全面預算管理在醫院的應用

齊洪浩

摘要：全面預算管理作為企業管理核心工具之一，對明確企業目標、協調部門關系、控制日常活動、評價工作業績等具有重要作用。本案結合醫院背景和存在的問題，對全面預算管理工具內容、運用、分析、規劃等方面進行分析和探討。應用后成效顯著，特別是全院職工具備了數據經營意識和團隊協作理念，真正體現并踐行了醫院的核心價值觀：“仁愛·利他”“一切以患者及家屬為中心”。

關鍵詞：醫院;全面預算管理;管理層;全員參與

引言

全面預算管理作為醫院管理核心工具，對明確企業目標、協調部門關系、控制日常活動、評價工作業績等發揮了重要作用。先從醫院基本情況展開論述。

一、單位基本情況

醫院創建于2006年，是一家以腎臟病疾病治療為主的現代化專科民營醫院，2014年與上市公司戰略合作，完成資本重組。經過14年的經營，醫療服務已覆蓋全川，成為“服務優、療效佳、患者信任度高”的專科品牌醫院。

（一）存在的主要問題

在當前全社會大力推進醫療體制改革的背景下，人們對高質量醫療服務的需要日益增長，人員結構和趨勢的變化使得醫院和醫療服務的需求在未來幾年內會高速增長，這必然導致行業之間以及行業內部之間的競爭越來越激烈。面對這樣的競爭，醫院只有通過合理分配人、財、物、資源來改善自身的醫療環境，提高自身的醫療水平、管理能力和效率才能實現可持續發展。而預算管理在戰略實施過程中就尤為重要，之前醫院預算管理存在以下問題：

1.預算作用不明顯

醫院根據集團總公司的要求，一直有相關的預算體系，但經常是流于形式，編制完成后不落地，無監管;預算只停留在財務科室層面，沒有引起領導層重視，員工也沒有積極地參與其中，預算作用不明顯。

2.全面預算能力不足

預算編制還是簡單的計算活動，以上一年度的相關成本費用為基礎，依據通貨膨脹和增加收入等因素制定“增量預算”，實際上往往將上年的低效率納入本年預算假設;預算按職能劃分為利潤中心和費用中心，只局限于醫院內部，沒有考慮外部和內部的供應者和顧客;單純的考慮到經營數據結果的呈現，忽略了對客戶、內部運營、學習與成長三個維度的考核。

（二）選擇全面預算管理的原因

20世紀70年代，醫院預算管理已逐漸成為獨立的領域與學科，并被列入醫院管理課程中，成為醫院生存和發展極其重要的組成部分。全面預算管理工具與傳統預算不同：一是全面預算管理充分體現“全”含義，從企業戰略管理的大系統入手，以企業戰略目標為導向，包含業務流、資金流、信息流和人力資源流，并且全院參與，貫穿始終。二是全面預算具有指令性，由預算管理委員會負責，預算方案一經確定，一般不輕易調整，各部門必須積極執行。三是全面預算管理不是單純的數據堆積形成的列表，而是一個合適公司發展的治理體系。

二、總體設計

（一）應用目標

醫院全面預算管理的目標是更好地落實醫院戰略規劃，支撐醫院戰略管理。醫院全面預算管理是醫院發展戰略的重要因素，更是醫院實現最終戰略目標的主導因素，因此，醫院全面預算管理與醫院戰略管理高度一致。

（二）總體思路

開展全面預算管理工作，必須始終保持與醫院整體發展戰略、企業文化、管理組織架構以及管理工具之間的動態聯系。首先要進行深入地考察調研總結分析，掌握經營環境、自身的經營優劣勢，科學合理地定位自身經營管理戰略及全面預算目標;其次要設置相應的組織機構，制定各機構的管控程序，特別是建立健全預算管理委員會，為全面預算管理工作開展提供強有力的支持保證;然后要科學合理的分解各預算指標，將總預算指標逐步分解成明確詳細的指標體系，經董事會審批后下達至各有關部門加以執行;最后要加強預算執行的過程監督，分析預算執行情況，健全預算執行考評機制，定量指標與定性指標有機結合，充分借助服務質量、客戶滿意度、員工創新能力等輔助考評指標，認真總結交流，做到PDCA的有效循環。

（三）全面預算管理內容

醫院決策管理部門依據宏觀政策、行業發展趨勢、自身技術發展水平和可利用資源等因素，制定三年的戰略規劃。在高層領導的支持和牽頭下，由財務部門利用彈性預算與零基預算，結合平衡計分卡，實施全面預算管理的整個流程。

（四）全面預算管理創新

介于原有預算系統執行落實不到位和預算水平的不足，醫院花費大量精力，在全院實行數據化經營、透明化經營，完善激勵機制，培養員工“人人都是經營者”的意識，并將阿米巴經營理念引入其中，每一個經營單元都是一個獨立的責任中心，很大程度上調動了大家的積極性、創造性。

三、應用過程

（一）運作機構及參與人

從戰略角度重新梳理組織架構，壓縮層級，將責、權、利進行明確劃分，剔除滯后科室，精簡管理人員。成立預算管理委員會，由總經理掛帥，包括經營院長、醫療院長、行政院長和財務總監。下設日常預算管理辦公室，機構設置在經管辦。經管辦作為日常管理機構，全面協調各相關事宜。

（二）相關準備工作

針對原有預算體系暴露出的問題，前期做了大量的基礎性工作：第一，如前所述，通過梳理組織架構，形成一個分工明確、權責利清晰的高效率組織，保證了戰略和目標有效傳遞和執行的上傳下達;第二，通過“送出去”和“請進來”等辦法加強預算管理人員的水平提升，跳出財務，做到業務財務相融合;第三，完善并嚴格內部管理機制，比如獎懲機制，責任匯報機制、采購議價機制、緊急事件處理機制等;第四，在集團總部的支持下，結合自身特點，完成財務軟件由yonyouT3單機版向yonyouNC6.5網絡版的升級，增加HIS系統預算管理相關數據生成模塊。

（三）具體實施

1.編制方法

醫院使用的預算方法是彈性預算和零基預算。彈性預算主要使用在醫療業務收入和成本項目上;零基預算主要使用在跟業務量無關的管理性費用上，根據各部門全年的工作目標加以確定。

2.編制流程

醫院的全面預算管理是依據戰略目標而制定的，實行科室領導負責制，在整個預算過程中全院職工參與，以醫療收入為預算的編制起點，采用上下結合的預算編制方式。

（1）預算管理委員會依據宏觀政策、行業發展趨勢、自身技術發展水平和可利用資源等因素，在每年10月份制定下一年度的預算方針政策，并下達到各執行科室。

（2）各執行科室依據預算方針政策，結合自身實際和可控資源，制定詳細的預算方案，于11月底之前上報經管辦。

（3）經管辦負責收集各科室預算方案，確定并編制業務預算和財務預算，包括采購預算、現金預算、收入和成本預算、資本支出預算，并最終形成預算利潤表、預算資產負債表和預算現金流量表。上報經審核后下發各科室。

3.執行與監督

（1）各科室接收到預算指標后，按預算項目記錄預算數、實際發生數、兩者差異等指標，并作出差異分析。

（2）成本費用類如果因為特殊情況超預算時，需要提出申請說明原因，由預算管理委員會審批;金額巨大或其他特殊事項的支出，需要經預算管理委員會審核后報董事會討論審批。

（3）責任科室應及時核實、追蹤預算執行情況，并于每個季度次月6號前將預算執行報告報財務科和經管辦。最后由經管辦匯總向預算管理委員會匯報，為其對整個預算的執行進行動態控制提供依據。

4.考核評估

醫院執行以預算指標為主的考評辦法，兼顧員工成長、患者滿意度等非財務指標，嚴格兌現獎懲承諾。與各科室簽訂目標責任書，一線臨床業務科室根據利潤完成情況獎勵，若未完成利潤，相關科室只發放基本工資;行政后勤部門，按季度根據醫院整體完成情況進行獎勵，平時只發放基本工資。

（四）在實施過程中遇到的主要問題和解決方法

由于科室預算是對其考核的依據，有些科室在編制預算時對經營指標有異議或人為提高成本費用，給自己留有余量，使得預算管理指標受阻，并影響了業績評價的客觀性。針對這一問題，由醫院財務科室牽頭，在全院推行數據經營，結合行業數據和往期數據，讓員工對數據有了公正直觀的認識，保證了預算數據的客觀性，也為預算的執行打下了基礎。

四、取得成效

（一）應用全面預算管理前后經營數據對比

全院收入2019年度比去年同期增長6.57%，利潤增長16.72%。其中藥品收入增長3.55%，遠遠低于治療收入和檢查收入的增長幅度，反映了業務產品結構的優化，符合國家的醫療政策趨勢;維修費比去年同期下降51.28%，反映了管理水平提高和員工主人翁意識的提升。

（二）提高了醫院整體管理水平和業務效率

全面預算管理為醫院經營管理提供了數據和流程指引，使各科室在預算指標的框架下，積極發揮主觀能動性，密切同行政輔助科室、業務上下游科室之間的聯系，最大限度地使信息共享、技術共享、資源共享，使生產關系和諧有序;并且更加的注重生產力的效率，做到收入最大化、費用最小化。

（三）保障了醫院戰略的實施

通過實施全面預算管理，醫院各科室對醫院的整體戰略認識更加深刻，不再是單純地追求收入的增加，開始注重效率和成本控制，并把非財務指標即患者滿意度、患者投訴率、員工幸福指數等納入日常業務中，符合醫院的戰略目標和發展方向，保障了醫院戰略的實施。

結語

管理層的重視、全員參與、科學合理性、信息溝通水平、考評與激勵機制等都影響著全面預算管理的成功與否，其中管理層重視程度是基本條件和最關鍵因素。全面預算管理也有其局限性，它是預算期前編制并獲得通過的，環境變化會影響預算的執行效果;它不能替代企業管理的全部職能，在實際應用中往往會混淆它們之間的職能關系。這需要我們在實際應用中關注和改進，回歸“全面”“預算”“管理”三個詞。

（1）全面。要完善體系，包括樹立以員工為主體的指導思想、設立專門的機構、建立預算目標、執行、控制和反饋體系等。

（2）預算。要依據清晰的戰略制定預算，不僅僅局限于數據的預算，還應該更加重視非財務指標的分析，這就對預算人員的業財融合能力、綜合分析能力、全局意識提出了更高要求。

（3）管理。既然是管理，就必須要重視預算執行的過程控制，強化獎懲機制。預算本身并不能改變經濟效益和工作效率，只有讓業務跟預算相互聯系，才能達到控制的目的。這就要求開展全面預算管理工作的同時必須要完善內部控制機制、績效考核機制等。

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