A地產公司員工流失問題研究

曹佳寧

摘 要：由于我國經濟的迅速增長，房地產項目在其中所占比值逐漸攀升。而房地產經濟的迅速發展不但反應了中國現代化建設的完善，另一方面也改善了中國人的生活現狀。對于大部分的房地產開發者來說，該行業最重注重的幾個方面便是建設質量、成本控制、品牌宣傳以及人力資源等。如今房地產行業的建設體系逐漸完善，并且均實施了成本管控方針，再加上各個房地產品牌對自身的品牌宣傳不斷加強力度，導致人才及人力資源管理與已經成為影響各個房地產企業生存、發展的重要因素。對于各個房地產企業來說，其人力資源管理情況的好壞將直接影響各個企業在市場上的競爭力。

關鍵詞：員工流失;心理契約;地產公司

依照上文可得人力資源是現如今事關各個企業長久發展的關鍵因素。人才是企業的最重要的資源，企業之間的競爭就資源的競爭，更是人才的競爭。但是從目前房地產的市場情況來看，各個企業的員工流動性強，核心人員流失率高，人才管理體系不完善等問題依然困擾著各個房地產公司。由于房地產行業的精細化管理時代的到來，實施人力資源方面的精細化管理工作刻不容緩。

房地產企業人力資源建設的主要工作是要是營造一個良好、和諧的工作氛圍，使員工能夠積極有效地參加到企業的發展中去。要側重團隊建設，重點培養核心員工，建立骨干員工制度，為企業建立一個穩定的人才庫。此外，防止員工流失也同樣不容忽視，尤其對于某些關鍵崗位。對于房地產公司來說，培訓員工需要花費大量的金錢和精力。一旦出現員工流失情況，很難量化。隨著我國房地產行業的兼并重組步伐的加快，人才流失率在不斷上升，人才流失問題逐漸集中在企業的管理層上，如何減少人才流失是房地產企業人力資源管理中的一個重要問題。

結合上述種種原因，使用心理契約理論研究房地產企業人才的流失情況和人力資源管理中存在的問題并深入分析，嘗試提出相應的解決對策，具有極為重要的現實意義。

本次研究以心理契約理論為基礎，結合A地產企業近年來的員工流動數據，系統分析了其造成員工流失的深層次原因，發現A地產員工流失的種種隱患。針對這些隱患，本文提出了正確的改進工作以及減少人員流失的具體措施，為其他房地產企業在未來開展相關業務提供參考和指導。

根據A房地產公司近三年的員工流動率數據，員工流動率呈上升趨勢，2016年全年中，每一個季度流失的員工分別為25人、25人、20人及17人;2017年中，每一個季度流失的員工分別為38人、26人、39人、24人;2018年中，每一個季度流失的員工分別為50人、120人、70人、40人，如圖4.1所示。

圖4.1 A地產公司2016-2018年各季度人員流失情況對比圖

通過人力部門同事對的數據梳理與整理，可以看出近三年每一年的員工流失的人數及流失率。員工流動率=本期流動人數/（本期年初在職員工人數+本期增加員工人數）*100%;A地產公司近三年的每一年的在職員工人數（本期年初在職員工人數+本期增加員工人數）分別為2016年度532人，2017年度521人、2018年度920人，對應每年流失的員工人數分別為87人、127人、280人，三年來總的流失員工人數為494人，則近三年的員工流動率分別為2016年員工流動率16.37%，2017年員工流動率24.42%。2018年員工流動率30.45%，流動率在近三年以來呈上升趨勢，說明房地產行業的人才流動性在不斷加快并呈上升趨勢，如表4.1所示。

根據A地產公司流失員工的在公司的司齡分布來看，入職0-3個月之內就流失的員工比例為52.36%，3個月-1年之內就流失的員工比例為23.11%，1-3年之內就流失的員工比例為14.15%，3-5年之內就流失的員工比例為4.25%，5年以上流失的員工比例為6.13%，如圖4.2所示。

從A地產公司的實際情況來看，根據流失調查訪談A地產公司員工流動的原因，并充分結合員工流動率在國內外的研究成果，分析了員工流動的具體情況和原因。

1流失調查訪談與心理契約問卷調查的對象和方法

本研究著重研究了員工職業關注的關鍵點與員工流失的直接和間接原因之間的多重關系，并獲得了初步的數據結果。通過流失調查訪談提綱及心理契約問卷調查表兩部分內容結合的方式，得到第一手問題匯總數據，結合匯總數據進行詳細分析，最終分析人員流失的主要原因，訪談內容詳見本文后附件1：A地產公司員工流失調查訪談提綱，問卷內容詳見附件2：A地產公司員工心理契約問卷調查表。在A地產公司人力與行政部門四位同事的幫助下，將過去三年總計494名流失的員工的信息資料全部打亂，三年的人員資料都混在一起，然后隨機抽取最前面90個人的資料表格，按照員工檔案信息表提供的手機聯系方式與電子郵件與對方取得聯系，在先用電話方式征得對方同意后，將A地產公司員工流失調查訪談提綱和A地產公司員工心理契約問卷調查表這兩個文件用電子郵件發給對方填寫，并請其在二十四小時內電子郵件發回。采用電話單獨聯系并用電子郵件回復的方式進行流失調查訪談與心理契約問卷調查，基本上能夠保證本次訪談與問卷的相對獨立性、真實性、可靠性，避免產生有虛假成分的嫌疑。本次訪談與問卷研究實際一共聯系了124名流失的員工，過程中有34名員工因種種原因沒有同意配合本次的訪談與問卷，最后90名流失員工配合順利完成，為感謝這90名流失員工的配合，在訪談結束后，分別給這90名流失員工每個人充值50元電話費，以致感謝。

流失調查訪談與心理契約問卷調查的對象是過去三年內在A房地產公司流失的員工，通過在A地產公司人力與行政部留存的員工檔案信息資料，員工離職信息材料，電子郵件回復的員工流失調查訪談提綱，員工心理契約問卷調查表等為主要的信息材料，通過統計分析這90名流失員工人員的基本情況見下圖：

從流失調查訪談與心理契約問卷調查參與90人的分析圖表中我們可以發現，圖4.3說明A地產公司流失人員的年齡結構在26 - 40歲之間占75%，說明A地產公司流失的年齡普遍較年輕，這也是整個行業的普遍現象。圖4.4說明A地產公司的司齡在0-3個月為38.75%，3個月-1年為41.25%，1年-3年為15%，故在1年之內流失的員工總計為80%，這反映了社會化初期員工的高流動率，同時按照心理契約的四個階段發展模型來看，在早期社會化階段的員工流動率還是非常高的。圖4.5說明在崗位分布方面，管理崗的流動占比為12.5%，職能崗的流動性最高占比高達53.75%，主要分布在財務、設計、投資發展、工程、開發、招標采購等崗位，這也說明在心理契約的早期社會化階段及后期經歷階段中企業對專業技能人員要有充分的重視，對績效考核與激勵機制要與不同階段的心理契約相適應。圖4.6說明在男女比例方面，A地產公司流失的男性員工比例較高為56.25%，這也反映在房地產行業中，男性的從業人數要高于女性，男性也相對于女性有較高的流動性，女性相對穩定些。

2流失調查訪談統計結果

通過統計流失調查訪談提綱及心理契約問卷調查表的結果，發現多種因素綜合作用是A地產公司員工流失的原因，具體結果見表4.1所示。由表4.1可知，相對于社會外部因素和個人因素，A地產公司的企業的內部管理狀況及組織責任的因素是導致員工流動的主要因素。A地產公司員工在心理契約的招聘階段、早期社會化階段、后期經歷階段對應的心理活動是不同的，企業要根據不同的心理契約發展的四個階段做好自身的相應工作。其中A地產公司內部的組織管理因素是員工流失的主要原因，在90名訪談流失員工中占比達到81.2%，A地產公司員工的個人因素是員工流失的次要原因，在90名訪談流失員工中占比達到15.5%，A地產公司的社會外部因素是員工流失的一般原因，在90名訪談流失員工中占比達到3.3%，由此可以基本看出，企業的內部組織管理對于人才的流動性的影響是最主要的因素，所以本文的心理契約理論發展的四階段模型也是從企業內部管理角度來剖析員工流失的不當之處。根據訪談的統計結果，A地產公司員工具體主要流失原因排名依次為：（1）組織文化與環境占比為25.6%、（2）薪酬福利占比為20%、（3）職業生涯與發展成長占比為16.7%、（4）績效考核占比為14.5%、（5）個人職業發展占比為12.2%;上述這些流失的主要原因將通過本文的心理契約發展的四個階段進行原因分析，找出改進思路，并提出相對應的具體措施，以減少A地產公司員工的流失。其他的流失的原因占比都較小，且比較分散，分別為家庭原因（3.3%）、競爭對手原因（3.3%）、工作內容與強度（2.2%）及組織發展前景（2.2%）。

通過對90名員工的流失調查訪談及心理契約的問卷調查的結果進行分析，A地產公司的組織文化與環境的原因流失員工占比為25.6%、薪酬福利的原因流失員工占比為20%、職業生涯與發展成長的原因流失的員工占比為16.7%、績效考核及指標的原因流失員工占比為14.5%、個人職業發展的原因流失員工占比為12.2%，上述五大類流失原因占比為89%，故基本可以分析上述的五大類流失的原因為A地產公司員工流失的主要原因。在A地產公司員工流失的組織文化與環境原因這一大類內，企業文化與價值觀的不適應，企業內部的上下級關系沒有做到和諧相處，友好協作，形成一股合力，不能給予新員工工作上的指導與幫助，公司管理層在做出重大決策前沒有充分考慮員工的意見，企業沒有給于員工提供穩定的工作保障，及不能得到良好的有關工作方面的指導，工作環境不夠友善。在員工流失的薪酬福利原因這一大類中，公司給員工的薪酬承諾沒有兌現，沒有提供約定的福利與待遇包括保險、休假等，同時與考核業績相匹配的工資與獎金不能夠對應。在員工流失的職業生涯與發展成長原因這一大類中，公司沒有很好的為新員工提供事業的發展機會，工作自主權利不夠，工作挑戰性不夠，故不能讓員工發揮技術與專長，對員工的個人成長與個人生活關心不夠，沒有很好的完整的培訓與學習體系，內部的晉升渠道不暢通。在員工流失的績效考核及指標原因這一大類中，公司對員工在各種職稱評選中不提供支持，對員工的貢獻與成績沒有充分的精神上及物質上的肯定，考核指標缺失。在員工流失的個人職業發展原因這一大類中，外部提供更加有競爭力的薪酬及職位，滿足自身發展的需要，或自己想再去學習深造來提升自己的能力。

A地產公司員工入職才三個月之內就流失的員工比例52.36%，三個月至一年流失23.11%，這說明很多員工在心理契約發展四階段模型中的早期社會化階段就產生心理契約的破裂與違背。問候工作不到位、承諾履行不到位、誘導不到位、情感關懷不到位，加劇了員工心理契約的不穩定。早期社會化階段是員工入職后敏感的階段，員工的適應性和成長很容易兩極化，外部環境容易影響員工的內心情緒波動，員工在加入公司后獲得了越來越多的企業信息，員工對信息披露的信任度降低。在這個階段，新的和更充分的信息將使員工不斷調整心理預期，當企業不能滿足員工的利益，員工的價值判斷不能與企業達成絕對一致時，心理契約就會破裂和違背，從而導致流失的行為。

同時，統計結果中發現多種因素綜合作用是A地產公司員工流失的原因：在組織文化與環境中，包括不適應A地產公司的企業管理文化及價值觀、與上司及同事關系不融洽等因素，這些因素在心理契約發展的四個階段中的招聘階段、早期社會化階段、后期經歷階段三個階段都能夠造成心理契約的破裂與違背，故在心理契約的上述三個階段中，企業都要做好不同階段的改進思路與減少流失措施工作;在薪酬福利中，包括薪資偏低、福利待遇偏低等因素，在心理契約的上述早期社會化階段、后期經歷階段中，企業都要做好不同階段的改進思路與減少流失措施工作;在職業生涯與發展成長中，包括缺少培訓機會、發展空間有限等因素，這些因素在心理契約發展的四個階段企業都要做好不同階段的改進思路與減少流失措施工作;在績效考核中，包括考核管理體系不合理、工作出色得不到認可等因素，在心理契約的后期經歷階段中，企業要做好該階段的改進思路與減少流失措施工作;在個人職業發展中，包括學習深造、升遷機會等因素，企業都要做好不同階段的改進思路與減少流失措施工作。

這些表面原因背后的深層原因，與員工進入公司前后心理契約的建立與違背有關。招聘面試結束后，應聘者已與企業達成心理契約，并按計劃進入公司開始新的工作，但員工入職后的實際情況和職業期望往往存在一定差距。這種差距主要來自兩個方面：首先，招聘階段埋存在諸多隱患，企業信息披露不全面，心理期望滿足的訴求點容易受到外界干擾而改變，從而導致心理契約的破裂與和違背。其次，當員工加入公司后，低層次的心理需求得到滿足，他們會追求更高層次的需求，不能及時有效地滿足利益訴求也會打破原有的心理平衡，導致心理契約的破裂與違背，從而產生員工的流失。

A地產公司在招聘準備階段及招聘過程中，結合上一章分析存在的問題、減少員工流失的改進思路、企業的實際以及未來發展戰略，企業應用做好以下幾個方面工作具體措施，以降低員工的流失。

2.1根據心理契約發展四階段模型，招聘階段是心理契約初步形成的階段，同時也是應聘者對企業文化了解的開始，A地產公司的人力與行政部的部門負責人及招聘人員要從多角度向應聘者傳遞A地產公司的組織文化與價值觀，如：圖文表達、視頻、當面交流、文化衫印刷等不同的方式，企業的招聘者要在與應聘者招聘過程中，在心理契約發展四階段的招聘階段就要客觀真實的介紹與傳遞企業的核心價值觀，使應聘者有一個理性的心理契約的初步形成與心理契約的無形建立。

2.2真實地向應聘者提供有關信息。A地產公司的招聘人員共計四人，這四位招聘人員是公司信息的主要對外傳遞者，對企業發展歷程及崗位要求應以客觀和真實的方式描述。允許候選人對未來的業務和要做的工作作出更明確、現實和平衡的評估，盡管在一定程度上可能會降低他們對這項工作的期望，但是會促進員工與企業的相互接受，使雙方有了滿意的心理契約。從而降低新員工積極流失的意愿，提高留用率。

2.3 A公司必須確保招聘過程中的信息傳遞要具有專業性。四位招聘人員及主管領導要具備相當的專業技能，他們專業性的信息能有效的干預應聘者心理預期。

在心理契約發展的四階段中的早期社會化階段，A地產公司員工具體主要流失的原因是組織文化與環境、薪酬福利、職業生涯與發展成長、個人職業發展等幾個方面，在這些主要方面做好以下幾個方面具體工作措施，減少公司員工的流失。

2.4在早期社會化階段中，A地產公司要對新員工做好企業組織組織文化與價值觀的學習，必要的時候要做統一的考試。企業的組織文化與價值觀是一個企業的核心理念，企業的管理層和中間層要在與新員工在工作過程中，在心理契約發展四階段的早期社會化階段就要客觀真實的介紹與學習企業的核心價值觀，讓新員工有一個理性的心理契約的建立與理解。

2.5 A地產公司在制度經濟學的管理方面，在企業人力資源管理制度中，明確要求管理層作為入職引導人的選擇標準、工作內容、責任與權力，合理安排新入職員工的第一份工作并給予較多層面的指導和支持。明確闡述企業各層級的管理者要對下屬員工心理管理提出明確的要求，必須要強化入職引導人的作用，作為入職入職引導人要在工作上、生活上、組織上、心理上關心并管理員工，盡可能做好教練，避免員工產生心理契約的破裂與違背。做好迎新工作，給新員工良好的第一印象。規范入職引導人的引帶動作，加強對入職引導人的管理。人員管理始于招聘，成長和融入于任用，員工入職后用人部門的引帶將極大地影響員工對企業的認知、感受和職業成長。公司應該加大對中層管理干部領導藝術的培訓，使其能夠恰當分工、協調管理、提高工作有效性。同時，在企業制度中規范引導動作，使得入職引導人清楚應該執行的引帶行為，加強對試用期員工的溝通、關懷，加快新員工的融入，減少文化、制度、環境適應等因素對其離職意愿的影響。

2.6在新員工入職后較短時間內，人事部門應當幫助新員工進行信息確認和信息補充。構建符合員工成長發展的職業規劃，及時補充完善新員工的入職確認信息。個別員工在職業生涯成長中，通常會制定一系列的職業生涯規劃。但客觀上說，許多員工的職業規劃過于籠統和簡單，甚至有些員工的職業規劃也不符合自己的實際情況。由于員工職業生涯規劃與自身的實際不匹配，部分員工的流動性具有盲目性。因此，針對這種情況，企業必須幫助員工進行職業規劃，通過系統的指導，幫助員工制定自己的實際職業目標，避免不必要的人員流動和流動。對于房地產企業來說，國家的政策、經濟環境和市場狀況都必須得到有效的調整。企業制定的各種戰略必須從產業發展的趨勢出發。對于一家房地產公司來說，隨著專業經理戰略的成熟和工程標準化，在嚴格控制招聘工作和人員培訓的方向同時，要把整個人才系統與管理系統緊密結合起來。在管理體制不斷優化和結構調整的過程中，要及時注意調整人才結構體系，確保兩者緊密結合，避免人才浪費。

2.7 A地產公司應該對承諾員工的各項薪酬福利待遇予以積極兌現以表誠信。人才最關心心理契約中企業提供的發展型契約，而發展型契約的實現和企業是否兌現當初招聘時的承諾緊密相連。因此，人才關心企業能否兌現當初的承諾，能否在企業成長與發展的同時獲得自身價值的提升，能否通過不斷挑戰不一樣難度的工作，從而獲得經濟上和精神上的需要。招聘階段無論是明示還是暗示的承諾，在此階段都必須兌現，因客觀原因不能兌現的承諾，或未來才能兌現的承諾，必須主動給新員工講清楚。違背諾言帶來的后果是可想而知的，而企業傳遞的信息與員工接收并理解的信息多會存在一定的偏差，企業在招聘階段描摹的發展規劃往往需要一定時間才能慢慢地推進和安排，企業必須主動與員工針對這方面進行溝通解釋，及時釋放企業的相關信息，減少員工的誤判和不信任，穩固已經建立起來的心理契約關系。

2.8 A地產公司的用人部門需要合理安排第一份工作，并在新員工的工作中指派安排一個中間層員工當師父，作為其入職引導人，在知識、技能、網絡、流程、制度包括報銷制度等方便給予他們較多支持。新員工在企業的第一份工作對他們有著意義非凡的影響，因此，企業在安排工作時應當謹慎考慮。

2.9 A地產公司要給予新員工專門的人才培訓機會。重視員工培訓構建學習型組織，為了有效地降低員工的流動性，我們應該建立一套完善的培訓體系，通過內部培訓與外部培訓相結合的內外部系統的培訓體系，實現員工的全面成長。培訓體系將形成一種實踐，通過定期、定期發展，及時提升員工。同時，積極開展一系列行業經驗交流活動，組織系統、區域、行業內其他企業進行互動交流，通過相互溝通交流，獲得更多的經驗和知識。學習型組織的建設既是穩定企業員工需求的需要，也是促進現代企業建設和發展的客觀要求。隨著信息技術時代的成熟，各種文化和技能的融合，任何個人、任何組織、任何企業要想在競爭中保持優勢而不被時代淘汰，就必須大力推進學習型組織的建設。通過學習型組織的建設，實現全員學習，全系統學習，全程學習，為建設全面的、綜合型人才打下堅實的基礎。通過企業學習氛圍的感染，綜合型人才能夠實現持續改進，增強對長期服務企業的信心。目前許多企業不斷加強對人才的學習投入以及職業發展的投入，正式因為已經意識到人才對于自身發展的重要性。通過培訓，員工能夠提高自身能力水平，拓展職業發展道路，滿足員工對事業發展的追求，將員工個人的發展和A地產公司的可持續發展結合起來，提高員工對A地產公司歸屬感和認同感。A地產公司的員工在個人興趣方面的發展得到廣泛的支持后，他們的工作效率就隨之得到相應的提高和改善，開發公司的經濟效益。

在心理契約發展的四階段中的后期經歷階段中，A地產公司員工具體主要流失的原因為組織文化與環境、薪酬福利、職業發展、績效激勵等，在以下幾個方面做好具體的工作措施，減少公司員工的流失。

3在心理契約發展的四個階段模型的后期經歷階段中，A地產公司要對員工在本企業組織文化與環境的理解與發揮與時俱進，不斷修正自己的價值觀與企業核心文化相適應，以適應社會需要與企業發展。A地產公司的組織文化與價值觀是一個企業的核心，員工要不間斷的適應和理解企業文化對公司戰略發展的影響，在心理契約發展四階段的后期經歷階段要客觀真實的理解企業的文化和核心價值觀，以推動員工動態的理性的心理契約不斷的適應與維護，共同探討企業目前面臨的困難是什么，最核心的問題是什么，企業的未來三年發展戰略是什么。企業文化對人的內心影響最為重要，A地產公司要不斷進行與增強企業文化的引導作用，創新員工關愛活動的內容和形式。企業文化是企業員工經過長期的交往而形成的一種文化意識。良好成熟的企業文化可以為員工樹立共同的價值觀，這種觀念的存在可以使員工充分感受到自己的存在和價值。

3.1 A地產公司人力部門與信息部門在線上及線下建立12種溝通渠道，完善新員工“高管面對面”、新員工訪談、BP非正式溝通和入職引導人月度交談等溝通機制。完善溝通機制，架構良好的溝通平臺，暢通溝通渠道，減少各部門基礎事務工作，提升工作效率。建立企業郵箱工作溝通平臺，保存并記錄工作痕跡，減少微信工作溝通，提升工作效率;建立資源共享企業網盤，共享常用資料，減少跨部門溝通成本，提升工作效率;各辦公系統數據建立接口，可跨系統提取有效數據，減少各系統重復錄入基礎信息、數據的事務工作;辦公系統內部審批流程、審批人明確，提升自動流轉，減少重復操作。

3.2 A地產公司的管理人員在進行管理工作時必須注重管理中的反饋。反饋的意義在于及時找出工作中的局限和錯誤，以免再次出現同樣的問題耽誤項目的進展。A地產公司的企業領導者應該注重情感管理。及時發現并對員工的不良情感進行調整是領導的責任，企業的利益最大化離不開員工良好的工作情緒，因此，對情感的管理方面，相關負責人應及時采取有效措施，包括面談、一起用餐、一起做健身運動等多種方式中進行情感的溝通與交流。

3.3 A地產公司的人力部門對現有的崗位體系要做出適應現階段發展的調整，建立規范有序的晉升及個人發展通道。根據現階段的業務需求建構相對合理的崗位職級體系，明確崗位的具體職責，為員工設計規范有序的職業晉升通路。員工的發展也是A地產公司企業的一項重要工作，必須為員工梳理出明確規范的晉升通道，保證員工在企業能夠得到長期穩定的發展，使員工在企業能夠看到盼頭和希望，提高員工工作的積極性，增強員工對企業的信任感和自豪感。

3.4 A地產公司人力部門不斷建立、完善并升級科學的考核標準及考核指標體系。為了能夠客觀掌握團隊的工作效能，就必須對團隊成員開展科學有效的績效考核，而這要能夠順利進行，則必須先擁有一個科學合理的考核指標系統及考核標準。A地產公司要建立一個科學合理的考核指標系統及考核標準首先要細化考核指標體系并制定出科學且實際的考核指標。該考核體系的重點是項目進展過程中員工的參與。依據參與度與業務能力而構建的指標，無疑是最為公平的。在制定定性指標的同時也應充分結合定量指標，使兩者的有效結合，在績效考核中發揮積極的作用。然后，根據各部門、各崗位的實際情況，應對其評估指標的重點進行細化和區分，且考核指標要有針對性。最后依據原有的考核指標德、能、勤、績、廉作為一級指標，結合不同崗位的具體情況建立分級指標，以便全面展現出考核者在相關崗位的工作能力、素質和業績。加強日常考核，完善績效考核體制。績效考核并不是對員工的一次大考，而是要制定客觀科學有效的績效是A地產公司建立績效考核的終極目標，這需要對A地產公司員工的崗位進行深入分析并站在員工角度幫助員工制定個人生涯規劃。首先應明確管理崗位的職責，包括工作性質、具體的工作、具體的內容和崗位的勝任力要求。其次以明確的績效目標為基礎和導向，結合嚴謹的崗位分析，制定出切實的績效目標，使考核者與被考核者達到目標一致，能夠為共同的目標一起努力。

3.5 A地產公司管理層在做好企業發展規劃的同時，幫助員工制定個人生涯規劃。站在員工的角度，對員工的工作能力，家庭情況等做出全面評估，并在此評估的基礎上給員工的個人職業生涯提供專業合理的建議，是企業留住員工的方式之一。

3.6 在員工完成本職工作的基礎上，管理層可適當考慮給員工提供感興趣的工作。興趣是激發員工創新思維的源泉，當所做的工作符合員工興趣愛好時，工作的大部分難題可迎刃而解，員工的效率也能得到有效提高。興趣之于員工的意義在于，讓員工可以脫離原本較為枯燥無味的工作，找到實現自己人生價值更有吸引力的東西。

一般來說，為了適應房地產行業的發展趨勢，必須做好人力資源管理工作。完善企業制度的過程，也是企業健康快速發展的過程。企業留住人才的前提是擁有完善的制度。企業的競爭核心力是綜合實力的競爭，而綜合實力體現在管理工作中的是便人才的競爭。因此，為了減少及避免人才流失，企業必須建立和完善人才管理制度。

盡管A地產公司目前處于快速發展的黃金期，但競爭日趨激烈的市場和行業環境，也使得公司員工出現了較大規模的流失現象。員工流動從微觀角度看，對企業發展造成了一定影響和損失。然而，日益激烈的市場競爭和行業環境，也使得公司的員工出現了大規模流失的現象。從員工流動的角度來看，員工流動對企業的發展造成了一定的沖擊和損失。但是，從整個房地產業的角度來看，它在一定程度上促進了各種企業理念的整合和發展，同時促進了人力資源的優化配置。企業必須認識到，人才的頻繁流動會對企業和員工自身產生一系列不利影響，也會消耗大量的精力和時間。因此，員工自身必須對自己的發展方向和職業目標有一個合理、清晰、準確的認識，并以合理的心態對待流失和流動。除非是不可調和的矛盾問題，否則要注重職業積累，避免頻繁流動和不必要的浪費。

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