總承包項目實施過程高效管理路徑思考

劉基海

摘 要：近年來，隨著國家大基建和“一帶一路”等戰略的提出，結合碳達峰碳中和的決策部署持續落地實踐，國內國際社會對集約化、規范化的總承包類方式越來越重視。作為有效整合資源、提高效能、發揮合力的總包模式，一方面能快速滿足業主方的建設需求，同時也能對總包方帶來足額的收入和利潤，符合國家戰略層面的友好節約型建設要求。但是在執行過程中總包方也存在職責界面不清晰、過程管控不規范、項目竣工結算不及時等各種情況，在一定程度上制約了收益的最大化。本文從理順界面、做好各參建方管理、及時收尾等方面提出思路，以期對對同仁帶來優化思路。

關鍵詞：總承包;過程管控

1 引言

隨著社會對需求多樣化和及時性的要求，多專業多形式的各類項目逐步在穩步提升，常規的設計、施工、設備及技術咨詢服務等分散的項目建設模式已逐步不能適應現實高效、快速、友好建設的需要。社會越來越多的供應商向集成供應商轉變，一定程度上支撐工程建設和社會需求的發展，同時也逐步走向規范化，。但是總包項目較單一的項目實施任務更艱巨、管控要求更好，因此對于執行過程的各個環節都應做好管控，已實現項目的預期。

2 理順職責分工界面，建立合理的管控模式

總包單位需理順與總承包項目管理相適應的職責分工體系，從市場開發、工程管理、法務支撐、財務審計、安全質量等各方的明確各方的職責界面，同時做好專業化業務部門的組建劃分，通過職責界面的分工，逐步形成“類事業部”的專業公司，同時成立公司層面統一的項目管控部門，進而實現公司監控、職能管控、專業化實施的組織架構，能發揮“矩陣式、專業化”的高效優勢模式。

3 構建強有力的協同機制，提升核心人員的地位

總包項目實施的順利高效與否，與所承擔單位的組織環境有較大的聯系作用，因此總包單位需在崗位職級、上升通道、授權機制、協調機制、共擔分享、集中決策、培訓迭代等方面持續優化，切實做到項目經理負責制，提升核心人員的張力，提升各參與組織、人員的積極性，進而實現高效履約。

4 加強風險管控，有序做好項目啟動

一般來說，市場經營團隊比較關注贏得合同，對項目能否實現企業利潤或戰略布局不夠關注，因此為控制合同風險，需解決市場開發與項目實施脫節的問題極為重要。在項目信息搜集階段，需加強總承包項目內部合作關系協調，項目需求信息統一歸集，集中開展項目合規審查、風險評估、標前評審，做好項目收益測算、風險分析或評審及所需資金籌措和合理調配;同時能將投標策劃及模擬執行方式，提前謀劃，避免對風險評估不足，對成本測算不精細，以期把風險降到最低。在項目中標后，營銷部門需營銷部門牽頭各部門集中起草合同，組織評審，完成與業主單位合同商務、技術談判，完成總承包合同的簽訂，避免依靠單一人員、單一組織帶來的決策失誤。

合同簽訂后，總包單位前端部門需組織各部門，尤其是項目執行部門開展合同交底，針對項目概況進行系統介紹，同時移交項目中標通知書、銷售合同項目招標、投標文件、與客戶相關會議記錄、備忘錄、變更協議等（如有）、客戶技術方案、成本造價組成文件、前期圖紙、項目要求及處罰措施、付款方式、成本的詳細分析及變更流程等一系列前期工作文件，以實現交底清晰、準確、到位。

同時總包單位需盡快組建工程項目部，任命項目經理，配備項目所需安全、質量、進度、成本、合同和檔案管理等崗位人員，主動開展客戶對接，及時了解客戶進度、技術、安全、質量等要求，形成具體的指導，為項目策劃提供支撐依據。

5加強項目執行過程管理

5.1做好設計的頂層管控。總包項目作為集合設計、施工、設備等多角色的統籌規劃，需要在工程啟動后及時組織項目的技術和成本分析，制定具體的設計管控要點;組織設計單位開展現場勘查，制定設計總體方案和造價構成，作為項目各專業管理的依據，為后續招標及現場實施提供支撐。在該過程中，需嚴格按照總承包合同約定開展設計工作，成果完成后需組織業主、監理等單位開展會審，以避免因技術方案偏差導致的履約風險。

5.2加強采購策劃。對于總承包項目，尤其是總價包干項目，在下游合同采購前需切實完成的深化設計的工作，同時在充分對比銷售合同報價、概算價格、預算價格等等各個深度的成本構成，制定合理的采購策略和預算，經市場部門、項目執行部門、采購部門聯合會商后方可確定招標所需的資質條件、技術規范、預算價等核心要素。 嚴格按照造價總控、分項限價、同口徑 預控的方式，評審出較為適合于項目的采購策略和招標方式、分包原則等方案。

5.3做好專業執行管控。工程總承包項目需制定合理的實施目標，在滿足客戶工期要求的情況下合理確定里程碑計劃、詳細實施計劃、成本專項計劃等，以實現項目實施的統一軸線，用于優化調配設計、施工安裝、設備購買、資金融資、付款支付等節奏。一旦計劃確定后，項目執行部門就必須將要求逐一分析，同時對參與的下游單位提出明確的管控要求和懲罰措施，在過程中設置關鍵節點管控，持續跟蹤、管控項目計劃節點，協調過程中出現的重大問題，跟蹤項目專項計劃的執行，識別偏差，分析偏差原因并會同工程項目部制定糾偏措施，保證剛性執行。

5.4加強項目收尾管理

項目建設完成后，承建單位需盡快組織完成自檢，組織開展項目竣工預驗收合格后，提請監理、業主相關部門開展驗收，并切實做好過程的記錄，以避免客戶遲遲不予驗收的情況。同時并應啟動與下游各單位的結算工作，形成完整的項目成本概況，以便在并辦理項目竣工驗收后開展與業主的結算工作;總包單位在結算工作時，務必需著重注意項目實施過程中涉及需求變動、設計變動和簽證的費用核算，完整歸集各項項目支出、憑證、履職記錄、重要會議紀要等等，用于支撐結算書編制的高效性。

6.結語

總承包項目建設要求高、資源協調大、投入周期長，因此各單位需持續研究進一步提高項目建設效率的路徑，從縮短工期、節約成本、執行規范等方面持續加強自身管理體系和規則建設，優化決策流程，做好組織機構優化，進而全面提升項目管控水平，實現項目的最大化收益。

參考文獻：

[1]王鵬、孫廣輝、洪望兵.白鶴灘水電站樞紐區施工地質項目管理要點.北京.項目管理技術.106-109