電子商務企業人力資源管理效能評估研究

周文成 李宏偉 謝曉茹 高小惠 葉貽森

摘要：本研究以電子商務企業人力資源管理效能為研究對象，通過文獻研究、理論推理、問卷調查、專家訪談等方法，借鑒BSC與OKR理論，構建了基于HR三支柱模型的電商企業人力資源管理效能評估體系。該體系為我國諸多電子商務企業改善并提升其人力資源管理效能提供了新的模式與思路。

關鍵詞：電子商務企業；人力資源管理效能評估；HR三支柱

引言

隨著經濟的快速發展，電子商務企業的經營發展方式也在不斷發展，其HR在企業中角色也在不斷變化。以較為知名的電子商務企業，如亞馬遜、阿里巴巴、唯品會等為例，其均開始在企業內推行人力資源三支柱模型，其人力資源部門不僅承擔著傳統的職能性工作，也開始在各個業務部門承擔關注部門員工管理與組織發展的責任，參與制定企業戰略并促進戰略的實施。雖然還有很多中小型電商企業沒有選擇HR三支柱模型作為HR部門的結構基礎，但是HR三支柱模式下的HRBP、HRSSC、HRCOE體現了電子商務企業業務發展趨勢下的人力資源部門新角色與職責，以此作為切入點進行評估有利于解決很多企業仍存在的人力資源管理方式粗放、管理效能評估不完善等問題。本文在HR三支柱模型基礎上，根據電子商務企業人力資源發展與評估的實際需求，構建了電子商務企業人力資源管理效能評估指標體系，它的實施不僅有利于企業管理，更會幫助企業確定其戰略目標并為其可持續發展提供支持。

1、人力資源管理效能評估與HR三支柱模型

1.1 人力資源管理效能的界定

不同學者對人力資源管理效能的界定不同，主要從兩個角度：一是側重于員工對HRM的主觀感知與評價，另一種則是側重于HR管理活動帶來的實際產出與結果。企業的HRM效能，既包括HRM實踐對組織績效、環境和戰略部署等方面的影響，還包括人力資源服務的接受者，如業務部門主管、員工對HRM活動的滿意度。

1.2 HR三支柱模型理論

20世紀80年代，Dave Ulrich教授在《人力資源轉型：為組織創造價值和達成成果》一書中，第一次提出了四角色模型，以倡導人力資源角色的轉變，提出人力資源管理的工作重心放在提升管理效能，而不是履行日常職能上。IBM在2007年基于四角色模型，正式提出了HR三支柱模式，即人力資源業務合作伙伴（HRBP）、人力資源共享服務中心（HRSSC）和人力資源領域專家（HRCOE）三大支柱，三者各司其職，既相互支持、彼此區別又相互聯系。

1.3 HR三支柱在電商行業的典型應用

阿里巴巴作為中國最大、最具有代表性與影響力的電商企業，對其人力資源投入了極大的關注。電子商務靈活多變，業務部門不斷增加，組織變革速度不斷加快，其不僅需要組織靈活，更需要保持員工活力，為了更好的適應組織結構、經營模式與范圍的變更，更好地管理人力資本，進而提升組織關鍵能力和核心競爭力，阿里巴巴的人力資源管理模式逐漸向三支柱模式轉變。

阿里巴巴的HRBP又叫“政委”，主要是業務線上轉移過來的業務部門的HR通才，其熟悉業務并且能夠比較深入地了解人和事，對事業群進行組織變革推動和服務支撐，并負責組織文化環境的建設。阿里巴巴根據事業群的大小與部門規模進行大政委和小政委的數量分配，每個小政委負責部門內一些二級組織單元的全HR模塊。COE由組織發展部、校園招聘部、社會招聘部、企業文化部、薪酬福利部等部分構成，主要對組織的整體人力資源政策的制定與實施方式負責，對組織的發展與組織文化建設負責。其SSC的工作多涉及外包員工，多為基本的職能性人事業務：包括針對員工的服務呼叫中心，日常的社保、公積金、假期、合同管理等。

2、基于HR三支柱的電子商務企業HRM效能評估指標設計

三支柱模型較好地解決在電子商務企業在發展過程中所遇到的各類人力資源精細化和專業化問題，如業務部門間薪酬體系的多樣性與公平性、人才快速補充與人才儲備、針對性的人員培訓與開發問題等。構建基于三支柱的HRM效能評估模型，就是根據電子商務企業的實際需求，結合三支柱模式對其進行歸類、整理與展望，進而衡量其各方面人力資源管理活動對企業和其員工的影響及反饋。在此理念下，本文將電子商務企業中有關HRBP的管理活動的需求歸納為客戶管理維度，有關HRSSC的管理活動的需求歸納為運營管理維度，有關HRCOE的管理活動的需求歸納為制度管理維度。

2.1 客戶管理維度評估指標劃分

在現階段的電子商務企業，一般基于不同的業務范圍會有較多的業務部門，各個業務部門之間存在績效差異與競爭，其主營業務、工作強度的不同導致其人力資源需求的不同，這就要求特色化的人力資源管理模式，HR應快速與業務部門主管建立聯系、保持溝通并解決電商專業人才缺失與培養的相關問題，進而推動組織績效的進步。根據其具體需求及HRBP下HR的具體職能，結合平衡計分卡與OKR理論，將其維度劃分為：主管滿意度、人才管理、業務貢獻和組織內部環境建設四個二級指標。在此基礎上：（1）將主管滿意度分為：員工關系融洽程度、人力資源部溝通效率、員工突發事件處理能力與員工健康與安全關注度四個三級指標，用于衡量各業務單元管理者或企業各部門主管對人力資源管理部門在業務跟進過程或日常中是否可以有效管理員工關系，解決員工矛盾及心理問題，提升員工工作狀態，及時反饋與溝通問題的滿意程度；（2）將人才管理分為：關鍵崗位上崗率、核心人才儲備率、核心人才離職率、高學歷員工比例與高職稱和技能等級員工比例五個三級指標，衡量人力資源管理者根據組織的發展需要與實時的用人需要，培養和管理核心員工、降低核心員工的離職率，進一步培養內部人才隊伍的能力，是人力資源對組織成長與發展的實際貢獻；（3）將業務貢獻分為：業務增長率、人均營業收入、人均成本與人均利潤四個三級指標，衡量人力資源管理活動對業務團隊或公司所經營的業務的貢獻；（4）將組織內部環境建設分為：企業文化建設、組織內部交流環境與組織工作環境品質三個三級指標，是衡量人力資源工作者營造良好氛圍以促進組織良性、穩定發展，加深個人與組織之間的聯系的能力與實際的效果。