“集團(tuán)化管控、板塊化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化管理”管控模式在霍州煤電集團(tuán)公司的探索與實(shí)踐

張軍鋒

[摘 要] 對(duì)于一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)而言，如何進(jìn)行管理固然很重要，但如何通過戰(zhàn)略規(guī)劃、資源集聚、價(jià)值鏈控制、權(quán)力安排等進(jìn)行體系性的控制，則顯得更為重要。發(fā)揮控制體系的作用，尤如通過設(shè)計(jì)一個(gè)生物體的DNA來(lái)深遠(yuǎn)影響這個(gè)生物體未來(lái)的行為一樣。文章以霍州煤電集團(tuán)公司“集團(tuán)化管控、板塊化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化管理”管控模式的探索與實(shí)踐，期望能為相似地域條件下的同行業(yè)企業(yè)提供有益參考和借鑒。

[關(guān)鍵詞] 控制體系 集團(tuán)化管控 專業(yè)化管理

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

一、實(shí)施背景

霍州煤電集團(tuán)有限責(zé)任公司是一家擁有60余年發(fā)展史的國(guó)有重點(diǎn)煤炭企業(yè)，自1958年成立以來(lái)，經(jīng)歷了艱難起步、徘徊停滯、整頓奠基、困境抗?fàn)帯⒖茖W(xué)發(fā)展等發(fā)展階段。特別是步入科學(xué)發(fā)展時(shí)期后，霍州煤電集團(tuán)以敏銳的市場(chǎng)嗅覺和顧全大局的政治擔(dān)當(dāng)，抓住機(jī)遇，乘勢(shì)前進(jìn)，果斷實(shí)施“南下北上”“東進(jìn)西擴(kuò)”的發(fā)展戰(zhàn)略，分別在1997年、2002年、2008年、2011年邁出了四次較大的戰(zhàn)略擴(kuò)張步伐。經(jīng)過多年自我積累，滾動(dòng)發(fā)展，從當(dāng)初偏居霍州一隅、單一煤礦產(chǎn)業(yè)、人數(shù)僅數(shù)千人的一家地方小型煤炭企業(yè)，成長(zhǎng)為地跨山西省5市11縣、年煤炭產(chǎn)能逾2000萬(wàn)噸、煤電材產(chǎn)業(yè)鏈基本構(gòu)建、職工總數(shù)5萬(wàn)余人、資產(chǎn)規(guī)模超700億元、年?duì)I收達(dá)200億元以上的晉南地區(qū)最大國(guó)有企業(yè)和晉中煤炭基地最大能源企業(yè)。

進(jìn)入新時(shí)代以來(lái)，母公司山西焦煤集團(tuán)順應(yīng)發(fā)展新常態(tài)，搶抓煤炭市場(chǎng)觸底回暖的利好機(jī)遇，對(duì)外牽頭成立了“中國(guó)焦煤品牌集群”、發(fā)布了“中國(guó)煉焦煤價(jià)格指數(shù)”、運(yùn)行了“焦煤在線大數(shù)據(jù)交易平臺(tái)”，不斷擴(kuò)大品牌影響力，增強(qiáng)行業(yè)主導(dǎo)權(quán)；對(duì)內(nèi)提出了構(gòu)建“集團(tuán)化管控、板塊化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化管理”管控模式的課題，要求各子公司明確產(chǎn)業(yè)定位，進(jìn)一步建立不同類型子公司的管控模式，在山西焦煤“一盤棋”思想下，充分發(fā)揮子公司、礦廠單位的能動(dòng)性。

霍州煤電集團(tuán)將運(yùn)行多年的“區(qū)域公司+專業(yè)化”管控模式與焦煤課題要求有效銜接，因地制宜，因時(shí)制宜，賦于其新的內(nèi)涵，使集團(tuán)管控模式更富生命力和競(jìng)爭(zhēng)力，為霍州煤電集團(tuán)邁進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展階段插上了騰飛的翅膀！

二、主要做法

山西焦煤集團(tuán)作為霍州煤電集團(tuán)的行政上級(jí)和控股母公司，根據(jù)形勢(shì)任務(wù)的變化，制定了《2019- 2021年三年改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級(jí)行動(dòng)綱要》，該綱要也就是未來(lái)一段時(shí)間的階段性發(fā)展戰(zhàn)略。霍州煤電集團(tuán)為了更好地與上級(jí)戰(zhàn)略接軌，實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，制定了“以煤為主，轉(zhuǎn)型升級(jí)”的戰(zhàn)略路徑和“全面打造高質(zhì)量發(fā)展的5000萬(wàn)噸級(jí)現(xiàn)代化百年霍煤”的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)一系列立足當(dāng)前著眼未來(lái)的戰(zhàn)略考量，為管控模式的研究確立提供了基本遵循。

一個(gè)富有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)管控模式要保證制衡性、激勵(lì)性、約束性及協(xié)調(diào)性的統(tǒng)一和兼顧，霍州煤電集團(tuán)公司深入剖析企業(yè)跨地域、高速度、多元化發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)，以“集團(tuán)化管控、板塊化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化管理”為基本模式，從頂層設(shè)計(jì)對(duì)集團(tuán)公司、區(qū)域公司、專業(yè)化公司進(jìn)行重新定位和職能賦予。

所謂集團(tuán)化管控，就是集團(tuán)層面對(duì)整個(gè)企業(yè)所有資源要素進(jìn)行統(tǒng)籌兼顧、集中管理，正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系、上層與基層的關(guān)系，調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部各級(jí)管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，強(qiáng)化并幾何級(jí)放大企業(yè)的整體功能；集團(tuán)化管控的首要任務(wù)是戰(zhàn)略統(tǒng)籌、整合資源，一盤散沙、“諸侯割據(jù)”的局面難以形成協(xié)同優(yōu)勢(shì)。作為集團(tuán)總部的“大腦”，必須站在戰(zhàn)略的高度，對(duì)下屬企業(yè)這些“手腳”指揮調(diào)度，擰成一股繩，下成一盤棋，形成“1+1﹥2”的集團(tuán)化協(xié)同作用和母合效應(yīng)；明確集團(tuán)總部為戰(zhàn)略決策中心和資源調(diào)度中心，本著經(jīng)濟(jì)、高效、務(wù)實(shí)、有利的原則，對(duì)各類資源優(yōu)化配置，使有限資源最大限度發(fā)揮作用。總之，集團(tuán)總部是下屬公司強(qiáng)有力的指揮部，承擔(dān)的管控功能有戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)分解、戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)等，根據(jù)需要不一而足，其中戰(zhàn)略管控、人力資源管控和財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)化管控最重要的體現(xiàn)。

所謂板塊化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化管理，就是負(fù)責(zé)某一地域的區(qū)域性公司和經(jīng)營(yíng)某一特定產(chǎn)業(yè)的板塊化或?qū)I(yè)化公司，這一層級(jí)為集團(tuán)公司的二級(jí)子公司。霍州煤電集團(tuán)的主業(yè)是煤炭產(chǎn)業(yè)，煤礦生產(chǎn)時(shí)刻面臨水、火、瓦斯、煤塵、頂板等自然災(zāi)害的威脅，是與大自然做斗爭(zhēng)的高危行業(yè)。為強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)所屬煤礦的綜合控制，根據(jù)地域的不同，于霍州本部之外，在臨汾市洪洞縣設(shè)立山西汾河焦煤股份有限公司、在呂梁市方山縣設(shè)立呂梁山煤電有限公司、在呂梁市臨縣設(shè)立呂臨能化有限公司、在忻州市靜樂縣設(shè)立晉北能化有限公司、在運(yùn)城市河津市設(shè)立晉南煤業(yè)有限公司共五個(gè)區(qū)域公司。區(qū)域公司在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)所轄區(qū)域內(nèi)的煤礦和相關(guān)產(chǎn)業(yè)，行使安全管理、生產(chǎn)建設(shè)、外事協(xié)調(diào)、兼并重組四項(xiàng)具體職能，定位為集團(tuán)公司的利潤(rùn)運(yùn)營(yíng)中心，其直接管轄的礦廠單位為集團(tuán)公司的成本控制中心。

同時(shí)，鑒于部分領(lǐng)域多年積累較為優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，兼顧個(gè)別企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展需要，設(shè)立了建筑建材、機(jī)械修造、發(fā)供電、煤炭貿(mào)易、設(shè)備租賃、多種經(jīng)營(yíng)、設(shè)計(jì)咨詢、工程監(jiān)理、文化傳媒、技術(shù)支撐、煤礦防治水、井下快速搬家、鐵路運(yùn)維等多個(gè)專業(yè)化公司。區(qū)域公司和煤礦專心做煤炭主業(yè)，專業(yè)化公司或板塊化公司跟進(jìn)配套服務(wù)，形成了各產(chǎn)業(yè)之間分工協(xié)作的良性發(fā)展態(tài)勢(shì)。

三、實(shí)施效果

斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田。從1958年到2018年，霍州煤電集團(tuán)經(jīng)歷了一甲子歲月洗禮。60年的積淀讓企業(yè)由一座地方小礦茁壯成長(zhǎng)為中國(guó)最大煉焦煤企業(yè)——山西焦煤集團(tuán)的重要子公司，無(wú)論是產(chǎn)能規(guī)模還是內(nèi)涵質(zhì)量，都在山西焦煤集團(tuán)中占據(jù)三分天下有其一的重要位置。與成立之初相比，企業(yè)的整體面貌發(fā)生了翻天覆地、脫胎換骨般的巨變。

截至2018年底，霍州煤電集團(tuán)下轄控參股子公司和分公司79個(gè)，其中下轄二、三級(jí)子公司64個(gè)，分公司15個(gè)。擁有汾河焦煤、呂梁山煤電、晉北能化、晉南煤業(yè)、呂臨能化五個(gè)區(qū)域公司及鑫鉅煤機(jī)、云廈建筑、霍源通新產(chǎn)業(yè)、凱興公司、供電公司、物業(yè)服務(wù)等專業(yè)化板塊公司，逐步形成了煤炭為主、多業(yè)并舉的產(chǎn)業(yè)布局，發(fā)展為集煤、電、建筑、建材、制修等多種產(chǎn)業(yè)于一身的大型現(xiàn)代化煤電集團(tuán)；煤炭主業(yè)現(xiàn)有礦井27座，洗煤廠7座，初步形成了以生產(chǎn)礦井為主體的基礎(chǔ)區(qū)，以建設(shè)礦井為主體的增長(zhǎng)區(qū)，以基建礦井為主體的戰(zhàn)略區(qū)的“三區(qū)”發(fā)展格局。

霍州煤電集團(tuán)能夠從小到大、由弱變強(qiáng)，越來(lái)越呈現(xiàn)出盎然的生機(jī)和蓬勃的活力，主要得益于國(guó)有企業(yè)的背景，憑借“積極進(jìn)取、年年上臺(tái)階”企業(yè)文化的引領(lǐng)和歷代霍煤人自強(qiáng)不息、拼搏奉獻(xiàn)得來(lái)的。巨大的發(fā)展成就也充分說(shuō)明了多年實(shí)行的“集團(tuán)化管控、板塊化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化管理”管控模式的科學(xué)、合理和有效。

（一）集團(tuán)化管控的四大顯著優(yōu)勢(shì)

1.保持戰(zhàn)略定力。綜合國(guó)際國(guó)內(nèi)能源行業(yè)各種信息，雖然近年來(lái)各類新能源在總體能源中的占比逐年提高，但受技術(shù)制約、成本因素以及新能源自身的稟賦影響，考慮我國(guó)“少油缺氣富煤”的能源賦存，煤炭在我國(guó)能源結(jié)構(gòu)中的主體地位長(zhǎng)期難以改變。基于這一基本判斷，作為以煤炭產(chǎn)業(yè)為主的企業(yè)集團(tuán)就會(huì)胸有成竹、步履沉穩(wěn)。煤炭生產(chǎn)與加工是霍州煤電集團(tuán)的主業(yè)，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的本與根，多年來(lái)一直扎根煤炭行業(yè)，積累了豐富的人才、技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)最擅長(zhǎng)的行業(yè)領(lǐng)域。無(wú)論外部環(huán)境如何風(fēng)云變幻，不管宏觀政策如何調(diào)整影響，企業(yè)堅(jiān)持“專業(yè)的人干專業(yè)的事”的理念，保持足夠的戰(zhàn)略清醒和戰(zhàn)略定力，堅(jiān)決抵住其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展的誘惑和沖動(dòng)，始終奉行“以煤為主、轉(zhuǎn)型升級(jí)”發(fā)展戰(zhàn)略不動(dòng)搖，指引全集團(tuán)首先是心無(wú)旁騖、專心致志做好煤炭主業(yè)這篇大文章，其次才是煤炭生產(chǎn)加工利用鏈條相關(guān)的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，除此之外的其他產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域不過多涉足。

2.夯實(shí)企業(yè)管控主動(dòng)權(quán)。霍州煤電集團(tuán)這艘航母在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大海中揚(yáng)帆遠(yuǎn)航，首要考慮的是掌舵把向。集團(tuán)化管控最關(guān)鍵的問題，是通過確定的方式和手段，將整個(gè)企業(yè)的管控主動(dòng)權(quán)牢牢抓在手上。霍州煤電集團(tuán)積極探索集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，堅(jiān)持“有所為、有所不為”，該統(tǒng)則統(tǒng)、宜放則放、統(tǒng)放結(jié)合，突出產(chǎn)品統(tǒng)銷、物資統(tǒng)購(gòu)、設(shè)備統(tǒng)調(diào)、資金統(tǒng)籌、工資統(tǒng)控、人員統(tǒng)配，重點(diǎn)管好人、財(cái)、物等關(guān)鍵要素，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一合理化配置資源，最核心的是將人力資源（人事和工資）、財(cái)務(wù)（投融資和回款資金分割）、計(jì)劃（生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)制定和重點(diǎn)工程計(jì)劃下達(dá)）、物資供應(yīng)（大材、配件、采掘核心裝備采供）等核心職能牢牢抓在手上，這也是總部機(jī)關(guān)存在的價(jià)值。順應(yīng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的新變化，通過層層簽訂契約化合同，集團(tuán)公司將向下的考核體系做了相應(yīng)微調(diào)，突出營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)負(fù)債率、資本保值增值率等關(guān)鍵指標(biāo)考核，適應(yīng)了近年來(lái)煤炭市場(chǎng)向好的外部環(huán)境變化，樹立了由管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變的管理導(dǎo)向。

3.集中力量辦大事。這是集團(tuán)化管控的先天優(yōu)勢(shì)，其優(yōu)越性在于能夠做到全集團(tuán)一盤棋，集中力量，保證重點(diǎn)。

千方百計(jì)攻堅(jiān)證照手續(xù)。組織全集團(tuán)最具優(yōu)勢(shì)的人力資源，抓住有利的外部環(huán)境和政策機(jī)遇，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)身先士卒以上率下，采取超常規(guī)激勵(lì)措施，以及承辦人員堅(jiān)韌不拔的毅力和雖苦不悔的境界，保障煤礦證照手續(xù)辦理取得鼓舞人心的重大進(jìn)展，不僅現(xiàn)有生產(chǎn)建設(shè)礦井實(shí)現(xiàn)依法合規(guī)運(yùn)營(yíng)，尤其是陸續(xù)取得了譚坪一期400萬(wàn)噸煤礦、中峪500萬(wàn)噸煤礦、龐龐塔1000萬(wàn)噸煤礦核準(zhǔn)手續(xù)，讓正處于“爬坡過坎、負(fù)重登高”困難期的企業(yè)，看到未來(lái)勝利的曙光。

集中力量快推重點(diǎn)項(xiàng)目。今天的項(xiàng)目就是明天的發(fā)展，霍州煤電集團(tuán)視重點(diǎn)煤礦項(xiàng)目建設(shè)為生命工程，以釘釘子精神，舉全集團(tuán)之力，對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)需要的人力、物力、財(cái)力給予充分傾斜，特別是2011年- 2015年煤炭市場(chǎng)下行期間，想盡一切辦法保證重點(diǎn)工程推進(jìn)不停頓、重要項(xiàng)目建設(shè)不止步，其中一個(gè)重要標(biāo)志是，龐龐塔千萬(wàn)噸煤礦2014年具備生產(chǎn)條件，實(shí)現(xiàn)依法合規(guī)即可投入生產(chǎn)，發(fā)揮特大型煤礦項(xiàng)目的龍頭帶動(dòng)作用，對(duì)區(qū)域內(nèi)循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)園區(qū)的發(fā)展形成關(guān)鍵支撐。

傾盡所能努力改善民生。踐行全心全意為職工謀福祉的辦企宗旨，急職工所急，想職工所盼，進(jìn)入“十二五”以來(lái)，采取自有土地插建、棚戶區(qū)改造、沉陷區(qū)治理等方式累計(jì)建設(shè)住房8000余套。克服老礦瘦身退出、停緩建整合礦井人員分流等困難，安置職工子女1萬(wàn)余人實(shí)現(xiàn)就業(yè)。投資購(gòu)買更新、更安全、更舒適的通勤車，下大力氣實(shí)施礦區(qū)凈化、亮化、美化、綠化工程，滿足職工與時(shí)俱進(jìn)的民生需求，提高了廣大職工的幸福感和獲得感。

4.妥善應(yīng)對(duì)變化情況。面對(duì)國(guó)家行業(yè)政策調(diào)整、外力不可抗拒因素、依靠區(qū)域公司或板塊化、專業(yè)化公司一己之力無(wú)法解決的“非常”情況，進(jìn)一步凸現(xiàn)集團(tuán)化管控統(tǒng)籌統(tǒng)攬的重要地位和“壓艙石、穩(wěn)定器、定盤星”的作用。譬如：

穩(wěn)妥推進(jìn)“壓減”工作。2017年9月，上級(jí)下達(dá)了“壓減”工作任務(wù)后，霍州煤電集團(tuán)按照“煤業(yè)單位暫不考慮，非煤?jiǎn)挝粎^(qū)別對(duì)待，主要考慮整合規(guī)模較小、沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的非主業(yè)板塊小型企業(yè)，先易后難、動(dòng)態(tài)中調(diào)整”的工作思路， 2018年末完成12個(gè)法人的“壓減”任務(wù)，徹底取消了四級(jí)公司，縮短了管理鏈條，減少了管控風(fēng)險(xiǎn)，有效實(shí)現(xiàn)了“瘦身健體”。2019年壓減對(duì)象為煤業(yè)單位中長(zhǎng)期虧損、扭虧無(wú)望或長(zhǎng)期處于停產(chǎn)停建狀態(tài)的“僵尸企業(yè)”和殼企業(yè)。

有序?qū)嵤敖┦髽I(yè)”出清。2018年3月，山西省國(guó)資委下發(fā)了關(guān)于省屬企業(yè)所屬“僵尸企業(yè)”出清的工作安排，霍州煤電集團(tuán)堅(jiān)持問題導(dǎo)向，明確了出清工作總體實(shí)施方案。出臺(tái)就業(yè)創(chuàng)業(yè)扶持政策，促進(jìn)職工再就業(yè)或自主擇業(yè)，除礦井所需留守人員外，其余人員均妥善轉(zhuǎn)崗；通過調(diào)劑、租賃、出售、轉(zhuǎn)讓等方式，盤活閑置的設(shè)備、材料、場(chǎng)地等有形資產(chǎn)，同時(shí)積極申請(qǐng)專項(xiàng)獎(jiǎng)補(bǔ)資金，對(duì)接內(nèi)外部單位處置產(chǎn)能指標(biāo)，確保標(biāo)的出清企業(yè)各類資產(chǎn)利用效益最大。

應(yīng)對(duì)部分煤礦“兩區(qū)”退出。2018年7月，山西省國(guó)土資源廳下發(fā)了“兩區(qū)”（自然保護(hù)區(qū)、重點(diǎn)泉域）礦業(yè)權(quán)退出政策，霍州煤電集團(tuán)涉及的6座礦井，對(duì)全井田境界與郭莊泉域重疊的團(tuán)柏煤礦予以關(guān)閉，其余5座礦井調(diào)整井下采掘部署和辦理相應(yīng)的礦業(yè)權(quán)變更登記。霍州本部另一座礦井豐峪煤業(yè)由于資源枯竭實(shí)施關(guān)閉。礦井關(guān)閉后，債權(quán)債務(wù)處置、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、人員轉(zhuǎn)崗是單個(gè)礦井無(wú)力解決的，集團(tuán)公司通過綜合運(yùn)籌，礦井關(guān)閉后生產(chǎn)生活秩序基本穩(wěn)定，面臨的系列問題基本得到妥善處置，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。

此外，在突發(fā)的安全、環(huán)保、穩(wěn)定和公共事件面前，集團(tuán)公司層面還可以利用強(qiáng)大的管控力量，對(duì)所屬各層級(jí)、各類單位的所有資源要素進(jìn)行統(tǒng)籌統(tǒng)攬，及時(shí)反應(yīng)，高效妥處，將相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)隱患化解在萌芽狀態(tài)，確保企業(yè)改革發(fā)展事業(yè)穩(wěn)健向前。

（二）板塊化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化管理的兩大發(fā)展趨勢(shì)

1.集團(tuán)性思維、區(qū)域化發(fā)展

集團(tuán)性思維可以充分發(fā)揮霍州煤電集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，使公司的各種資源和企業(yè)文化得到優(yōu)化配置和傳播，區(qū)域性發(fā)展的核心是延續(xù)創(chuàng)業(yè)精神、培植創(chuàng)新文化，使霍州煤電集團(tuán)快速融入當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)，調(diào)動(dòng)分布在不同地域的所屬單位積極性，迅速擴(kuò)大規(guī)模，防范地域性經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保持企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展勢(shì)頭。

擔(dān)負(fù)重任，態(tài)勢(shì)良好。區(qū)域公司是集團(tuán)公司戰(zhàn)略意圖在不同地域?qū)崿F(xiàn)的主要載體，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司在本區(qū)域內(nèi)的煤礦、選煤廠、電廠及相關(guān)產(chǎn)業(yè)管理，作為集團(tuán)公司改革發(fā)展的橋頭堡、排頭兵、試驗(yàn)田，首要任務(wù)是抓好煤炭主業(yè)的發(fā)展。五大區(qū)域公司扎根不同地域，積極適應(yīng)當(dāng)?shù)鬲?dú)特的自然和人文社會(huì)環(huán)境，認(rèn)真履行安全管理、生產(chǎn)建設(shè)、外事協(xié)調(diào)、兼并重組四項(xiàng)基本職能，盡管相互之間發(fā)展不平衡，但整體態(tài)勢(shì)良好。

戰(zhàn)略反哺，有序接替。區(qū)域公司所處的發(fā)展階段不同，其肩負(fù)的歷史使命也不盡相同。霍州本部由于服役時(shí)間久、戰(zhàn)線長(zhǎng)效率低、人員多效益差、企業(yè)辦社會(huì)負(fù)擔(dān)重，必須依賴集團(tuán)公司補(bǔ)貼才能維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)。山西汾河焦煤股份有限公司所屬煤礦經(jīng)過多年開采，優(yōu)質(zhì)的上組煤資源所剩不多，在煤炭市場(chǎng)高位運(yùn)行期間勉強(qiáng)持平經(jīng)營(yíng)。以上兩公司通過設(shè)法外擴(kuò)資源、優(yōu)化設(shè)計(jì)精采細(xì)采等，走煤礦“減、優(yōu)、綠”的發(fā)展路子，盡量延長(zhǎng)服務(wù)年限，提高生產(chǎn)效率和經(jīng)營(yíng)效益；呂梁山煤電有限公司、呂臨能化有限公司、晉北能化有限公司、晉南煤業(yè)有限公司四個(gè)區(qū)域公司由于成立時(shí)間較晚，資源儲(chǔ)量可觀，發(fā)展?jié)摿^大，是集團(tuán)公司現(xiàn)階段較為穩(wěn)定的利潤(rùn)源，對(duì)霍州本部和汾河焦煤公司形成有力的戰(zhàn)略反哺。待本部和汾河焦煤公司所屬礦井產(chǎn)能萎縮、資源枯竭、礦井關(guān)閉后，即將步入建設(shè)生產(chǎn)階段的1000萬(wàn)噸龐龐塔、500萬(wàn)噸中峪、一期400萬(wàn)噸譚坪、500萬(wàn)噸桑峨等大型礦井將成為有力接替，承接轉(zhuǎn)移出來(lái)的人員、技術(shù)和裝備，實(shí)現(xiàn)礦井接替乃至礦區(qū)接替的良性發(fā)展。

稅收籌劃，效益最大。鑒于霍州本部虧損單位較多、域外區(qū)域公司盈利能力較強(qiáng)的實(shí)際，嘗試將本部火力發(fā)電已經(jīng)關(guān)停、正在開發(fā)新能源業(yè)務(wù)且處于虧損狀態(tài)的煤矸石熱電廠，整體劃轉(zhuǎn)呂梁山煤電有限公司，在依法合規(guī)的前提下，通過籌劃，合理避稅，保證了集團(tuán)公司利益最大化。

2.市場(chǎng)性思維，板塊化、專業(yè)化運(yùn)作

非煤產(chǎn)業(yè)專業(yè)化運(yùn)作。現(xiàn)階段集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略是“以煤為主，轉(zhuǎn)型升級(jí)”，其中“以煤為主”的戰(zhàn)略任務(wù)主要由區(qū)域公司擔(dān)負(fù)，“轉(zhuǎn)型升級(jí)”的戰(zhàn)略任務(wù)由板塊化公司、專業(yè)化公司承擔(dān)。為避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)化資源集聚，握指成拳，合力攻堅(jiān)，做精做優(yōu)非煤產(chǎn)業(yè)，堅(jiān)持一個(gè)產(chǎn)業(yè)由一個(gè)板塊化公司或?qū)I(yè)化公司來(lái)做，形成了云廈建筑、鑫鉅煤機(jī)、霍源通新產(chǎn)業(yè)、豐峪煤業(yè)等四大板塊公司，以及煤炭貿(mào)易、設(shè)備租賃、煤礦防治水、霍汾設(shè)計(jì)、霍恒監(jiān)理、品墨文化、凱碩傳媒、物業(yè)服務(wù)等專業(yè)化公司。結(jié)合老礦轉(zhuǎn)型、人員分流、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型布局需要，后期還將著力打造環(huán)境綜合治理、鐵路運(yùn)維、礦井生產(chǎn)服務(wù)等特色服務(wù)公司。

積累實(shí)力謀求更高水平發(fā)展。集團(tuán)公司堅(jiān)持“只保護(hù)市場(chǎng)、不保護(hù)價(jià)格”原則，給予板塊化公司、專業(yè)化公司內(nèi)部市場(chǎng)保護(hù)政策，悉心培育，塑造品牌，努力積蓄人才、技術(shù)、裝備力量，逐步占領(lǐng)外部市場(chǎng)；當(dāng)前，凱碩傳媒的動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)在重工業(yè)領(lǐng)域研發(fā)應(yīng)用、設(shè)備租賃的融匯聯(lián)設(shè)備租賃電子商務(wù)平臺(tái)、“鑫鉅出行”的“互聯(lián)網(wǎng)+”租車產(chǎn)業(yè)等發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，已成長(zhǎng)為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)、在局部區(qū)域具有一定影響力的亮點(diǎn)企業(yè)，成為霍州煤電集團(tuán)實(shí)施“轉(zhuǎn)型升級(jí)”戰(zhàn)略的靚麗名片；經(jīng)過一個(gè)時(shí)期的孵化，具備一定實(shí)力后，考慮引入戰(zhàn)略投資者，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，通過資本運(yùn)作籌劃新三板上市乃至主板上市，幾何級(jí)放大資本融通功能，推動(dòng)板塊化公司或?qū)I(yè)化公司邁入發(fā)展快車道。

專業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)揮專門作用。首先是充分發(fā)揮董事會(huì)下設(shè)的發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略研究、投資審查論證、資金運(yùn)營(yíng)管理、機(jī)構(gòu)編制、薪酬與考核、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)控制六個(gè)專業(yè)委員會(huì)決策咨詢、把關(guān)和建議作用；同時(shí)，高度重視并發(fā)揮價(jià)格管理委員會(huì)、招標(biāo)采購(gòu)管理委員會(huì)、物資采購(gòu)管理委員會(huì)、減虧扭虧領(lǐng)導(dǎo)組對(duì)非煤產(chǎn)品價(jià)格界定、招投標(biāo)、物資采購(gòu)等各方面業(yè)務(wù)的指導(dǎo)、把關(guān)、監(jiān)督作用，確保專門機(jī)構(gòu)專業(yè)作用發(fā)揮到位。

“集團(tuán)化管控、板塊化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化管理”之間相互融合，互為促進(jìn)，是一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一的聯(lián)合體。站在新的起點(diǎn)，霍州煤電集團(tuán)公司將一以貫之保持“以煤為主、轉(zhuǎn)型升級(jí)”戰(zhàn)略定力，著力推進(jìn)企業(yè)由規(guī)模數(shù)量型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變、傳統(tǒng)業(yè)態(tài)向新型業(yè)態(tài)升級(jí)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)向資本運(yùn)營(yíng)跨越，努力打造高質(zhì)量發(fā)展的5000萬(wàn)噸級(jí)現(xiàn)代化煤電集團(tuán)。

進(jìn)入新時(shí)代以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度放緩，伴隨著國(guó)際貿(mào)易沖突的“不期而至”和“新冠疫情”的突然襲來(lái)，企業(yè)面臨的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境發(fā)生變化并長(zhǎng)期處于動(dòng)態(tài)變化中，要求企業(yè)必須以發(fā)展的眼光看待自身管控模式的適應(yīng)性。希望霍州煤電集團(tuán)公司在“集團(tuán)化管控、板塊化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化管理”管控模式上的宏觀探索與實(shí)踐，能為相似地域條件下的企業(yè)提供有益參考和借鑒。