領導授權賦能對員工創新行為的影響機制
——不確定性規避和差錯管理氛圍的調節作用

周勁波，宋站陽

（廣西師范大學經濟管理學院，廣西桂林 541006）

1 研究背景

自主創新是現代企業在動態變化環境下構建核心競爭力的關鍵，關乎企業的生存和發展［1］。而個體創新是組織創新的基礎［2］，員工作為企業創新的主體，其創新行為正向影響著企業的創新績效［3-4］。對于員工創新行為的研究已成為當前熱點問題。早期關于員工創新行為的研究大多集中在心理學領域，從個人特質的角度展開研究［5］，之后逐漸關注外部情境因素的影響。領導作為外部情境的重要組成部分，在企業創新方面發揮重要作用，其風格和方式直接或間接促進員工創新行為的產生。領導通過授權使員工感受到企業對自己的支持和重視，從而會產生創新行為，因此，從領導角度探究如何提高員工的創新行為具有重要的意義。然而大多數研究僅從領導風格如變革型、真實型領導等角度出發，探究領導對員工創新行為的影響［6］，有關領導授權賦能對員工創新行為的研究較少。盡管已有研究表明領導授權賦能對員工創新行為具有正向影響，但是關于兩者之間的作用機制界定并不明確，即領導授權賦能是直接影響還是間接影響員工創新行為？在兩者的影響中，還有哪些因素存在？對此，之前的研究并未詳細證實。

此外，大量研究表明創新自我效能感在領導授權賦能和員工創新行為之間發揮著重要作用，但在中國高新技術新創企業的情境下，這種作用是否仍然存在？是完全中介還是部分中介作用？另外，員工創新行為不僅受到外部領導環境的影響，還受個體因素的影響。國內外研究表明，不確定性規避對員工的創新行為具有顯著影響［7-9］，但是，這種影響是如何作用的，以往研究并未給出明確的答案。此外，組織氛圍已被大量研究證實會對企業內部員工創新行為產生影響［10-11］。企業在運行過程中無法避免差錯的出現［12］，企業對差錯的態度如何？是開放還是封閉？這就會形成差錯管理氛圍，而員工對于差錯管理氛圍的感知會對其創新行為會產生影響。

因此，本研究在界定“領導授權賦能”以及“員工創新行為”的概念后，構建了“領導授權賦能-創新自我效能感-員工創新行為”的研究框架，并將不確定性規避和差錯管理氛圍引入研究框架，基于社會認知和授權賦能理論的視角，探究領導授權賦能對員工創新行為的影響路徑及作用機理，并且探討不確定性規避是否能有效調節領導授權賦能和創新自我效能感的關系、差錯管理氛圍是否能有效調節創新自我效能感和員工創新行為的關系。本研究的結論有可能對員工創新行為研究具有理論意義和管理實踐指導，以期有助于領導者有效地最大化員工創新行為，從而提高企業創新績效。

2 文獻和研究假設

2.1 概念界定

2.1.1 領導授權賦能

“領導授權賦能”（leadership empowerment）的概念是由Konczak［13］提出的，指領導者賦予員工權力的一系列管理行為，是一種特殊的領導方式，不同于傳統領導［14］。此外，領導授權賦能也是一個實施過程，核心在于領導將權力下放給員工，消除員工無權感并提高員工工作的自主性，從而激發員工的內在動機，促進員工自身和企業的發展［15-16］。領導授權賦能的本質是一系列管理行為［17］，這種行為是和下屬分享信息、共享權力等［18］，促進心理授權，使員工有更多的機會參與決策，這將提高員工的自我效能感和工作績效［19-20］。學者們對這一獨特的領導行為集合的維度進行了概念化和驗證，以將其與其他相關的領導結構區分開來，如Arnold等［21］的研究確定了增強領導能力的5個關鍵方面：以身作則、參與式決策、指導、告知和互相關注；Amundsen等［22］研究認為，授權領導的兩個核心維度是自主支持和發展支持。

2.1.2 創新自我效能感

“創新自我效能感”（innovative self-efficacy）的概念是由Tierney等［23］在Bandura等［24］所提出的“自我效能感”基礎上，并結合Amabile［25］的創新理論整合而來，它是一種特殊的自我效能感，是個體對自我創新能力或取得創造性成果的認知和自信程度。這種自信程度來源于個人所具備的特定領域，往往指創新能力領域。它不同于一般自我效能感，具有跨領域能力的自信程度［26］；它還是一種信念，相信自己能夠獲取創造性成果和采取創新方法的信念［27］。

2.1.3 員工創新行為

員工是組織創新的來源［28］，員工創新行為（employee innovation behavior）是員工內在創造力的外在表現［29］，對于組織創新和保持競爭優勢至關重要［30］。員工創新行為是開發創造性產品的一種方法，是員工產生和實施新想法以提高績效或解決工作相關問題的過程［31］。這種新想法并不局限于對整個組織創新起作用，只要是對日常工作的改進都可以被稱為創新。員工創新行為開始于個體對問題的認知，經過創意產生、推動和實踐3個過程，最后推出產品和服務［11，32］。

2.2 研究假設

2.2.1 領導授權賦能和員工創新行為

領導對員工的創新有著重要的影響。越來越多的研究表明領導是推動創新的關鍵因素［33-34］，即領導的支持和鼓勵對員工創新有顯著的正向影響，領導下放給員工的權力和給員工的支持和鼓勵越多，員工產生的創意就會越多［35］。領導授權賦能強調與員工共享信息、權利，使其有更多參與決策的機會，強化員工的內在動機，從而激發員工的創新行為。另外，領導授權賦能有助于增強員工對組織的歸屬感和組織承諾［36］，有利于提升員工對工作的滿意度，會使員工盡可能地為組織考慮，進而提升工作績效（創新績效）［37］，使其產生更多的創新行為，有利于組織創新活動的產生。因此，本研究提出以下假設：

假設1：領導授權賦能對員工創新行為有顯著正向影響，即領導授權賦能越多，員工就會產生越多的創新行為。

2.2.2 創新自我效能感和員工創新行為

基于社會認知理論的角度可知，自我效能感在激發個體動機和預測行為方面有重要作用，自我效能感對個體創新的影響也成為研究的熱點。越來越多的研究表明自我效能感和個體創新存在顯著的正向關系［38-39］：創新需要堅定的效能感，即使困難重重，也應堅持創新［24，27］。Tierney等［23］在效能感的基礎上提出創新自我效能感，并且認為創新自我效能感對員工創新行為的影響更為明顯。這一觀點也被后續的研究者證實，如Hsu等［40］研究發現創新自我效能感對員工的創新行為有顯著影響，對創新績效也有影響［41］；Tierney等［42］認為創新自我效能感是員工隨著時間推移對創新行為表現的一個強有力的預測因素。創新自我效能感高的員工更可能會選擇創新行為，因為他們對自己的知識和技能感到自信，從而產生有關創新的想法并在工作中實施［43］；此外，他們將感覺更好地適應在企業開發與實施新想法時面臨的挑戰和不確定性［44］。與創新自我效能感水平較低的員工相比，創新自我效能感高的員工更容易將挑戰視為機遇，并在遇到挫折時堅持不懈。因此，本研究提出以下假設：

假設2：創新自我效能感對員工創新行為有顯著正向影響，即員工創新自我效能感水平越高，則產生的創新行為就越多。

2.2.3 創新自我效能感的中介作用

影響員工創新行為的因素大多從內部和外部兩個角度展開研究，員工因個人特質所形成的自身認識屬于內部角度，外部力量誘導致使行為的變化屬于外部角度［45］。領導作為外部情境的重要部分，和員工創新行為之間有著緊密的關系，這種關系可用創新自我效能感進一步解釋。Tierney等［23］研究認為正確合理的領導行為會對創新自我效能感產生影響，并且創新自我效能感對企業的創新績效有顯著正向影響。與創新自我效能感水平較低的員工相比，創新自我效能感水平較高的員工可能更強烈地認同領導者的榜樣作用，從而更積極地回應領導者給予他們的鼓勵和支持，以開發和實施創造性的想法，從而表現出更多的創新行為［46］。員工創新過程并不會一帆風順，會遭遇失敗和困難，當領導給予員工指導和關心以及鼓勵和支持員工的創新工作時，員工會感知領導的行為，這會極大提高員工的創新自我效能感，從而使其產生更多的創新行為。因此，本研究提出以下假設：

假設3：創新自我效能感在領導授權賦能對員工創新行為的影響中起中介作用，即領導授權賦能對創新越有利，員工的創新自我效能感水平就越高，從而產生越多的創新行為。

2.2.4 不確定性規避的調節作用

不確定性規避（uncertainty avoidance）是指因不確定情況感到威脅的程度，并試圖通過不容忍偏差的想法和行為以及相信絕對真理和專業知識來避免這些情況［47］。由于員工創新行為是將想法付諸于實踐的過程，這個過程充滿不確定性，高度的不確定性會使員工避免產生創新的想法［48-49］。在面對不確定的情境時，高不確定性規避的員工會感到焦慮和不安，加劇對創新失敗的恐懼，創新自我效能感水平較低，從而會影響從創新想法到實踐實施的過程。當員工的內在特征需要由外部因素來決定時，背景因素（如領導授權賦能）往往具有更大的影響［50］。也就是說，員工的特征決定了領導授權賦能行為的有效性。關于領導授權的研究也表明，領導授權對不同的員工有不同的影響［51］。在不確定的環境下，當員工被賦予更多的權力時，其面臨的工作和創新環境會變得更加不確定，這時員工的創新行為將會較之前更可能發生。低不確定性規避的員工則會注重成就動機、提升創新自我效能感水平，愿意承擔風險并愿意進行更多的創新行為；而高不確定性規避的員工則注重安全動機，害怕失敗、不愿冒險，其創新自我效能感不變甚至降低，盡量避免產生創新行為。因此，本研究提出以下假設：

假設4：不確定性規避在領導授權賦能對創新自我效能感的影響中起調節作用，即高不確定性規避的員工在面對領導授權賦能時，表現出較低水平的創新自我效能感。

2.2.5 差錯管理氛圍的調節作用

差錯管理氛圍（error management atmosphere）是一種管理的實踐和程序［52-53］，指員工對組織關于差錯的分享、溝通、處理等采取實踐行為的感知［54］。基于西蒙的有限決策理論模型可知，個體在工作過程中的差錯是不可避免的，差錯勢必會給組織造成消極影響，但是差錯在很大程度上也起正向的積極作用，可以促進創新［12］。員工日常所處的工作環境或氛圍在很大程度上影響著員工的創新行為［55］，差錯管理氛圍作為組織氛圍的一種，對員工創新行為具有正向的刺激作用［56］。張寧俊等［12］通過對四川等地的335名企事業單位員工的調研，研究發現差錯管理氛圍對員工創新行為具有正向的預測作用。當差錯發生后，組織開放的差錯管理氛圍會使組織成員進行差錯的溝通和分享，這有助于員工從差錯中進行學習，并且處理或防范差錯，從而提升員工解決困難和挑戰的自信心。另外，當員工感受到積極的差錯管理氛圍時，會主動發現和解決差錯，增強自信并提升創新自我效能感，從而表現出更多的創新自我效能感；當員工感受到消極的差錯管理氛圍時，會產生懼怕犯錯的心理，從而對創新產生消極的心理狀態。良好的差錯管理氛圍有助于員工進行差錯信息的溝通和共享，提升員工的創新自我效能感，使其產生更多的創新行為［57-58］。因此，本研究提出以下假設：

假設5：差錯管理氛圍在創新自我效能感對員工創新行為的影響中起調節作用，即差錯管理氛圍越積極，員工創新自我效能感水平就越高，從而促進其產生越多的創新行為。

2.3 研究概念模型

本研究在上述文獻回顧和研究假設分析的基礎上，結合授權賦能理論和社會認知理論，構建了“領導授權賦能-員工創新行為”的研究框架，并將創新自我效能感引入框架作為中介變量，將不確定性規避和差錯管理氛圍作為調節變量，多層次探究領導授權賦能對員工創新行為的關系研究，研究概念模型如圖1所示。

圖1 本研究概念模型

3 研究設計

3.1 樣本和數據

本研究對南寧、柳州、桂林、北海、欽州、防城港等地的高新技術新創企業的員工進行調研。對于新創企業的選擇，基于Lechner等［59］的定義：成立10年及以下的企業為新創企業，因此，本研究選取成立時間不超過8年、員工數不超過250人的高新技術新創企業作為研究對象。本次調查對象涉及電子信息技術、生物與新醫藥技術、新材料技術、高技術服務業及新能源技術等類型的企業，問卷的發放主要是通過現場和網絡發放兩種方式進行，共發放問卷276份；回收問卷共248份，剔除32份無效問卷，最終有效問卷為216份。樣本的詳細情況如表1所示。

表1 樣本基本情況

3.2 變量測量

本研究對領導授權賦能、員工創新行為、創新自我效能感、不確定性規避及差錯管理氛圍的測量采取國內外廣泛使用的測量量表。為了確保國外的量表能夠在國內高新技術新創企業情境下適用，本研究充分考慮國內外文化差異等因素，對量表相關問題選項進行適當刪減和更改。在問卷正式發放之前，預先對廣西師范大學經濟管理學院的MBA及研究生進行調查，根據調查者對問卷的反饋進行相關修改，從而使問卷能夠準確適當。對各量表均采用李克特量表1～5分計分法，經SPSS檢驗，計算得到各量表的克朗巴赫系數（ɑ）都在0.7～1之間，大于0.6，表明各變量的測量信度較好。其中：

（1）領導授權賦能（LE）。對領導授權賦能的測量，采用Arnold等［21］的研究中關于領導授權賦能的問卷，并結合王輝等［17］的量表，共10個題項，如“領導在工作中以身作則”“領導鼓勵員工表達自己看法”等。量表的ɑ系數為0.813。

（2）員工創新行為（EIB）。對員工創新行為的測量，采用Scott等［11］開發的員工創新行為量表，共6個題項，如“在實際工作中，我會嘗試去使用新興的方法和技術”等。量表的ɑ系數為0.796。

（3）創新自我效能感（ISE）。對創新自我效能感的測量，采用Tierney等［23，60］編制的創新自我效能感的問卷，共有4個題項，如“在實際工作中，我對自己的創新想法和能力有信心”等。量表的ɑ系數為0.821。

（4）不確定性規避（UA）。對不確定性規避的測量，采用Jung等［61］開發的關于個體層面不確定性規避的量表，共有7個題項，如“當我沒有了解到工作的結果時，我會焦慮和不安”等。量表的ɑ系數為0.763。

（5）差錯管理氛圍（EMA）。對差錯管理氛圍的測量，采用Van DYCK等［54］的量表，并借鑒Cigularov等［62］、杜鵬程等［58］的研究，共8個題項，如“在工作中，對于差錯我能和領導以及其他同事進行很好的溝通”等。量表的ɑ系數為0.807。

4 實證分析

4.1 區分效度檢驗

本研究運用Amos24.0軟件進行變量的區分效度檢驗。經CFA檢驗可知，與四因子、三因子、二因子及單因子模型相比，五因子模型擬合度更好（見表2）。

表2 樣本測量模型驗證性因子分析結果

4.2 相關性分析

利用SPSS24.0對各個變量進行相關性分析，結果如表3所示。由表3的相關系數可知，除了差錯管理氛圍之外，其他各變量的相關系數都達到了顯著相關水平，而差錯管理氛圍僅和部分變量的相關系數顯著。由相關系數可知，本研究提出的部分研究假設已得到了初步支持，這為下一步的假設檢驗提供了基礎。

表3 樣本變量相關分析結果

4.3 假設檢驗

4.3.1 主效應檢驗

如表4所示，本研究運用統計分析軟件SPSS24.0對模型1（M1）至模型6（M6）進行多元回歸分析，進一步檢驗研究假設。由M1、M3和M5可知，4個控制變量對創新自我效能感和員工創新行為沒有顯著的影響；由M2可知領導授權賦能對員工創新行為有顯著的正向影響(β=0.376，P＜0.01)，則假設1得到驗證；由M5可知，創新自我效能感對員工創新行為有顯著的正向影響(β=0.462，P＜0.01)，則假設2得到驗證。

4.3.2 中介效應檢驗

本研究依據溫忠麟等［63］的中介效應檢驗流程，采用層級回歸分析的方法分步檢驗創新自我效能感是否在領導授權賦能對員工創新行為的影響中起中介作用，具體步驟如下：第一步，由M2可知，領導授權賦能對員工創新行為有顯著正向影響(β=0.376，P＜0.01)，這表明中介作用存在，但是需要一些前提條件；第二步，由M5可知，創新自我效能感對員工創新行為有顯著的正向影響(β=0.462，P＜0.01)；第三步，創新自我效能感歸入領導授權賦能和員工創新行為，控制領導授權賦能的影響后，由M6可知，創新自我效能感對員工創新行為有顯著的正向影響（β=0.516，P＜0.001），這表明創新自我效能感的間接效應是顯著的；第四步，控制創新自我效能感后，由M6可知，領導授權賦能對員工創新行為有顯著的正向影響（β=0.247，P＜0.01），這表明存在中介效應，是部分中介效應，則可知創新自我效能感在領導授權賦能對員工創新行為的影響中起部分中介作用，即假設3得到驗證。

表4 領導授權賦能、創新自我效能感對樣本企業員工創新行為的回歸結果

4.3.3 調節效應檢驗

（1）不確定性規避的調節效應檢驗。為檢驗不確定性規避在領導授權賦能對創新自我效能感的影響中是否起調節作用，本研究采用層級回歸分析法來驗證。將領導授權賦能和不確定性規避作中心化處理并得到交互項，如表5所示。由M7可知，領導授權賦能對創新自我效能感有顯著的正向影響（β=0.463，P＜0.01），而不確定性規避對創新自我效能感有顯著的負向影響（β=-0.506，P＜0.01）；又由M8可知，領導授權賦能和不確定性規避的交互項對創新自我效能感有顯著的負向影響（β=-0.278，P＜0.05），則可知不確定性規避在領導授權賦能對創新自我效能感的影響中起負向調節效應，假設4得到驗證。

表5 不確定性規避對樣本企業員工創新行為的調節效應分析

（2）差錯管理氛圍的調節效應檢驗。對于差錯管理氛圍的調節效應檢驗，同樣采用層級回歸分析法進行驗證，將創新自我效能感和差錯管理氛圍作中心化處理并得到交互項，如表6所示。由M9可知，創新自我效能感和差錯管理氛圍都對員工創新行為有顯著的正向影響（β=0.432，P＜0.01；β=0.523，P＜0.01），又由M10可知，創新自我效能感和差錯管理氛圍的交互項對員工創新行為有顯著的正向影響（β=0.324，P＜0.01）。可知差錯管理氛圍在創新自我效能感對員工創新行為的影響作用中起正向調節作用，則假設5得到驗證。

表6 差錯管理氛圍對樣本企業員工創新行為的調節效應分析

5 結論

5.1 研究結論

本研究通過對南寧、柳州、桂林、防城港等地高新技術新創企業的調研，對領導授權賦能和員工創新行為的關系進行實證研究，并探討了創新自我效能感的中介作用、不確定性規避及差錯管理氛圍的調節作用，具體的研究結論主要有以下幾個方面：第一，在高新技術新創企業的情境下，領導授權賦能對員工創新行為有顯著的正向影響；第二，創新自我效能感在領導授權賦能對員工創新行為的影響中起部分中介作用；第三，不確定性規避在領導授權賦能對創新自我效能感的影響中起負向調節作用，即員工的不確定性規避程度越高，就會產生越少的創新行為；第四，差錯管理氛圍在創新自我效能感對員工創新行為的影響中起正向調節作用，即企業的差錯管理氛圍越積極，員工就會產生越多的創新行為。

5.2 管理啟示

本研究對于企業管理實踐有重要的啟示：（1）企業應將領導方式從集權逐漸轉向授權。領導授權賦能有助于員工接觸到更多的資源，并且可以使員工感受到企業的支持、重視及鼓勵，會增強員工的歸屬感和忠誠度，從而提高員工的創新自我效能感，進一步激發員工的創新行為。因此，在企業組織結構穩定的前提下，授權領導對于企業的發展是極其有利的。（2）企業應注重員工性格與崗位的匹配。員工的性格對于其創新行為的展開有著密切的影響。正如本研究證實的，高不確定性規避的員工注重安全動機且害怕失敗、創新自我效能感水平較低，產生較少的創新行為，而低不確定性規避的員工恰好相反，因此，高不確定性規避的員工不再適合與創新有關的崗位，低不確定性規避的員工則適合與創新相關的崗位。為此，企業應分析員工的性格特點，注重員工與崗位匹配，這有利于企業的持續性發展。（3）企業應營造積極的差錯管理氛圍，將差錯防范策略轉向差錯管理策略。企業應該意識到在工作的實際開展過程中差錯是不可避免的，因此不應投入大量的成本去杜絕差錯的產生，而是應以積極的管理策略去應對差錯；在差錯發生以后，不要一味地懲罰，應鼓勵員工對差錯進行溝通、處理、思考以及學習，盡可能減少差錯造成的損失，并充分利用因差錯產生的學習機會，從而提升員工處理差錯的能力。這將有助于提升員工的創新自我效能感水平，激發員工的創新行為。

5.3 未來研究展望

盡管本研究取得了一些研究成果，但是在一些方面仍存在不足：（1）樣本容量有限。樣本范圍大部分涉及廣西境內，樣本的深度和廣度較為欠缺，在今后的研究中，應將研究范圍擴展到全國其他城市，并增大研究企業數量、豐富行業類型，這將有助于對員工創新行為更加深入的分析。此外，在增加樣本的同時，應該注意中高層管理人員的結構比例，可以更深入地探究領導授權賦能，有助于降低樣本測量誤差，從而提高研究結論的可靠性。（2）其他因素的影響。本研究僅從個體層面的視角出發，探究領導授權賦能對員工創新行為的影響，但是員工創新與組織層面和團隊層面也有密切的聯系，在今后的研究中應考慮其他層面因素的影響。