業(yè)發(fā)射公司有幾十家，馬斯克領(lǐng)導(dǎo)下的SpaceX立身安命之本就兩條：成功率高、便宜，每公斤成本降至歷史性的2720美元，比中國還低。這是“考克斯報(bào)告”所無法勝任的任務(wù)。

特斯拉在成本控制上也擁有典型的馬斯克“氣質(zhì)”。它采用了和傳統(tǒng)車企既相同又有差異的做法，相同的是，都向供應(yīng)商提出常規(guī)折價(jià)要求；不同的是，特斯拉對平臺電氣架構(gòu)殺成本的能力，無出其右。單就車內(nèi)電氣設(shè)備使用的線束而言，Model S線束總長度為3公里，和傳統(tǒng)汽車的差不多，Model 3就縮短為1.5公里，到了Model Y，達(dá)到驚人的100米。成本控制的進(jìn)化速度呈加速狀態(tài)，而非線性。

品牌加成

NASA當(dāng)然向SpaceX轉(zhuǎn)移了很多技術(shù)和人才，SpaceX的整合能力也很優(yōu)秀，但我們必須要明白，SpaceX在公開市場上可以輕松采購的產(chǎn)品，是中國企業(yè)連邊都摸不到的。大如梅林發(fā)動機(jī)，小到渦輪分子泵，作為盟友的法國人也買不到。這不是錢的問題，這是大國重器，更別提整個(gè)西方對中國的技術(shù)封鎖。

無論SpaceX是不是私人擁有，實(shí)際上仍然站在美國冷戰(zhàn)時(shí)期數(shù)十年高投入的積累結(jié)果之上。

阿波羅登月時(shí)期，美國每年投入了5%的GDP；而現(xiàn)今中國航天預(yù)算，占據(jù)中國GDP的0.015%，更不要提歷史積累和中國最近才擴(kuò)張航天預(yù)算。日本JAXA（日本宇航開發(fā)機(jī)構(gòu)）年預(yù)算在15億美元上下，與中國航天預(yù)算接近，日本航天近年，除了一個(gè)“月亮女神”，有什么亮眼表現(xiàn)？

馬斯克集霍華德·休斯、尼古拉·特斯拉的氣質(zhì)于一身。SpaceX與特斯拉是完全獨(dú)立的兩家公司，但因?yàn)轳R斯克身上附加了“人類深空探索”這樣近乎完美的光環(huán)，任何新能源汽車公司想獲得類似的創(chuàng)始人品牌加成，都完全沒有希望。

這是馬斯克賦予特斯拉的獨(dú)一無二的品牌加成。在馬斯克有生之年，如果特斯拉在車身上噴涂上一個(gè)紅色的火星標(biāo)識，我們不會吃驚。

當(dāng)然，馬斯克并不是當(dāng)年休斯那樣親自在現(xiàn)場研究技術(shù)細(xì)節(jié)的人。他更擅長工程管理和企業(yè)運(yùn)營。

他身邊聚攏了很多優(yōu)秀航天人才。SpaceX的COO兼總裁格溫·肖特維爾（Gwynne Shotwell）、副總裁漢斯·柯尼希斯曼（Hans Koenigsmann），以及Space的技術(shù)靈魂湯姆·穆勒（Tom Mueller），我們都不大熟悉。

既然這些人起到關(guān)鍵作用，為什么把光環(huán)都加到馬斯克一個(gè)人身上？因?yàn)檫@么做，符合公眾獲取信息的簡便原則。這是一個(gè)標(biāo)簽化、符號化的商業(yè)市場。

我們的車企和產(chǎn)品宣傳，何嘗不如此。一個(gè)個(gè)傳媒絞盡腦汁，就是要把鮮明的符號化信息塞到受眾腦子里。馬斯克憑借SpaceX做到，這是美國作為超級大國的整體實(shí)力使然。之所以落在他頭上，既有幸存者偏差，又有個(gè)人奮斗和歷史機(jī)遇的因素。

創(chuàng)新思維

很多人關(guān)注SpaceX展示的一級火箭回收的絕技，但這只是SpaceX技術(shù)實(shí)力的一部分。電子控制、材料創(chuàng)新、工程設(shè)計(jì)、多級聯(lián)發(fā)動機(jī)可靠性設(shè)計(jì)，全流量補(bǔ)燃循環(huán)猛禽發(fā)動機(jī)，將成為全球第一款實(shí)用的液氧甲烷發(fā)動機(jī)。

從這一點(diǎn)上，SpaceX和特斯拉一脈相承，他們都在創(chuàng)新（不一定是技術(shù)上的）上走得很遠(yuǎn)，以至于對對手構(gòu)成不對稱性優(yōu)勢。

大眾CEO迪斯承認(rèn)特斯拉在電動車上的領(lǐng)先地位。他說，我們擁有大眾、保時(shí)捷、奧迪、布加迪等有價(jià)值的品牌，但大眾的市值只及特斯拉的一半。

特斯拉在軟件和自動駕駛技術(shù)上的領(lǐng)先地位，源于其軟件的整合能力。這比給車通電要困難。

傳統(tǒng)車企學(xué)特斯拉，大多就學(xué)了個(gè)“OTA升級”，但要“升級”什么，沒學(xué)到。特斯拉的全球保有量有50萬輛，比大多數(shù)成熟車企都少得多，但這50萬輛車，可以連續(xù)收集行駛、道路數(shù)據(jù)。每隔兩周，特斯拉軟件部門就能向用戶推送改進(jìn)特征的新駕駛體驗(yàn)。沒有任何一個(gè)主機(jī)商可以做到這一點(diǎn)。投資者明白傳統(tǒng)車企很難擁有IT基因，并不因?yàn)楹笳邲]有活躍的軟件部門，而是因?yàn)樗麄儾痪邆銲T企業(yè)所特有的迭代和更新思維。

對于馬斯克來說，從未想到將兩家公司混為一談。而我們不難發(fā)現(xiàn)，他們的運(yùn)營方式、做產(chǎn)品的思路，有一脈相承之處。可見，創(chuàng)始人的精神特質(zhì)，難免融入到其管理方式，進(jìn)而滲透到企業(yè)運(yùn)營中。

SpaceX的成功，對汽車業(yè)的啟示是非常明確的：走創(chuàng)新之路、成本為王和品牌塑造。但令人為難的是，馬斯克的路線幾乎無法復(fù)制。這提示了創(chuàng)新型車企，需要在其他層面上開發(fā)自己的特質(zhì)，而不是亦步亦趨跟在后面。