頂端優勢演化路徑探究

劉雄軍 康豐

[摘?要]從植物界頂端優勢的“掐尖”獲得啟示，揭示企業專業化經營向多元化轉化的實質。企業在分析外部環境的基礎上，構建頂端優勢的支撐體系。在核心業務吸附資本效應的基礎上，反哺新業務，形成以技術為核心的頂端優勢，為企業的發展帶來了客戶資產、網絡資產，盤活了沉淀下來的技術資產、管理資產，逐漸積累起了雄厚的品牌資產、文化資產。結合海爾白色家電的發展過程，其頂端優勢演化路徑可得到一個基本的解釋。

[關鍵詞]植物界頂端優勢;反哺效應;海爾

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.12.009

海爾集團是世界大型家用電器第一品牌、中國最具價值品牌，世界品牌500強企業前50名。海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率7.8%，第三次蟬聯全球第一。海爾同時擁有“全球大型家電第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣機第一品牌、全球酒柜第一品牌與第一制造商、全球冷柜第一品牌與第一制造商”共8項殊榮，形成了頂端優勢。頂端優勢對企業的多元化產生巨大的推動作用，這在海爾表現得尤為顯著。海爾在頂端優勢的基礎上，復制頂端優勢的路徑，大力發展白色家電、黑色家電、米色家電的產業群，取得了空前的成就。頂端優勢演化路徑的研究為形成具有企業特色的多元化發展之路提供了很好的思路。

1?頂端優勢的延伸

在植物界普遍存在著頂端優勢?！吨袊鵁煵莅倏浦R》將頂端解釋為頂芽生長較快，腋芽生長較慢的現象。《中國農業百科全書·生物學卷》將頂端優勢定義為植物枝條的頂芽阻止側芽萌發、抑制側枝生長以及影響側枝生長角度的現象。結合生物學相關實踐，頂端優勢為頂芽產生的生長素由于極性運輸引起頂芽生長快，抑制側芽生長。植物學的頂端優勢理念也可以運用到管理學領域。在企業中也存在相類似的“頂端優勢”。企業的資源、資本集中在少數的部門、業務、核心力、領導等方面，抑制了其下端的發展。頂端優勢不僅是企業獲利的來源，而且是企業生存的核心競爭力。頂端優勢造就企業屹立于行業之林。

植物界在掌握頂端優勢作用機理的基礎上，為了達到增產和改善植物外型的目的，采用“掐尖”的方法，通過維持和消除植物的頂端優勢，穩定頂芽的發展，促進側芽的發展。企業為了生存和持續成長，在專業化經營中形成頂端優勢的基礎上，采用“掐尖”的方法——實施多元化的發展戰略，消除和降低頂端優勢，實現多要素的協同發展（見圖1）。無論是植物界“掐尖”還是企業的多元化發展，其實質是抑制頂端優勢的發展，轉移頂端優勢的發展路徑。

2?頂端優勢的支撐體系

2.1?頂端優勢的環境分析

頂端優勢的形成與企業環境密切相關。對企業外部環境的分析確定了企業未來的發展方向;對企業內部環境的分析明確了企業的優勢、劣勢、機會、威脅，為企業頂端優勢的形成提供了行動指南。海爾頂端優勢的形成是在正確分析外部環境的基礎上進行的。海爾在冰箱創業初期了解了電冰箱的市場情況，明確自身的優勢和機會——國家大力改革工業經濟、市場需求且擁有成熟的德國利勃海爾電冰箱生產技術，強調了劣勢和威脅——質量較弱、技術含量低且電冰箱產品技術參差不齊。海爾在看市場、看政策和看用戶的基礎上，用三只法眼捕捉機會和威脅。用三只法眼化解海爾困境。第一只法眼，盯住用戶和顧客，關注用戶的需求，遵循用戶的利益至高無上這一原則，提高顧客對企業品牌的忠誠度;第二只法眼，盯住產業政策和機遇使得企業在各種環境中得以生存;第三只法眼，盯住員工。只有員工對自己的企業感到滿意，才能提高員工的向心力，才能最大程度地發揮員工的潛能。

2.2?頂端優勢的支撐體系

頂端優勢的形成是在企業內部的平臺上進行的，有一個具體的支撐體系。頂端優勢的支撐體系是由戰略、制度、組織、風格、員工、技能、共同價值觀七大要素組成，且七大要素相互協調配合。海爾冰箱創業初期處于虧損狀態，張瑞敏上臺后大刀闊斧地進行改革，建立了以戰略為指導，以共同價值觀為核心，以組織、制度為基礎，以風格、技能、員工為前提的支撐體系，確保七個要素相互協調朝著高質量、高服務的品牌化之路發展，促進海爾冰箱頂端優勢的形成。海爾集團創業期的冰箱業務在分析市場環境的基礎上，發現缺少質量保障的產品，把以高質量為核心的名牌戰略作為公司戰略。為了實現名牌戰略的目標，基于海爾的單一產品且企業規模及員工素質相對較弱的情況，海爾建立單一產品的直線式組織架構，采用一種類似金字塔形的結構，可以確保每一產品質量到位。海爾制度的完善緊緊圍繞著名品牌戰略，制定以職工管理為主的管理制度（十三條）實現管理的無序到有序。鐵錘砸冰箱提升了企業全體員工的質量意識，產品質量成為企業的核心價值觀。海爾的發展離不開人才，建立賽馬場培訓人才。而相應的技能也是影響產品質量和效率的關鍵因素。海爾通過“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”的培訓培養員工的技能。海爾支撐體系為海爾冰箱的發展提供平臺，隨著海爾冰箱業務的擴大化不斷發展變化，與業務的發展水平呈現一致。

3?海爾頂端優勢形成機理

頂端優勢的形成機理是企業主營業務發展壯大的過程，通過吸附資本使主營業務成為企業利潤的來源，借鑒反哺保持和擴大與主營相關的業務范圍，形成抗風險能力，以擴大市場占有率以求規模經濟最大化。

3.1?吸附資本效應

企業頂端優勢的形成過程是一個不斷吸附資本的過程。企業主營業務在原有資本的基礎上創造資本，在資本分配過程中，吸附資本，擴大主營業務的規模，形成核心競爭力。

在企業資本分配的過程中，假設資本總量為M，業務A占有的資本為N1，業務B占有的資本為N2。要把剩余資本N3分配給A、B業務。在市場穩定的情況下，A的年收益率為a，B的年收益率為b，且a大于b。在資本配置的過程中，A、B業務進行了一次博弈。業務A的戰略決策空間包括“增加投入資本”和“不增加投入資本”，業務B的戰略決策空間也為“增加投入資本”和“不增加投入資本”。當業務A、業務B同時增加資本時，資本N3一分為二，業務A，B收益分別為a×N3/2，b×N3/2;當業務A增加資本，業務B不增加資本時，它們的收益分別為a×N3，0;當業務B增加資本，業務A不增加資本時，它們的收益分別為0，b×N3。但業務A、B同時不增加資本時，收益分別為0，0（如表1所示）。

在企業外部環境穩定的條件下，企業抑或對業務A、B同時增加成本抑或對單個業務增加增本。企業是以盈利為目的，企業會選擇在業務A中增加資本。當企業只增加業務A的資本時，總收益為a×N3﹥a×N3/2+b×N3/2﹥b×N3。企業基于利潤最大化的原則，選擇投資業務A。根據馬克思經濟論，資本是能帶來價值的。業務A、B在原有資本的基礎上創造資本，積累資本，實現自身的良性發展。由于業務A占有的資本量為N1+N3，遠遠大于N2，且年收益a又大于b。在下一輪的資本分配過程中，企業又把增加的資本投資給業務A。在一次次的資本分配過程中，業務A不斷地吸附資本。業務A自身變為企業的核心業務，優先占有資源，同時抑制業務B的發展，形成頂端優勢。

3.2?反哺效應

核心業務反哺主營業務相關業務是一種資源結構的調整。反哺效應是為了預防市場環境急劇變化，核心業務市場份額迅速下降，核心競爭力喪失領導地位， 所引起的企業發展后勁不足的一系列問題，事先培育在未來的時間有可能成為核心業務的“種子”業務。核心業務在擁有頂端資源的基礎上形成為現金牛業務，是低市場成長率、高市場份額的業務，也是成熟市場中的領導者，更是企業現金的來源。一方面，現金牛業務反哺明星業務，旨在使明星業務在不久的將來成為現金牛業務。明星業務呈現出占有高市場增長率，高市場份額的特征。但要維持這種高市場占有率，需要加大投資來支撐其發展。現金牛業務對其提供現金支持;另一方面，現金牛業務培育高市場增長率，低市場份額的問題業務，使之轉化為明星業務。雖然目前問題業務的利潤率較低、負債比率高，但是市場前景好。而現金牛業務投資問題的核心在于挑選經過改進可能會成為明星的業務（見圖2）。

3.3?抗風險效應

根據資源基礎論，企業是各種資源的集合。核心業務吸附大量的資本，資本轉化為異質性的資源，一方面增加了資源的專用性，可提高產出效率及資源價值;另一方面這些資源可轉化成獨特的能力;因資源在企業間是不可流動且難以復制的。這些獨特的資源和能力是企業持久競爭優勢的來源，構成了企業的抗風險能力。企業在長期的發展過程中，核心業務在擁有大量的資源基礎上形成的頂端優勢反哺新業務，為企業的未來培育發展機會。抗風險效應的形成擴大市場占有率和形成了主營業務的規模經濟。抗風險效應是高級的競爭模式，使企業屹立于行業之林。

海爾電冰箱經過17年的發展，在吸附資源的基礎上，階段性的帶動與主營業務相關的白色家電的發展，實現白色家電全國銷量第一。

4?海爾頂端優勢形成的資產

頂端優勢的形成強化了主營業務的技術資產，為企業的發展帶來了客戶資產、網絡資產，積累了雄厚的品牌資產、文化資產，最終盤活了沉淀的管理資產。

主營業務的發展需要渠道網絡的支持，也離不開客戶的需求，而網絡資本和客戶資本的形成同時促進了頂端優勢的形成。當企業文化和共同的價值觀成為社會普遍認可的理念時，企業頂端優勢的文化資本形成。文化資本是企業頂端優勢持續的發展動力。品牌資本是以質量為硬件，以服務為軟件的企業對客戶的契約，是企業頂端優勢形成的一個標志。以技術為核心能力的主營業務在投入市場的過程中，借助網絡資本傳遞到客戶資本，形成和傳播文化資本和品牌資本，而對于技術資本、文化資本、網絡資本、品牌資本管理訣竅的熟練掌握，形成企業的管理資本（見圖3）。

圖3?頂端優勢形成的資產

海爾白色家電頂端優勢的形成是從獲得利勃海爾電冰箱生產技術開始的，在其推向市場的過程中，形成自己的營銷體系和客戶群。隨著海爾冰箱反哺技術與業務相關的白色家電系列產品，營銷體系和客戶群相應地推動了白色家電的發展。海爾白色家電的發展過程堅持以高質量為核心的品牌化發展理念，以海爾的品牌占領了市場，傳播海爾的企業文化。海爾白色家電在17年的發展過程中不斷地摸索和掌握技術資產、網絡資產、客戶資產、品牌資產、文化資產中的管理訣竅，形成了海爾獨特的管理資產。

5?結論

頂端優勢是一個新興的管理理念，對企業頂端優勢的演化路徑的分析，依據路徑依賴的原理，為從專業化經營向多元化經營轉變的企業提供發展思路。將企業頂端優勢的演化路徑復制到企業多元化上是基于四步驟的——分析外部環境;針對多元化具體的業務，改變頂端優勢的支撐體系;多元化發展經過吸附資本、反哺、形成抗風險的形成機理;多元化業務共享頂端優勢形成的資本，特別是管理資產、文化資產、品牌資產、技術資產。頂端優勢的路徑演化僅為多元化發展路徑提供一種思路，而它是如何具體的復制到多元化經營中還有待進一步的研究。

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[作者簡介]劉雄軍（1987—），男，漢族，湖北洪湖人，本科，中國船舶重工集團公司第七一九研究所助理工程師，研究方向：企業經營管理。