一個不會先問“為什么”的世界

西蒙

致命的假設

某年一月的寒冷清晨，一個43歲的男人宣誓就職，成為國家領袖。在他身旁站著的是他的前輩，15年前，這位著名的將軍率領軍隊參戰，大戰以德國失敗告終。這名年輕的領袖自小在天主教家庭長大。接下來的5個小時里，他觀看了慶賀他就職的游行表演，參加慶典活動，直到凌晨3點。

這個人就是阿道夫·希特勒，而非絕大多數人想到的約翰·肯尼迪！那天是1933年的1月30日。

我們每個人腦海中都有假設。有時候，這些假設是基于不完整的甚至錯誤的信息。在這個例子里，我提供的信息就是不完整的。肯定有很多人認為我說的是約翰·肯尼迪，直到我加上了這個小小的細節—日期。

這很重要，因為我們的行為會受到假設（或是我們自認為是真相的東西）的影響，我們根據某些自以為了解的東西做出判斷。

就在不太久遠的過去，絕大多數人還相信世界是平的，這個“真相”影響了人們的行為。在那個時代，人們很少遠征探險，大家擔心要是走得太遠，就會掉到陸地以外。因此，他們幾乎留在原地，哪兒也不去。直到那個小小的細節大白于天下—世界是圓的—人們的行為才出現了巨大的變化。

有了這個發現之后，人們開始在這個星球上旅行穿梭，開辟了貿易線路，開始運販香料。各種新鮮的知識，比如數學，開始在社群間分享交流，各種各樣的創新和進步層出不窮。一個簡單的錯誤假設更正了，人類的步伐得以向前邁進。

我們來想想團隊是如何形成的，決策又是如何制定的。為什么有些團隊取得成功，另一些卻失敗了？我們真的知道個中奧秘嗎？還是說，我們知道的不過是些假設？

講個有趣的故事：

一群美國汽車公司的高管到日本參觀裝配生產線。在生產線末尾，車門裝到了鉸鏈上，跟美國車廠的做法一模一樣，可有個步驟不見了。在美國，工人會用一支橡膠棒敲敲車門，確保嚴絲合縫。可是日本的車廠里沒有這一步。美國人十分迷惑，就問日本人，他們是在哪一個步驟確保車門跟車體嚴密貼合的。日本向導靦腆地笑了：“在做設計的時候。”在日本的汽車廠，他們不是檢查毛病，收集數據，然后找出最好的解決辦法，而是在一開始就設計出了想要的結果。如果沒得到想要的結果，他們就知道，肯定是源頭的某個地方出了問題。

一天參觀下來，下線的新車中，美國車和日本車上的車門都跟車體很合適。只是日本人用不著雇人敲車門，也用不著買橡膠棒。更重要的是，在事故中，日本車的車門似乎更堅固、更耐沖撞。這一切只有一個原因：他們從一開始就確保車門的尺寸是合適的。

美國車廠的橡膠棒，就像是多數個人和團隊的領導方式。遇到了不符合預期的事情，就推出一連串有效的短期方案，直到取得滿意的結果為止。

可是，這些辦法牢靠嗎？有太多團隊依靠“橡膠棒”來達到目標。然而，那些取得了更大成就的團隊，那些能使用更少人力和資源卻得到更多產出的團隊，那些擁有非凡影響力的團隊，在一開始就能做對。做出合適的產品，搭建出合理的公司架構，甚至能雇用到合適的人。盡管最終的結果看上去或許沒有區別，但偉大的領導者明白，在人們看不到的地方，自有價值。

我們給出的每一個指導和建議、制定的每一個行動方案、渴望得到的每一個結果，全都始于同一個起點：一個決定。有些人決定想辦法擺弄車門，達到嚴絲合縫的效果;而有些人則從完全不同的地方起步。

短期看來，兩種做法的結果差不了多少，但是，正是那些我們看不見的東西，讓有些人更有可能取得長遠的成功。這些人明白一個道理：完美的車門應該始于設計，而不是靠后期的擺弄。

達摩克利斯之劍操縱與激勵

如今，很少有哪種產品或服務是在別家買不到的：價格、質量、服務水平、功能，全都差不多。即使你當真領先別人一步，你的優勢多半也會在幾個月內消失不見。如果你的產品真的標新立異，別人就會迅速仿制，沒準兒做得比你還好。

但是，如果你去問問大多數企業主，為什么顧客會購買他們的產品，絕大多數人會說，這是因為他們的東西質量超好、功能超強、價格超低、服務超棒。

換句話說，絕大多數公司完全不知道人們為什么成為自己的顧客。這是個發人深省的問題。如果公司不知道顧客何以成為自己的顧客，那他們很可能也不知道員工何以成為自己的員工。那么他們又怎會知道，該如何吸引到更多新員工，又該如何喚起老員工的忠誠呢？

現實情況是，當今絕大多數企業的決策是基于一系列并不完整（更有甚者，是完全站不住腳）的假設做出的。這個假設就是：究竟是什么在推動公司的業務？

要影響人類的行為，只有兩個辦法：要么靠操縱，要么靠激勵。這里說的“操縱”可不一定是貶義詞，這是個非常普遍也相當善意的做法。事實上，咱們不少人小時候都使過這一招。“如果你……我就做你最好的朋友”，這是個極其有效的談判策略，小孩子想從伙伴那兒得到什么東西的時候，都會這樣說，代代如此。但凡曾把糖果遞過去、巴望著能交到一個新朋友的孩子都會告訴你，這招真的很管用。

從商業到政治，操縱肆意地蔓延，它們化身為各種各樣的銷售和推廣策略。典型的操縱包括：降價、促銷、利用恐懼心理、同儕壓力、煽動性的言辭，或是承諾日后會履行創新舉措。為了影響人們的行為—無論是購買、選舉，還是想贏得支持—操縱方會這樣做。

如果企業或團隊并不清楚顧客何以成為自己的顧客，他們就會依賴過多的操縱手段來達到目的。而且這理由很充分：操縱真的管用。

價格誘導

不少公司不愿意打價格戰，可他們還是這么干了，因為他們知道降價有效果。事實上，效果實在太好了，以至于誘惑大得令人把持不住。對于專業的服務型公司來說，如果眼前擺著一檔大業務，極少有公司不用這一招—單純地把價格調低，好把單子簽下來。無論他們怎樣向自己和客戶解釋，說價格戰是合情合理的，降價仍然是一個極度有效的操縱手段。把價格降得足夠低，人們就會買，季末的時候，我們會見到“清貨降價”的牌子;把價格降到足夠低，貨架就會很快清空，好給新一季的貨品騰出空間。

但價格戰的成本驚人，而且會給公司帶來嚴重的兩難困境。對賣方來說，依賴價格做銷售，就好比吸毒一樣。短期的感覺很爽，可你這么干的次數越多，就越難戒掉。一旦買方習慣了以低于平均水平的價格購買產品或服務，你就很難再讓他們多付錢了。而賣方又面臨巨大的壓力，為了贏得競爭必須把價格降得越來越低，利潤也隨之越來越薄。這只會讓人想賣出更多東西作為補償，而最快的方法就是再次降價。

就這樣，降價成癮的惡性循環開始了。在毒品圈，沉迷藥物的人叫作“癮君子”;在商業圈，沉迷價格戰的產品叫作“無差異商品”。保險、家用電腦、移動通信服務、各式各樣的包裝消費品……價格戰創造出來的無差異商品數不勝數。幾乎每一次，被迫把產品變為無差異商品的公司都會搬起石頭砸自己的腳。我沒法跟你抬杠說，降價不是個推動業務的完美又正當的方法，可問題在于，保持盈利太難了。

沃爾瑪好像是個例外。他們創造出了一個把價格戰玩得出奇成功的企業，可代價也是巨大的。規模優勢讓沃爾瑪避免了低價策略與生俱來的缺點，可公司對低價的沉迷還是埋下了丑聞隱患，傷害了它的聲譽。而卷入公司丑聞里的每一個人，出發點都是想把成本壓低，好讓公司能承受如此低廉的價格。

低價總是有代價的。問題是，為了把錢賺到手，你愿意付出多少？

操縱的高昂代價

每一種操縱手段的確都能影響顧客的行為，都能給公司帶來不少好處。可這么做是有代價的。這些操縱手段中，沒有一個能培養出客戶的忠誠度。隨著時間流逝，代價會越來越大，而收益只是短期的。而且，買方和賣方的壓力都因此增大了。如果財力特別雄厚，或是只想拿到短期收益，可以完全不考慮長遠發展的問題，那這些招數可謂是完美無缺。

由于如今的企業沉迷于追求短期結果，在很大程度上，這些公司已經成了一連串“快速見效”做法的大集合。短期策略已經演變得如此復雜精密，以至于商業圈里產生了一套專為操縱手段服務的方法，其中用上了統計學，還有所謂的“準科學”。例如，做直銷的公司會提供數據分析，告訴你發出的直郵郵件中，哪個字眼最能促進銷售。

使用“回信返利”的商家知道這種刺激手段很有用，他們也知道返利數額越高，效果就越好。他們也知道實行返利的代價有多高。為了保持盈利，商家需要把“冤大頭”和“懶動手”的比例維持在一定程度。就像毒品上癮一樣，動力是短期的興奮感受，有些人無法抗拒誘惑，總想把領取返利的合格條件寫得含混而冗長，希望借此降低領取返利的人數。

電子業巨頭三星公司深諳遣詞造句的藝術，知道什么樣的措辭能讓返利手段產生豐厚的利潤。新世紀初，這家公司對若干種電子產品實行促銷，返利高達150美元。條款寫得很不錯：每個地址都有一次機會獲得返利。初看之下，這個要求甚為合理。

可實際的情況是，如果某幢公寓大樓里有一戶以上的居民申請了返利，公司就會取消整幢公寓住戶的申領資格。有四千多個受到這則促銷吸引的消費者收到了拒絕通知。這起事件引起了紐約首席檢察官的注意，三星公司被勒令賠償公寓住戶20萬美金。

公司違規操作，被人抓獲，這是個極端的例子。可是，剪下產品代碼、填寫表格、務必在時間期限內寄回等返利申請手段依然活躍得很。如果一家公司如此心安理得地盤算著會有多少客戶無法兌現省錢的允諾，那它怎能有資格自稱是“以客戶為中心”呢？

管用未必等于正確

操縱的危險在于它的確管用。因為管用，它變成了生活的常態，大多數的公司和團隊都在使用，無論規模大小，無論哪個行業。這個事實本身就構成了一種體系化的同儕壓力。這真是完美的諷刺啊，我們這些操縱者，反倒被自己弄出來的系統操縱了。每一次降價、促銷，每一句建筑在恐懼或煽動上的話語，每一項創新，所有這一切被我們用來達成目標的手段，把我們的公司和團隊變得越來越羸弱。

如果事情建筑在錯誤假設上太久，會發生什么后果。房地產市場的崩潰，以及隨后銀行業的崩潰，都要歸咎于銀行內部的決策，而這些決策是建筑在一系列操縱手段之上的。員工被獎金操縱，公司鼓勵短視的決策;對直言不諱的人的公開羞辱，抑制了負責的質疑聲音;容易到手的貸款鼓勵消費者購買負擔不起的大房子。忠誠感成了鳳毛麟角。

這些都是一連串交易性質決定的，有效果，但代價高昂。幾乎沒有一條對整體大局有好處。干嗎要對大局有好處？根本沒必要這么做。在即時的滿足面前，意義或信仰沒有立足之地。銀行家并不是第一批被自己的成功壓倒的人，美國的汽車制造業承受這種結果已有好幾十年了—操縱手腕一個接一個，短期決策一個接一個。

當操縱成為行動的主流，頹勢甚至崩潰，是唯一符合邏輯的結果。而當今世界的現實就是，操縱成了常態，也讓那些真正想問“為什么”的消費者和個人開始慢慢失去了發聲的機會。