財務集中化管理淺議

叢海鷹

[提要] 成本和質量是所有企業立足之本，是企業持續經營和發展的保障。在競爭激烈的當今，管理層對成本的需求理解遠不是簡單的核算、報表、產品成本，而是涵蓋各個部門涉及的成本，包括財務成本。本文研究重點為通過財務集中化管理達到降低財務成本在制造型企業集團的應用，通過對索歐集團財務集中化管理應用案例完善的研究，旨在建立一種通過財務重組達到降低財務成本、資金成本的理念，并最終確定適合的財務集中化管理模式。其思路主要是透過現狀細分深挖現有財務模式，通過理論結合實際的原理比對不同模式對運營生產銷售等各方面的影響，以最大限度地找到適合本集團的模式。更加精準地為運營生產提供服務和履行監督管理，有效提高公司管理水平，降低成本，并提升總體市場競爭能力。

關鍵詞：財務集中化管理;不同模式分析;適合的模式選擇

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

收錄日期：2020年5月18日

一、財務集中化管理概述

財務集中化管理就是通過現代網絡技術，建立集團和下屬公司完善的財務數據體系和財務信息共享機制，從而在戰略上實行集中管控，整合財務內部資源，包括資金和人員配置，起到防范決策風險，提高效率的功能和作用。

財務集中化管理有以下優勢：（1）強化集團資本經營意識，調劑內部公司資金，加強和監督資金回籠和調度，提高對資金時間價值和成本的認識。同時，降低財務費用，降低公司高負債經營的風險。同時，又可提高公司信貸的信用等級，擴大信用額度，為公司的發展和提升競爭力提供資本支持。（2）為企業集團持續發展制定目標和方向并監督目標的完成。實施財務集中化管理可以把各內部公司的各項財務信息集中到集團總部，使集團總部及時了解和掌握各內部公司的生產組織、經營狀況以及集團總部計劃的完成程度和政策實施的效果，或者根據各內部公司運營和發展的實際情況對企業集團的長短期計劃作出戰略性調整，從而使集團公司對各內部公司的經營狀況和資金、成本進行更有效地控制監督，確保內部公司的生產、經營順利進行，從而達到保證集團公司對內部公司實施有效控制和監督的目的，確保內部公司的一切活動均為整個企業集團的利益服務，爭取實現公司目標利潤的最大化。

二、實施財務集中化管理前公司狀況和汽車零部件企業現狀

早在1996年，索歐集團公司在上海投資設立了第一家設計、生產、銷售汽車濾清器的專業汽車零部件工廠——上海索瑪亞濾清器有限公司。由于國家產業政策的扶植和出口業務量劇增的需求，于2006年相續成立了上海第二家歐菲濾清器有限公司和長春索瑪亞濾清器有限公司。2012年，為拓展客車、卡車等大型汽車的業務量，成立了上海第四家索瑪亞工業過濾器有限公司。2015年，因業務需求，又成立了另外一家貿易公司，索歐集團在中國的發展，從目前來看是極好的，擁有4 家制造型企業和1 家貿易公司，每家企業均有各自的研發中心和各自的銷售網絡，擁有員工約2，500人。中國區年收入總額約18億元人民幣（含關聯公司銷售）。每個工廠均獨立核算，負責各自的客戶，互不競爭客戶。2013年前每個公司設置財務部，配備出納、財務、成本、財務經理或財務總監。各自按自己公司情況開立銀行賬戶，完成融資，進行財務核算，設立標準成本，編制財務報表和財務預算。

從事制造生產輕型車用零部件設備的企業都屬于汽車零部件行業，該行業所涉及的設備產品包括車載空調裝置、內部裝置的各種模塊、車用電子產品、如橡膠帶等其他零部件的產品。目前，汽車零部件行業在全球市場競爭十分激烈，導致各企業占據的市場份額并不高，如知名企業德爾福、艾菲尼亞、偉世通、法雷奧等的市場份額在全球還不到2%?？梢娔芟蛘囍圃焐潭▋r的零部件企業目前并沒有。反之，如福特、通用、本田等整車制造商在向零部件行業購買時，基于其雄大的財務背景、企業規模的不斷擴大及不斷開發出的新項目等優勢，而能影響、決定、壓縮汽車零部件的價格去獲取經濟利潤。此外，隨著目前不斷增長的原材料價格，以及原材料供應商與零部件行業客戶關系發展的多元化特點，人工成本的不斷攀升，使得汽車零部件行業的運行成本難以有效控制，獲利空間進一步減小，尤其是老項目的獲利情況更是不容樂觀。中國目前的汽車零部件行業已經進入整合和收購階段。很多國有企業如中國兵裝集團、東風汽車集團和中航集團等都加大對自身旗下零部件的整合。從海外并購律師事務所的資料中可以看出在并購通用汽車和其他國際汽車企業零部件出售的并購案中大多都有中國零部件的參與，增加了中國零部件國際化的趨勢。全球汽車零部件行業都有規模小、數量大的特點，而且大型零部件制造商的數量遠小于中小型制造商，這些特點在中國汽車零部件制造商身上更是體現得淋漓盡致，中小型制造商是中國零部件的主要企業。與由外資企業引進的汽車行業不同的是，汽車行業的競爭主要在幾家大型企業中，汽車零部件行業的競爭主要存在于中小型企業中。有機構對中國汽車零部件企業數量統計，發現中國汽車零部件企業有11，231家之多，其中就包括規模較大的萬向錢潮和華城汽車等上市公司。未來中國汽車零部件行業將以提高產品技術水平為主要目標，成為細分行業的標桿產品，增加與整車生產商力量對比中的比例。零部件企業應該創新生產方式，并引進其他優秀行業的管理理念，降低生產成本，推廣精準的生產模式，提高自身市場的競爭力和適應市場的能力，才能在如此競爭激烈的市場中占領更多的市場份額。

索歐集團公司是一家較為有名的汽車零部件制造集團企業，但是隨著競爭日益激烈，整車廠每年都會向公司提出降價的要求。但是，在一些因素的限制下，如材料價格上漲、人工成本不斷增大等，使得公司面臨兩難的處境，這個時候的公司對降低成本的愿望極為迫切。

三、財務集中化管理模式分析

2013年管理層經過深思熟慮，決定降低財務成本，合并各企業財務部門，重組財務部門，設立亞太區財務總監。在財務總監崗位下按工作內容分為四大工作職能，設置經理崗位，分為會計控制部、資金部、報價組和內部控制。財務人員集中辦公，無法集中辦公的如外地和本市較遠地區公司必須配備財務一名，完成開票和稅務申報等必須在當地完成的工作，其余工作由總部完成。上述分工，內部控制和報價組定義清晰;資金部不涉及任何會計憑證的編制，工作內容涵蓋銀行付款、融資和信貸管理;會計控制部則人員較多，工作內容繁瑣，包括基本會計核算、成本控制、稅務和外匯申報、財務報告和分析以及預算編制和管理。經過人員重組，已消減財務總監1名、財務經理2名和財務人員7～8人。

但在定義財務控制部崗位職責時則遇到難題，一種模式是按不同公司相同工作內容設置，如應收賬款核算，該崗位只負責應收核算，但同時需完成若干家公司應收核算;另外一種模式是先劃分工作塊，分為會計核算和統計、成本控制、稅務和外匯以及財務報告和分析，再按公司劃分，最后按工作量定義崗位，一人可負責1～2家。由于該模式的選擇牽涉到方方面面，且必須百分之百地順滑過渡，不能對公司其他部門和業務運營帶來任何影響，管理層在不停地思考。

四、財務集中化管理模式選擇

經過深思熟慮，管理層確定了第二種較為復雜的模式而不是簡單的按相同工作內容設定崗位的模式。其實具體模式的選擇，毫無對錯可言，最重要的是要考慮公司的具體情況，包括公司的運營模式、整體組織架構、工作量和工作強度、人員穩定性等等。

有的集團公司，下屬16家子公司可以由一名財務人員負責開票，但索歐集團公司是明顯不適合的。先不考慮這名財務人員整天從事單一的開票工作，工作穩定性和個人成就感如何，汽車零配件企業的開票工作通常受制于整車廠，也就是我們平時所說的“上線結算”。一般整車廠都會要求在車廠附近租借外倉庫，零部件企業必須保證外倉里的庫存量，以備整車廠的取用。而當月有多少產品可以開票是以整車廠官網上公布的實際使用數量為準，結算的時間通常安排在每月下旬。再加上零部件企業收到官網信息內部核對的時間，往往每月的最后一周是財務開票的高峰期，而按照索歐集團各家公司的開票量聚集在一人手上是明顯不合適的。實踐證明，索歐集團管理層的決策是完全正確的，經過將近3個月的整合，一個全新的財務架構已初步完成并順利過渡。

五、結論

經歷了一個完整的會計年度，當我們回顧比較后，會發現財務集中化管理凸顯以下優勢：（1）融資成本劇減。原來的模式是每家各自為營，錢在一個小兜里花，不夠了問銀行借;而現在是以集團名義設立資金池，資金狀況良好的企業可以內部借款，肥水不流外人田。而經營狀況良好的企業則出面與銀行洽談授信額度，爭取更加多的融資模式，如銀行匯票、供應商融資、出口保理等等。（2）統一各公司記賬準則、記賬科目和記賬軟件，更易于合并報表和財務監督管理。（3）員工更有歸屬感，更清晰整個集團的愿景和使命。（4）集團對各個企業的管理、監督和溝通變得更加通暢和順利，實現公司利潤最大化是共同的目標。

主要參考文獻：

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