與顧客共同成長，是企業最有效的成長

陳春花

1.關注顧客需求生命周期

顧客生命周期是指從一個顧客開始對企業進行了解或企業欲對某一顧客進行開發開始，直到顧客與企業的業務關系完全終止且與之相關的事宜完全處理完畢的這段時間，顧客生命周期是企業產品生命周期的演變。

數字化在顧客端是創造新需求，所以它和歷史沒有關系。當我們在談離開競爭的時候，我們一定要關注顧客需求的生命周期。它有發展期、成長期、消退期、成熟期，最后進入衰退期。我們希望顧客需求的生命周期一直都在成長，然后持續成熟，接著出現二次曲線，回到發展，繼續新的成長、成熟。因為成熟之后通常伴隨著衰退，所以我們并不希望自己成熟。

如何保證顧客需求的生命周期到成長不消退？到成熟不衰退？企業需要不斷去創造新的需求，或者預測下一個需求，這就是企業能持續離開競爭的原因。

2.不斷創造新需求

不斷創造新的需求，企業需要注意兩件事情。

（1）洞察顧客的新需求

很多人習慣說“細分顧客”，認為顧客可以分為高端、中端、低端，其實顧客是不分層的。

寶馬和奔馳在最近30年來協同發展得很好。以前這兩個品牌把他們的車定位為面向高端人群，寶馬一直強調駕駛的樂趣，而奔馳一直強調坐車的舒適性，他們把高端人群分為兩組，幾乎壟斷了面向高端人群的汽車市場。

隨著顧客的進步，現在的顧客不分層了，企業需要伴隨顧客一起成長。寶馬很快跟上了顧客的成長，不再強調高端，開始強調一個新概念——年輕與時尚。與此同時，寶馬購并了Mini，開始推出小型車，車型從7系列一直降到3系列，后來又推出寶馬1系。寶馬清楚地知道，今天的顧客不能再用分層的思維方式，而是要年輕化。很快，奔馳也跟進調整產品。從此，人們想要得到一輛寶馬和奔馳汽車的夢想就變得很容易實現了。

數字化時代的顧客不分層，關鍵是企業能否找到顧客的新需求。顧客細分，并非僅僅只是新顧客，企業最需要關注的其實是老顧客的新需求。如果能夠不斷地細分老顧客的新需求，跟上顧客的進步，與顧客共同成長就會變成最有效的成長。

國際著名五星級酒店管理公司香格里拉酒店集團，之所以能夠快速成長為亞洲最大的豪華酒店集團，且被視為全球最佳的酒店管理集團之一，是因為它一直都能跟隨自己的同一組顧客共同成長。

2003年，隨著中國涉外商務發展及中國高端出境旅游的興起，起源于亞洲的香格里拉集團跟著自己的中國顧客，開始踏上北美、歐洲與大洋洲的擴張之路，去世界各地托管五星級的商務酒店。香格里拉就這樣不斷地跟隨顧客成長，不斷地向全球化邁進。與顧客共同成長的那個部分是一個非常有效的市場，因此，與顧客共同成長是企業最有效的成長。企業在顧客需求的生命周期里，需要特別關注的就是顧客的新需求。

之前看過一個案例，給我非常深刻的印象。在美國，房地產不是一個高增長的行業，但是恰恰有一家叫做Build Net的房地產服務商創造了奇跡。在美國市場，一般的建筑商都是蓋精裝修的房子，帶家具電器，利潤率為7%，經濟不景氣時利潤不足4%。Build Net對行業分析之后得出結論：競爭激烈使購房者不停地進行價格比照；購房者一般居住15年，期間可能壞掉4萬樣東西，而且平均一輩子換3次房子。對此Build Net找出了自己的策略，就是關注服務價值：用最好的材料蓋最好的房子，以成本價出售，賺取其后15年服務帶來的利潤。這個做法簡直讓其他競爭對手無法應對。

現在Build Net成為全美最大的房地產服務商，原來的10萬家競爭對手成為了Build Net的建筑商。Build Net的顧客超過千萬，且購房者不計較換電器零部件的價格，供貨商超過1萬家。他們專注于提供服務，所關注的正是住戶的服務價值。

顧客的深度需求挖掘其實是非常重要的，這樣企業就有機會與顧客共同成長。跟隨老顧客的成長其實比開發新顧客更容易實現、成本更低，但可惜的是，很多企業常常會忽略這一點。跟隨老顧客的成長，企業一定要滿足老顧客的新需求，提供更優質便捷的服務，就能不斷地形成新的市場，讓企業可持續。

（2）延伸顧客的內部價值鏈

顧客內部價值鏈，是指從顧客購買企業的產品，一直到他使用這個產品的一個價值環節。在這個環節中，企業應當如何利用？今天，成功的企業認識到并善加利用了一個真理：如果產品銷售出去代表廠家的努力的結束，那么，它同時也是顧客努力去適應這個產品的開始。也就是說，當企業把產品銷售出去，企業結束了自己的努力，這意味著顧客的努力隨之開始。因此，企業應該延遲顧客努力開始的那個時間，這就是顧客內部價值鏈的延伸，它能夠產生超乎想象的價值。

有段時間，中國的家電行業進入完全競爭狀態，很多家電企業為了爭奪顧客，紛紛加入惡性價格戰。而一家企業采用了新的模式，企業銷量翻倍，離開競爭。一般來說，顧客在購買家電后自己沒法帶回家，需要打車。他們大概測算了下，平均20元打車費就能把家電帶回家，于是決定給顧客付20元作為打車費。因為這20元錢，顧客就愿意購買幾百元的家電產品。

顧客和企業之間的關系其實有一個端口，企業停止，意味著顧客開始需要努力。如果企業能朝顧客端往前延伸一點，比同行領先半步，就能離開競爭。這也是為什么我認為從顧客端發力更容易離開競爭的原因，因為顧客要的一定是有價值的。

3.從顧客端發力的三個注意點

如果企業要延伸顧客內部價值鏈，有三個需要注意的地方：

（1）不輕易提供免費服務

大部分中國企業的服務并沒有實現增值，相反，很多企業在做服務的時候，是想用服務來彌補產品的不足。一定要記住，如果不能增值，服務就沒有任何意義。企業不要輕易提供免費服務。如果不對自己的服務收費，就沒有壓力迫使企業明確自己的承諾；如果不對自己的服務收費，也絕不會有人關心顧客最需要的到底是什么。如果企業提供免費的服務，顧客并不認為這是一個你為他提供的價值，他們會認為企業就應該免費提供服務。當顧客有這種認知的時候，企業在增加成本的同時，并沒有因此領先于同行。

（2）不要領先得太多

如果企業在延伸顧客內部價值鏈時領先得太多，就會加大教育顧客的成本。因此企業不要領先得太多，選擇最能顯示自己價值的部分來做，只要往顧客端延伸一點就可以。

（3）擴大行業協同效應

在這個巨變的時代，我們能夠做的、最重要的經營價值就是促進同行或者非同行之間的共同成長，然后滿足顧客所有細分的需求。我們知道，顧客需求已經接近飽和狀態，因此我們只有創新挖掘老顧客的新需求。在這種情況下，我們應該用一個企業邊界模糊化的概念來指導我們的行動。

今天真正成功的企業，邊界是模糊的。它和其他所有的企業形成了一個完全滲透的關系，很多東西大家一起來做；同業之間是互補優勢，非同業之間就是互補行業，是非競爭性的聯盟，這個過程靠經營和協同來實現。當企業能夠協同更多人一起做的時候，就能創造更大的空間和價值，也更有機會離開競爭。企業在今天更容易離開競爭，是因為顧客在不斷地變化。只要能夠不斷地細分顧客的新需求，跟上顧客的進步，與顧客共同成長，企業就更有機會持續地離開競爭。