新時代企業文化體系建設理論邏輯與實踐進路
——以某大型央企控股上市金控公司為例

楊 建

(中航投資大廈置業有限公司，北京 100102)

0 引言

先進的文化理念是經濟發展、社會進步最重要的動力之一。當代中國正在經歷著由農業文明向工業文明和信息文明的重大社會轉型，文化力作為軟實力的核心，是比物質硬實力更具有人性本質的力量，是更高層次的精神理想。文化管理作為企業管理的最高層次，成為企業增強核心競爭力的制勝法寶，為企業的持續健康發展起著保駕護航的作用。在全球化的今天，隨著市場經濟體制不斷深入，企業文化在企業建設和發展中的作用日益明顯。加強企業文化理論研究和實踐探索，構建企業文化體系，越來越成為我國大型企業集團打造創新型企業、轉變發展方式的戰略選擇，同時也是我國國有大型企業承擔社會責任、肩負歷史使命的必然選擇。

基于此，以某大型央企(以下簡稱“集團公司”)控股的上市金控公司(以下簡稱“金控公司”)為對象，對企業文化體系展開深入研究。金控公司是國內首家整體上市的金融控股公司，也是軍工行業中具有全牌照資質的金融綜合運營服務商。金融企業的特殊地位要求它逐步建立與金融市場相適應的、符合金融企業發展的企業文化。優秀的金融企業文化是金融業持續發展的精神支柱和動力源泉，尤其是在深化金融體制改革、擴大對外開放和完善社會主義市場經濟體制的新形勢下，金融企業既面臨歷史難逢的良好發展機遇，又將面對國際和國內金融業的雙重競爭壓力，更需要提煉行業核心、價值觀念，提升經營管理水平、風險防范能力和核心競爭能力，把金融企業長期形成的深厚文化底蘊與當前經濟發展目標有機結合起來。

1 企業文化概念體系的基本內涵及理論邏輯

1.1 四分法框架下的企業文化概念結構

企業文化是企業發展愿景、企業使命、經營理念、價值取向、管理制度、行為準則、工作習慣以及自身形象等要素的綜合體現，是廣大干部員工在長期經營、服務、管理等活動中形成的，并經過提煉、升華，成為全體員工所認同并維護的價值觀與行為方式的總和。相關研究表明，許多企業之所以能夠在全球經濟競爭中取得優勢，主要原因在于其獨特的企業文化。關于企業文化的結構和內容，目前“四分法”廣泛獲得學界和企業的認同，即:精神層(核心層)、行為層(延伸層)、制度層(淺層)、物質層(外層)，如圖1所示。

其中，精神層是企業文化的核心，是企業意識形態的總和；行為層是企業文化的中層部分，企業行為一般包括企業家的行為、英雄模范人物的行為和普通員工的行為等；制度層是企業理念的延伸，涉及企業的各項經營管理制度體系，“規范性”是它的顯著特點，意在規范企業的每個過程、每項活動，以及每個員工的行為；物質文化是一種以物質形態呈現出來的表層企業文化，是企業精神文化的載體，也是精神文化作用的結果和實現。

1.2 企業文化體系構建的三重邏輯和三個原則

核心理念、制度、行為、物質四個層級共同構成了企業文化概念的內在與外延，承擔著凝聚、規范、激勵、輻射等企業文化的主要功能。在此基礎上，企業文化的構建過程主要基于三重理論邏輯，即以核心要義作為企業文化體系構建的邏輯起點，以發展愿景作為企業文化構建的目標導向，以行為規范作為企業文化體系形成的制度依托。

企業文化體系構建同時必須遵循3個原則：其一是導向正確，就是要符合戰略發展需要，符合基本商業規則，同時體現人性化原則和對人才價值的尊重；其二是個性鮮明，就是要符合行業特征，符合企業個性和管理團隊特性，便于記憶，富有感召力；其三是指導性強，就是概念界定要清晰，理由闡釋要充分，行動路徑要明確。這三個原則缺一不可，共同構成優秀理念的評價標準。確定企業使命、愿景與核心價值觀后，提煉出企業精神、企業作風和經營理念、管理理念等理念要素，構建企業獨具特色的企業文化理念體系(見圖2)。

圖2 企業文化理念體系標準化模型

2 金控公司企業文化體系的多維結構分析

金控公司為承接集團文化建設要求，應對市場環境競爭，增強企業的核心競爭力，實現快速“建立一流金融控股公司”的戰略目標，近年來大力推進企業文化體系建設，分四階段初步建成了“以金融資本助力國防科技工業”“敬業誠信、創新超越”為核心的公司企業文化體系(見表1)。

表1 金控公司企業文化建設4個階段主要任務

2.1 核心價值構建

在貫徹集團公司發展戰略中，金控公司肩負構建“全牌照”金融業務平臺，打造一流金融控股公司；拓展產融結合深度與廣度；投資具有成長性的新材料、新技術、新能源領域，探索新興戰略產業發展方向等使命。因此，促進產融結合、服務軍工主業，這真正體現出企業所追求的價值觀、經營理念和企業精神等深層內涵，有助于為企業文化的發展提供邏輯起點，發掘員工中蘊藏的推動企業持續健康發展的強大力量。

在發展中，金控公司很好地繼承了大股東的優秀軍工企業文化基因，并結合行業特點形成了自己的文化特色，成為精神層面的優良傳統。“敬業誠信、創新超越”的集團理念，是集團公司廣大干部職工經過半個多世紀風雨歷程凝結而成的寶貴精神財富，是集團公司優良傳統與時代精神相融合的產物。“敬業誠信，創新超越”是集團軍工報國宗旨的外顯，構成了集團文化的精神支柱，成為集團文化的行為基石，是塑造良好集團形象、激勵并維系廣大職工激情進取的持久動力源泉。借助“融合、創造、深化、提升”，金控公司初步形成了體系較為完善的核心價值理念，逐步形成了“凝聚、分享、協同、共贏”、“踏實肯干、務實能干”等具有自身特色的核心文化理念。

2.2 制度保障建設

制度建設主要是為推進企業文化體系建設而制定、執行和不斷完善各種規章制度的過程。金控公司在過去數年間致力于建設科學合理、行之有效，適合企業文化建設的工作制度和管理制度，消除企業文化推進過程中的無序現象。如采用平衡記分卡等管理方法，重構文化管理體系，加快文化管理由經驗管理向科學管理轉型，努力實現文化管理的科學化、制度化、規范化。同時探索創新企業文化建設的激勵機制，重點落實企業文化建設責任制，建立起了嚴格的、可追溯的責任機制。

在組織領導方面，金控公司總部和各成員單位紛紛組建起專門的機構，建立“各級行政一把手是文化建設第一責任人、黨委負責組織實施、各職能部門分工負責”的“三位一體”的企業文化領導機制，落實文化推進部門，并配備專職工作人員；在機構保障方面，建立了包括文化規劃、教育培訓、文化實施在內的制度保障機制。在資源保障方面，建立了以企業文化建設專項資金制度為重點的資源保障機制。針對企業文化建設的不同階段，從資金和設施上給予必要的投入，以保障文化建設工作的深入開展；在考核評價方面，公司結合集團文化建設同步推進，建立了適合公司發展的文化建設考核評價標準，將貫徹落實集團公司宗旨理念情況作為總部和各成員單位年度考核重要內容，將認同和自覺實踐核心價值理念的情況作為考核領導干部的重要指標。各單位也結合本單位實際，將文化建設納入本單位干部考核和經常性的創先爭優內容之中。總之，金控公司以制度建設促進企業文化建設的有效舉措把公司的價值理念融入到了管理制度之中，有助于將其轉化為領導干部和員工的行為規范，使文化理念內化為廣大領導干部和員工的思想意識和行為習慣。

2.3 主體行為規范

企業成員個體心理傾向性與企業文化的關系十分密切，個性傾向性包括動機、理想、信念、價值觀和態度等。這些心理因素無一例外要受到文化的影響，尤其以價值觀、態度、思維、意志受文化的影響較大。成員個體心理直接決定成員行為，影響作用過程見圖3。因此推進企業文化體系建設的重點是通過將企業文化內涵外顯，制定行為規范準則潛移默化成員個體心理，從而規范全員行為，不僅要規范日常的言行舉止，更要規范工作態度、工作方法等一系列與工作有關的內容，由此帶動全員的工作態度、工作方法、工作要求等方面都產生變革。

圖3 企業文化與成員行為的關系

為了實現這一目標，金控公司建立了以“六統一”為核心的集團公司形象識別體系。由于業務重組及發展狀況等多方面的原因，金控公司所屬各單位對集團文化“六統一”在執行中存在差異。金控公司加強企業文化建設的首要任務，就是深入開展集團文化“六統一”，以集團公司的整體形象，來提升公司的企業形象。公司總部及所屬各單位以文化培訓、6S達標認證等為抓手，深入開展了以“六統一”為核心的形象建設，嚴格執行集團公司戰略、宗旨和理念、名稱和司徽、司旗、司歌、標準字和標準色的“六統一”，塑造全新的企業形象。并在員工中廣泛開展集團宗旨理念和唱司歌、穿工裝、戴司徽培訓教育，強化員工的形象意識，提高員工的文化素養。公司規定，各級領導干部下基層必須著工裝，員工參加會議和重大活動時必須佩戴司徽，換發司徽必須舉行隆重的佩戴儀式，重大會議和活動中必須唱司歌。目的是將全體員工凝聚在集團的旗幟下，徹底消除集團文化要素“六統一”的盲點，提升公司的整體形象。

具體來講，除了貫徹執行集團公司6S管理要求外，金控公司對于行為規范的要求還注重從管理層和員工兩個方面來建設。在管理層行為規范上倡導學習、創新、負責、廉潔、奉獻等，在員工行為規范上倡導敬業、主動、高效、執行、協同等。通過制定員工行為規范，重點開展成員單位各級領導干部的思想建設及創新精神培育，促進各級領導者的思想統一和文化自覺。公司總部及各成員單位通過頒布手冊等方式，根據員工的工作特點，制定出了不同類別員工的行為規范。它們主要體現在為客戶提供的服務和工作業績上，體現在行動理念和對未來發展的戰略目標制定上，對于企業文化傳播力和感染力的提升具有重要意義。

2.4 特色文化建設

隨著金融混業經營逐漸加深，創新成為金融業發展的動力，尤其是伴隨著互聯網金融和資產管理大時代來臨，創新尤其是產品創新、業務創新就成為金融企業發展的核心競爭力。伴隨金融政策制度深化改革，作為一家上市金融控股型公司，金控公司旗下的信托、證券、期貨等業態都面臨激烈的競爭，創新成為發展的關鍵。在這一背景下，金控公司創新性地開展了金融企業特色文化建設。

金控公司在金融企業特色文化建設過程中，企業領導、管理部門、員工是企業文化創新的主體，分析公司企業文化現狀，主導制定創新目標和原則，在結合內外部環境基礎上，確定出有金融企業特色的創新內容，根據創新內容和推動創新的內外部驅動力，進行創新策略構建，然后進行相應策略和內容的選擇匹配，并將創新策略實踐實施，最終實現有金融企業特色文化建設的新目標(見圖4)。

圖4 企業文化創新活動的過程

在這一過程中，確定了金融企業文化建設，主要是指以培育金融企業精神為核心，以全面提高員工整體素質為基準，以樹立金融業良好形象為重點，以實現金融業穩健發展戰略為目標。在總結、提煉和培育鮮明的企業核心價值觀和企業精神的基礎上，形成充滿生機而又符合金融業實際的管理理念和合規行為準則，保障金融機構依法合規經營，理性規避風險、有效防范案件、促進穩健發展。

一是開展加強“合規文化”建設。合規文化建設是金融企業管理能力、管理素質、管理績效的重要標志，是完善制度體系、建立案件防范長效機制的迫切需要，是規范操作行為、提升經營管理水平的有效手段，是落實科學發展觀、促進穩健發展的根本保障。合規是指金融機構在經營的整個過程中遵守法律規定、監管規定、行業管理準則，以及適用于金融機構自身業務活動的規章制度和行為準則。核心內容是合規管理、合規經營、合規操作、誠信盡職，強調的是人人合規、合規從高層做起的理念，并將其作為開展各項業務經營活動的行為準則，滲透到每個崗位、每個業務操作環節，使員工在開展業務經營和管理工作時能夠自覺主動的遵循法律、規則和標準。金控公司在建設“合規文化”過程中主動樹立合規的理念，培育良好的合規價值準則。以建立健全合規管理架構為重點，全面提升合規管理水平。還不斷完善制度體系建設，強化合規文化的培育，建立了有效的激勵約束機制，切實加強對合規經營的檢查監督。

二是加強金融特色“管理文化”建設。管理文化是對金融機構發展戰略、內部管控制度、組織架構及經營行為的整合，最終體現在管理行為對員工行為的引領之中。金控公司管理文化堅持以堅強的黨性、良好的作風、嚴密的制度、優秀的人格品質帶隊伍，以此促進總部和各成員單位建立起現代化的管理制度，形成了精細、規范、民主的現代化管理方式，把先進的行業文化融于現代管理，發揮文化的統領作用。牢固樹立了“以人為本”的管理思想，把“以人為本”作為重大決策的依據和主要的經營策略，提高員工對的歸屬感和認可度，樹立以客戶為中心的理念。通過長期努力，公司內部形成了較為完善的金融企業文化體系，一定程度上發揮了行業標桿的引領作用。

3 金控公司企業文化建設存在的主要問題

通過對金控公司企業文化結構分析和專題調研發現，其內部企業文化建設取得了一定成效。但企業文化建設是一項長期、復雜的工作，其過程是漸進曲折的,金控公司企業文化建設仍然存在一些不足。

3.1 企業文化體系內部核心理念相對滯后

首先，公司的企業文化理念還缺少價值理念層的核心價值觀和企業精神。相應地，員工和高管的行為規范等也沒有制定。執行層的經營理念、管理理念也存在不夠健全的問題。在實際工作中，主要領導明確提出要研究制定高管行為規范，企業文化管理部門也認為員工的行為規范應該盡快出臺。

其次，企業文化理念闡述的精準性與個性化不足。企業文化體系對理念統一、權威的多角度多層次闡釋不夠，不少員工不能準確理解文化理念的含義，對“凝聚、協同、分享、共贏”的經營理念缺乏深入理解。如大部分員工認可公司是一個有深厚軍工背景文化的公司，但具體是什么樣的文化，往往不能清楚地說出來。

第三，核心理念需要進一步豐富、發展。經過多年發展，金控公司面臨的競爭環境和行業發展趨勢發生了重大變化，公司自身也面臨戰略轉型的壓力，因此企業文化需要相應地豐富其內涵。多數企業管理者也認為，相對于競爭對手，公司的“狼性”不足，客戶理念意識不強。

3.2 內部多元主體關系存在模糊性

對一個企業來說，如何處理股東、客戶、員工三者之間的利益關系特別重要。其中股東利益最大化是公司的經營宗旨，客戶利益最大化是股東利益最大化的前提，員工利益最大化是實現股東利益最大化的根本動力。要實現客戶利益最大化，必須充分調動員工的積極性，實現員工利益最大化。擺正三者的關系，使之形成良性互動，它關系到公司能否持續健康發展。對于金控公司具有的“軍工背景、上市公司、金融市場化”三重背景特點，如何處理好三者關系就顯得尤為重要。只有在股東、客戶、員工三者之間的利益得到了平衡之后，才可能實現公司戰略愿景目標。不過，金控公司的企業文化現狀目前表現出了非常明顯的股東導向(愿景和理念上受股東影響)，對外部導向(對服務的倡導與外部客戶的感知)以及內部導向(對員工的關愛)從總體上看顯得不夠。

3.3 主要構成要素操作化有待提高

文化落地是企業文化建設的目標，完善的落地體系是達成這一目標的必要保障。企業文化的落地體系一般包括組織體系、培訓體系、傳播體系和監控體系四個方面，金控公司在這四個體系的操作化落地方面都有不足之處。

首先，企業組織體系不夠健全。企業文化的組織體系包括領導層和領導者、管理部門組織、參與部門。研究發現：一是企業文化建設的重大事項需要高管團隊統一認識，集體決策，金控公司雖然明確了公司企業文化建設的分管領導，但沒有正式成立企業文化建設與管理的最高領導團隊。同時，各業務部門之間獨立性較強，作為企業文化管理部門的總經理辦公室很難具體介入各項經營管理的流程，其文化管理權威受到一定影響。雖然在部門職責中明確了各部門及部門負責人的企業文化建設與管理職責，但在落實上主要取決于中層干部的認識水平，缺乏直接的“文化考核”和監督機制，如一些干部認為企業文化建設主要是總經理辦公室的職責、其它部門主要是配合，還有一些干部認為企業文化是“務虛”，就是“搞搞活動”，其文化管理職責很難真正落實。

其次，某些文化培訓體系流于形式。文化培訓體系既包括培訓計劃、課程體系，還包括講師隊伍。但金控公司的文化培訓計劃不夠全面。除了入司時的新員工培訓中有一些基礎的企業文化培訓外，其后很少有相關培訓。針對各級管理人員的文化培訓更是缺失，一些管理干部在訪談時反映自己想重視企業文化，但自己也缺乏相關培訓。

第三，金控公司的企業文化傳播體系相對較為健全，但也存在不少改進空間。如在傳播媒介方面，缺少“企業文化手冊”“員工手冊”等基礎傳播載體。在企業禮儀方面，公司雖然繼承集團公司的禮儀文化，有相應的6S統一標準，但像“公司日”、“員工集體慶生會”等特色活動不足，同時員工入司、晉升、退休等重要時刻還沒有相應的禮儀儀式。

另外，企業文化的監控是很多企業最容易忽視和最難以解決，但又是事關企業文化建設成敗的關鍵性環節。文化監控的對象是企業文化理念的落地、執行情況和企業文化建設本身存在的問題，內容包括文化審核、文化審計、文化考核三個方面。金控公司目前雖然有較全面的內控體系，也涵蓋了企業文化內控評價標準，但還不是真正意義上的文化監控。公司尚未構建企業文化監控體系的完整框架。

4 企業文化體系建設的提升方向與實現路徑

4.1 明確企業文化價值觀的核心內容

針對金控公司企業文化核心價值觀不夠明晰的問題，必須進一步明確企業文化價值觀的核心內容。一般而言，企業文化理念的確立必須遵循3個原則：其一是導向正確，就是要符合戰略發展需要，符合基本商業規則，同時體現人性化原則和對人才價值的尊重；其二是個性鮮明，就是要符合行業特征，符合企業個性和管理團隊特性，便于記憶，富有感召力；其三是指導性強，就是概念界定要清晰，理由闡釋要充分，行動路徑要明確。這三個原則缺一不可，共同構成優秀理念的評價標準。

鑒于此，必須充分重視包括文化軟實力在內的核心能力打造，提高自主創新、適應市場的能力，形成以理念創新引領跨越發展，以文化創新支撐跨越發展，在文化內涵和企業形象上實現大幅度躍升，盡快成長為讓員工熱愛、社會尊重、股民滿意的成熟的公眾公司。一是要以金融資本助力國防科技工業的大情懷投身投資公司的創業開拓。要堅持構建“全牌照”金融業務平臺，打造一流金融控股公司，繼續拓展產融結合深度與廣度，并探索新興戰略產業發展方向。二是要以敢為人先的大氣魄規劃投資公司的宏偉藍圖。當資本的浪潮席卷而來時，中國經濟概莫能外，軍工企業更不可能獨善其身。時代發展的潮流將軍工企業推到了代表大國地位的位置，擔負著強軍富民使命。因此，必須將使命感與責任感融入企業文化核心價值觀之中。三是以實干創新的大智慧實現投資公司的宏偉目標。實干精神是企業文化核心價值觀中的重要組成部分。金控公司整合以來，雖然取得了一定成績，但是也應清醒地認識到，公司的盈利水平和發展速度，與集團戰略、與董事會的要求還有一定差距；各業務單元之間的協同和配合還需要加強；資金實力和品牌影響力還有待提高；以人才為基礎、創新能力為標志的核心競爭力還比較薄弱，這些都是擺在企業面前的現實問題。因此，只有以實事求是的態度來認清形勢，正確認識和判斷當前所處的環境，才能直面來自各方的挑戰。

4.2 優化企業文化制度體系管理模式

一方面，應加強領導、落實責任。各級管理者是文化建設的設計者、倡導者、示范者、推進者和變革者。各級管理者一個重要責任就是在集團公司文化的引領下塑造一流企業。通過成立文化建設推進領導委員會及辦公室，負責公司文化建設推進具體工作。要強化執行，鼓勵創新，尤其要創新企業文化考評體系建設。企業文化體系經過系統化建設并在企業運行一段時間后，就需要對文化理念在企業植入后所發生的各種反應與企業各類管理規章制度、培訓體系、激勵系統等的匹配狀況進行分析評估與考核。要對企業文化的適應性、經營業績相關性、員工滿意度等指標掛鉤，切實落實責任，為企業文化體系的順利根植保駕護航。評估實施流程可參照如圖5所示開展。

圖5 企業文化評估流程

另一方面，要形成多元參與共建的企業文化制度體系。企業文化是全體員工的文化，只有廣大員工高度認同，努力實踐，才能養成習慣。金控公司和各成員單位應采取多種多樣、豐富多彩、行之有效的形式和方式，廣泛動員職工，納入班組建設和管理，以員工行為規范等形式，落實文化的培訓和養成，并持續鞏固，強化落地，推向深入。金控公司要以成員單位現有的文化傳播平臺為基礎，同時建立自己的傳播載體或利用社會資源，推進企業文化體系建設。

4.3 持續提升企業文化內部各要素可操作性

企業文化有兩個要素：一個是思想，一是思想要產生行為。思想產生行為的過程，就是企業文化提升和降落的過程。企業文化落地有3個層面：外圍推動、內在塑造、機制保障(見圖6)。其中外圍推動是驅動力，機制保障是保駕護航，核心在于內在塑造，也就是持續提升企業文化內部各要素可操作性。企業文化各要素的落地需要企業領導者的不懈努力。企業文化是企業管理的重要方面，核心價值觀只有融入管理實踐，才能促進管理，形成優秀的管理文化。核心價值觀的行成，都是現在上層行成，然后逐層傳遞，逐步改變員工原有信念。要處理好文化與管理的關系、使文化真正落地，各級管理者，特別是高級管理者的責任十分重大。管理者的價值觀、文化思維、決策行為等，是實施有效管理的關鍵。所以，文化建設必須由各級行政領導親自抓，各級行政“一把手”責無旁貸的是文化建設的第一責任人，金控公司要將文化的推進作為對成員單位領導班子考核的重要內容。考核領導班子是否對集團核心價值理念高度認同，是否具有文化思維的習慣，是否具備人文管理的能力，是否善于抓文化建設的落實。

圖6 企業文化體系提升與降落過程

另外，企業文化體系自身多元特性的構建也關系到企業文化的落地問題。企業文化體系應是一個以多元文化為基礎的集合體，內部各主體開放、融合、聚力、抱團參與競爭。只有這樣才能將差異個性文化融合為整體文化，形成符合公司核心價值觀并得到員工認同和維護的文化合力，為公司戰略轉型提供有力支撐。這一文化體系既要符合集團公司“六統一”要求，又要結合本行業實際，具有鮮明金融企業特點，構筑以“軍工報國、敢為人先、實干創新”為核心價值的文化體系。在實際工作中應發揮創先爭優中涌現的大量先進典型的示范引領作用，有計劃地在本單位確立一批黨員示范崗位，發揮表率和帶動作用，選樹身邊先進典型，擴大社會影響力；重視網絡、媒體的輿情導向作用，嚴格信息披露的合規守法，堅定股民對金控公司股價市值的信心；圍繞愿景目標，進一步加強專業人才和管理人才建設，為人才成長搭建廣闊的平臺，借力造勢，借勢樹人，助人成事。總之，應通過以上舉措使企業文化內部價值理念真正落到實處，深入日常經營管理的每一個角落。

4.4 打造市場適應性較強的企業外部形象

形象打造是企業文化體系建設的關鍵。金控公司的企業形象應該是有一個公正廉明、團結協作、務實開拓的領導班子；有一支精通業務、高效干練、素質過硬的員工隊伍；有一批布局合理、高效運作、輻射強勁的網絡機構；有一套設備精良、技術先進、制度完善的運作工具。

對于這一企業形象的塑造與構筑要從內部與外部同步切入，對內凝士氣，對外塑形象，全面助力提升公司競爭力。一是對外應加快實施企業形象企劃(CI)戰略，通過將企業外在的企業標志識別、企業精神信念、企業員工行為、企業公共關系等外在形象規范化、法則化，確立一種統一的價值取向和行為方式，從而增強企業的凝聚引力與約束能力。應借鑒國際優秀企業的成功經驗，加快CI的導入和開發，樹立以客戶為中心、以發展為主題、以效益為目標的經營理念，培育優質服務、特色服務的行為規范，充分利用標準字體、標準顏色、標準廣告、標準包裝及標準服務等視覺標識，形成強有力的視覺沖擊和企業品牌。二是在內要積極實施客戶滿意工程(CS)戰略。要充分注重公司的內在，在指導公司如何提高市場競爭力與經營管理水平上更著力于自身內在素質的提高，講求服務質量與服務功能的完善。三是突出與集團文化的高度統一，要樹立大集團觀念，強化對集團宗旨理念、價值觀、道德規范的認同，形成文化融合，避免文化對立和沖突；要模范遵守集團文化要素統一的各項規定和要求，以統一的視覺形象、統一的文化內涵，塑造和提升集團公司具有國際競爭力的大集團形象；要充分發揮積極性和主動性，在集團宗旨理念的引領下，結合金控公司及其成員單位的工作性質和經營領域，有針對性、有特色地開展文化建設工作，并通過與成員單位經營管理的有機結合，來豐富公司文化內涵，彰顯文化活力。

5 結語

通過對新時代背景下金控公司企業文化體系建設的現狀和實踐的研究，對金控公司企業文化體系進行多維結構分析，總結了金控公司企業文化的特色和內涵，分析了其企業文化建設中存在的問題，根據企業文化建設的理論和目前金控公司企業文化建設的現狀和對未來文化建設的發展要求，提出了相應提升方向與實現路徑。主要結論如下：

(1)金控公司企業文化體系構建的根本目的在于提升經營管理水平、風險防范能力和核心競爭能力，把金融企業長期形成的深厚的文化底蘊與當前經濟金融發展的目標有機結合起來。其中，結合大集團企業的特點，將軍工企業使命感與責任感融入企業文化核心價值觀之中更加有助于金控公司承擔社會責任、肩負歷史使命。

(2)企業文化體系建設過程是一個有機的整體，它由若干相關聯系、相互影響的要素構成，包括精神層、制度層、行為層、物質層。對于國有金控公司而嚴，任何一個層次都很難孤立發揮作用，只有幾個層次有效協調才能激發出企業文化體系的最大活力。

(3)企業文化建設是一項長期、復雜的工作，金控公司目前仍然存在企業文化體系內部核心理念相對滯后、企業文化內部多個主體之間關系存在模糊性、企業文化體系主要構成要素操作化有待提高等問題。

(4)金控公司未來應以明確核心價值、完善制度體系、鞏固多元參與、維護企業形象作為優化企業文化體系建設的實踐進路，有針對性、有特色地開展金融企業文化建設工作，全面助力提升公司競爭力。