矩陣型組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力矛盾及解決之道初探

吳列東 韓冰 宋明

[摘?要]文章通過分析矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點得出結(jié)論：矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺陷主要是橫縱兩個管理系統(tǒng)造成的權(quán)力矛盾及由此引發(fā)的沖突。同時研究得出權(quán)力矛盾產(chǎn)生的主要原因為雙重領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)分離、關(guān)注點不同等方面，提出重新定位角色、創(chuàng)建運行環(huán)境、確定工作優(yōu)先級等解決之道。

[關(guān)鍵詞]雙重領(lǐng)導(dǎo);矩陣型組織結(jié)構(gòu);權(quán)力矛盾

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.12.112

矩陣型組織結(jié)構(gòu)在當(dāng)前比較流行，雖然主要應(yīng)用在項目管理，但由于較為靈活、能夠應(yīng)付復(fù)雜的組織需求，因此，其也被廣泛應(yīng)用于人力資源管理。在實際應(yīng)用中，矩陣型組織結(jié)構(gòu)也存在缺陷，主要是權(quán)力矛盾問題，如解決不好，管理效果就會大打折扣。“凡事先知其弊，復(fù)用其利”。由于筆者的企業(yè)在投資建設(shè)中采用此組織結(jié)構(gòu)，因此，認(rèn)識權(quán)力矛盾及產(chǎn)生原因，進(jìn)而找出解決辦法，對企業(yè)推進(jìn)工作具有較強(qiáng)的現(xiàn)實意義。

1?矩陣型組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力矛盾

矩陣型組織結(jié)構(gòu)是一種由橫縱系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)。縱向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項任務(wù)而組建的項目系統(tǒng)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)介于職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)之間，兼具兩者優(yōu)缺點（見表1）。

從表1看出，矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺陷主要表現(xiàn)為橫縱兩個管理系統(tǒng)造成的權(quán)力矛盾及由此引發(fā)的沖突。筆者所指的權(quán)力是指對項目所需資源（包括人員、經(jīng)費、設(shè)備等）的實際控制力。職能部門控制著資源，而項目經(jīng)理又要為完成項目去爭取并最大限度地控制、利用所需資源，這就會產(chǎn)生一系列沖突。如果管理者不具備矩陣型組織結(jié)構(gòu)所需的資源、信息與權(quán)力，尤其是職位權(quán)力，這種組織結(jié)構(gòu)的實際效果就會大打折扣，難以實現(xiàn)項目目標(biāo)。

2?權(quán)力矛盾產(chǎn)生的主要原因

2.1?雙重領(lǐng)導(dǎo)有悖古典管理理論的統(tǒng)一指揮原則

矩陣型組織結(jié)構(gòu)造成的雙重隸屬關(guān)系容易引起對下屬控制權(quán)的爭奪，會導(dǎo)致沖突。項目經(jīng)理希望項目團(tuán)隊每個人都對項目和項目團(tuán)隊充滿責(zé)任感，比較反感下屬優(yōu)先完成部門工作而耽誤項目進(jìn)度以及部門經(jīng)理對項目指手畫腳，而部門經(jīng)理則對自身對下屬控制力的削弱以及項目經(jīng)理施加的壓力感到不滿。

2.2?項目經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任分離

在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理的管理必須跨越部門的界線，如有多個企業(yè)參與項目，項目經(jīng)理還須跨越企業(yè)的界線，整合項目各方以達(dá)到項目目標(biāo)。項目經(jīng)理對項目的成功負(fù)責(zé)，但對部門員工，項目經(jīng)理只有有限的權(quán)力，對來自企業(yè)外的人員，項目經(jīng)理只有合同規(guī)定的權(quán)力，這就造成項目經(jīng)理擁有的權(quán)力與承擔(dān)的責(zé)任往往不對等。

2.3?復(fù)雜、模糊和不確定的組織結(jié)構(gòu)

當(dāng)企業(yè)放棄統(tǒng)一指揮原則，就在相當(dāng)程度上增加了組織的不確定性。項目經(jīng)理和部門經(jīng)理之間的關(guān)系通常不是規(guī)則和流程確定的，而是兩者協(xié)商形成的，這就容易產(chǎn)生權(quán)力沖突。如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是復(fù)雜、模糊和不確定的，在實際運行中，這意味著有關(guān)人員的權(quán)力和責(zé)任也不確定。這種狀況可能發(fā)生在任何形式的組織中，但在項目管理和矩陣型組織結(jié)構(gòu)中尤為明顯。

2.4?項目團(tuán)隊的臨時性

項目本身就是一個非常規(guī)的任務(wù)，其生命周期少則幾周，多則幾年。項目團(tuán)隊的臨時性意味著其成員在一起工作的時間十分有限，沒有足夠時間去發(fā)展在直線管理中的靜態(tài)關(guān)系，也沒有較多時間去解決人與人之間或項目團(tuán)隊與職能部門之間的問題和沖突。

2.5?項目經(jīng)理和部門經(jīng)理的關(guān)注點不同

由于關(guān)注點不同，就會造成項目經(jīng)理和部門經(jīng)理考慮問題的方式、工作重心等不同，因此可能會產(chǎn)生兩者均認(rèn)真履行職責(zé)但項目卻進(jìn)展不利或完成不理想的局面。然而，雙方可能只是簡單地認(rèn)為問題出在對方身上，并由此產(chǎn)生矛盾（見表2）。

3?權(quán)力矛盾的解決之道

（1）總經(jīng)理時刻保持對項目的關(guān)注，必要時可增設(shè)項目協(xié)調(diào)管理崗位。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理由總經(jīng)理授權(quán)并直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，其對項目的成功負(fù)完全責(zé)任。總經(jīng)理須時刻關(guān)注項目，因為從某種角度說，總經(jīng)理關(guān)注程度決定項目成敗。為此，總經(jīng)理有必要向企業(yè)所有領(lǐng)導(dǎo)傳遞這個信息：我很關(guān)注此項目，希望大家努力配合，盡力采用綠色通道解決問題，如果誰為難項目經(jīng)理就是為難我。

（2）重新分配項目團(tuán)隊和部門在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中的角色，界定橫向系統(tǒng)和縱向系統(tǒng)的權(quán)力和職責(zé)，增加管理透明度。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，職能部門主要負(fù)責(zé)兩項工作：一是提供人員和培訓(xùn)，二是進(jìn)行必要的指導(dǎo)。從理論上講，項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)與項目有關(guān)的一切工作，但主要是負(fù)責(zé)項目的進(jìn)度、質(zhì)量、費用和溝通，在許多方面都需要部門配合。因此，在確定部門角色時應(yīng)遵循這一準(zhǔn)則：部門是項目團(tuán)隊的“支持者”，要確保企業(yè)內(nèi)與項目有關(guān)的人員能充分理解部門和項目團(tuán)隊的權(quán)力、責(zé)任和工作關(guān)系。

（3）創(chuàng)造矩陣型組織結(jié)構(gòu)的運行環(huán)境，確定工作優(yōu)先級。矩陣型組織結(jié)構(gòu)要成功運轉(zhuǎn)，需要項目經(jīng)理和部門經(jīng)理之間相互理解各自的立場、權(quán)力和職責(zé)，并不斷協(xié)商。但從表2可知，雙方看問題的角度不同，協(xié)調(diào)難度較大，這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)劃部門首先創(chuàng)設(shè)一個項目運行的外部環(huán)境，解決好諸如部門應(yīng)怎樣運轉(zhuǎn)才能保證既實現(xiàn)本項目目標(biāo)又不與其他項目發(fā)生沖突等問題。然后，共同確定項目中哪些要素更重要。為此，需充分理解項目目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)，建立目標(biāo)管理體系，明確各部門的分目標(biāo)，確保對目標(biāo)的理解一致，聯(lián)合項目經(jīng)理和部門經(jīng)理對多個不同的目標(biāo)給出重要性排序。這時，企業(yè)必須量化目標(biāo)，使其具有可度量性和可檢驗性。

（4）盡力讓部門能更積極地投入到項目中。一般來說，在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，項目團(tuán)隊對項目工作最關(guān)心，部門只起輔助作用。如果能讓部門與項目團(tuán)隊一樣關(guān)心項目，則許多協(xié)調(diào)工作就容易開展，項目目標(biāo)也就容易實現(xiàn)。雖然此構(gòu)想在現(xiàn)實中較難實現(xiàn)，但筆者認(rèn)為可通過讓部門經(jīng)理兼任項目經(jīng)理的方式加以解決。例如：假設(shè)企業(yè)的項目多以投資建設(shè)為主，雖然涉及多部門但卻以某個部門為主，其在企業(yè)日常管理中又處于龍頭地位，在項目團(tuán)隊的兼職人員也較多。那么，可任命該部門經(jīng)理兼投資建設(shè)項目經(jīng)理，一方面利用該部門的龍頭地位和在項目團(tuán)隊兼職人員較多的優(yōu)勢，降低橫向協(xié)調(diào)難度;另一方面由于該部門經(jīng)理兼項目經(jīng)理，可最大限度地發(fā)揮本部門職能，為項目團(tuán)隊提供最關(guān)鍵的縱向支持，督促部門員工主動為項目團(tuán)隊排憂解難。

4?結(jié)論

總之，企業(yè)一旦選擇矩陣型組織結(jié)構(gòu)，就須正視權(quán)力矛盾的客觀存在，采取有效措施減少由此帶來的負(fù)面影響，這樣才能充分發(fā)揮其彈性大、適應(yīng)性強(qiáng)、能在短期內(nèi)迅速完成特定任務(wù)的優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)：

[1]?符志民.項目管理理論與實踐[M].北京：中國宇航出版社，2002.

[作者簡介]吳列東，男，漢族，首都航天機(jī)械有限公司，工程碩士，研究方向：組織設(shè)計;韓冰，男，漢族，首都航天機(jī)械有限公司，工程碩士，研究方向：戰(zhàn)略規(guī)劃;宋明，男，漢族，首都航天機(jī)械有限公司，本科學(xué)歷，研究方向：經(jīng)濟(jì)管理。