老煤炭企業以“度危求生，改革脫困”為目標的綜合性改革實踐

張興敏 辛大平

【關鍵詞】WT收縮調整型戰略;度危求生;改革脫困

攀枝花煤業（集團）有限責任公司（以下簡稱攀煤公司）成立于1964年，是國家“三線”建設中為攀枝花鋼鐵基地配套建設的國有大型煤炭企業，2004年排名全國百強煤炭企業59位，2005年隸屬四川煤炭產業集團管理。公司有四對生產礦井，產能567萬噸/年，主導產品為冶煉焦精煤，年產量200萬噸左右，現有總資產98億元，在崗員工10400人，礦區職工家屬11萬人。

一、以“度危求生，改革脫困”為目標的戰略決策實施背景

作為一個有著50多年發展歷史的老國有煤炭企業，攀煤公司已累計為國家生產原煤1.2億噸，精煤6000余萬噸，2011年企業收入首次突破40億元，是川煤集團規模最大、產值最高的子公司。但是，從2012年下半年開始，隨著煤炭“黃金十年”結束，攀煤公司面臨的內外部形勢發生了前所未有的變化，一些在原來條件較好情況下掩蓋了的老矛盾，一些在經濟新常態下出現的新問題集中顯現，生產經營困難，經營虧損嚴重，2012年、2103年、2014年分別虧損1.67億元、1.96億元、3.61億元，企業保生存、保飯碗、保穩定的壓力十分突出。

一方面，企業內部優勢與困難并存，但困難更為突出。從優勢看，攀煤礦區煤炭資源儲備9億噸左右，全部為低灰低硫的優質主焦煤，企業區位優勢、運輸優勢、市場優勢、人脈優勢得天獨厚。但是，從劣勢看，用人多、效率低仍是攀煤最大的實際，2015年的在冊人員16268人，另外還有1萬余名大集體企業員工，事實上還需要攀煤公司承擔工資費用，全員工效、人均收入、產量遠低于國內同行;產業結構不合理，外部開發管控能力弱是最大的困難，煤炭主業一煤獨大，但又不精不強;非煤產業攤子輔得過大，投入與產出不成正比，投資16億元的100萬噸焦化產業自201 1年建成以來虧損嚴重，“十一五”期間在云南、攀西地區的資源整合停建緩解。經營管理粗放、改革發展滯后是最大的問題，各項成本費用居高不下，激勵約束機制還不健全，職工能進不能出，干部能上不能下，收入能高不能低的問題始終沒有得到很好解決。社會負擔重，歷史遺留問題多是最棘手的阻礙，企業每年承擔的辦生活后勤及辦社會費用2億元左右。資金緊張、市場下滑是最需要解決的問題。2015年底公司資產負債率高達83.16%，銀行貸款37.45億元，全公司幾乎靠貸款、靠欠付供應商貨款及職工工資維持生產經營和日常開支，加之銀行融資規模總量控制，新增貸款停止，續貸異常困難，公司資金接近斷鏈。更為嚴峻的是，2012年下半年開始，煤炭市場斷崖式下跌，焦精煤價格由2012年1月的1535元/噸下跌至2015年12月的850元/噸，開始出現成本倒掛狀況。

一方面，企業外部機遇與挑戰同在，但挑戰更為嚴峻。從機遇看，我國的能源特點決定了以煤為主的能源結構短期內不會改變，國家加快剝離國有企業辦社會職能和解決歷史遺留問題，推進煤炭行業供給側改革，將會改變煤炭供需結構，減輕企業歷史負擔。攀煤公司所在攀西地區是重工業聚集區，本土煤炭保障率不到30%，區域煤炭市場在未來相當長的時間內會保持持續增長態勢。但是，從挑戰看，經濟新常態下煤炭需求持續下降已成定局，煤炭價格下跌是大概率的事件，在環保節能高壓下，煤炭“妖魔化”“去煤化”趨勢明顯，在水電持續增長的同時，風電、光伏發電等新能源迅猛發展，整個行業將會面臨越來苛刻的政策環境。攀煤公司雖然有顯著的區位優勢，但隨著北煤南運通道的改善，貴煤、陜煤、晉煤、疆煤入川、入攀趨勢明顯，特別是貴州盤江煤電與攀煤公司煤種、煤質相同，近年來加大了對攀西地區煤炭供應力度，對整個區域市場沖擊較大。

本著客觀科學的態度，攀煤公司運用SWOT分析矩陣圖（見圖1）對企業發展戰略進行了研究分析。通過分析，攀煤公司認為，雖然有著一定的優勢和機會，但企業面臨的內外部形勢更為嚴峻，困難更為突出，必須適應新常態，做出新判斷，展現新作為。為此，經過反復研究，從2015年始，公司決定選擇WT收縮調整型戰略，開始了新一輪以度危求生，改革脫困為目標的戰略調整與實施。

二、以“度危求生，改革脫困”為目標的戰略實施主要內涵、原則及做法

攀煤公司以“度危求生，改革脫困”為目標的戰略實施的主要內涵：以強化管理、

節支耗降、減虧減負為手段，推進度危求生;以體制創新、機制轉換、調整轉型為抓手，推進改革脫困。用2 3年左右的時間，逐步解決公司人員多、包袱重、效率低、管理粗、效益差等問題，實現新形勢下企業保生存、保穩定、促發展的階段性目標，為下步企業持續發展爭取時間空間。

以“度危求生，改革脫困”為目標的戰略實施的主要原則：一是頂層設計，統籌推進。注重頂層設計，統籌把握改革脫困的整體性、協同性、合法性，有領導、有計劃、有步驟地推進度危求生，改革脫困。二是公開公平、依法依規。實行公開、公平、公正、競爭擇優、操作，嚴格履行法定程序和必備手續，切實保障員工知情權和參與權，依法依規推進改革脫困。三是面向市場，效益為先。堅持市場化改革的方向，把工作的重點放在推進公司體制創新和機制轉換上，建立起適應市場競爭需要的體制機制，釋放活力，創造效益。四是問題導向、重點突破。以解決事關企業發展的重大問題和群眾反映強烈的突出問題為導向，把三項制度改革作為切入點和突破點，以點帶面、重點突破。五是依靠員工、惠及員工。注重加強改革的宣傳教育，充分調動廣大員工投身改革脫困的主動性和創造性。六是齊抓共管、政治保障。充分發揮公司黨政工團各級組織的作用，構建齊抓共管的工作格局，充分發揮政治優勢，為改革脫困保駕護航。

以“度危求生，改革脫困”為目標的戰略實施主要做法：

（一）強化頂層設計，確保戰略執行

1.構建戰略執行組織保障。2015年1月，公司成立了主要領導為組長的全面深化改革領導小組，全面負責公司“度危求生，改革脫困”工作的總體設計、統籌協調、整體推進和督促落實。領導小組下設辦公室，全面負責企業改革日常工作，定期了解掌握各項改革的推進情況，及時向公司改革領導小組匯報進展情況。各項改革任務按分工由分管領導及相關部室牽頭，制訂任務清單，抓好各項改革實施方案（意見、辦法、措施等）的擬定，報領導小組研究同意后，經職代會審議后分步實施。各單位也成立了由黨政主要領導負責的領導機構和工作機構，制訂本單位改革脫困具體實施方案，通過本級職代會審議通過，報公司審批后負責實施。

2.構建戰略執行制度保障。2015年以來，公司改革脫困領導小組共召開22次會議，研究實施30余項制度辦法，其中2015年1月、6月制訂實施的深化改革、扭虧脫困指導意見和輔助后勤產業改革改制指導意見是“度危求生，改革脫困”兩個綱領性文件，明確了公司改革脫困的目標、路徑、時間、任務，據此，各職能部門從思想認識、政策研究、項目實施、要素保障等方面啟動實施一攬子轉型升級近、中、遠辦法措施，推動整個工作有力有序推進。攀煤公司“度危求生，改革脫困”主要辦法制度見表1。

3.構建戰略執行思想、要素保障。圍繞度危求生，改革脫困主題，公司通過電視、報紙、網絡、文件、簡報等載體，通過會議、報告、宣講等方式大造輿論，營造氛圍，最大程度凝聚“度危求生，改革脫困”共識。在此基礎上，公司組成改革脫困督導組，制訂實施了作風不實、工作不力追責問責管理辦法，每季度對各單位工作推進情況進行檢查、指導，未完成相關任務的單位領導向領導小組檢查述職，連續三個季度未完成目標任務的采取組織措施。同時，公司把“度危求生，改革脫困”各項任務盡可能目標化，數字化，每項工作明確分管領導、牽頭部門、完成時間，在人、財、物上全力保障，并將各項目標任務納入單位年度經營目標考核范疇，與中層管理人員的薪酬掛鉤，在此基礎上，設總經理改革脫困獎勵資金，每年根據改革脫困情況給予相關人員適當獎勵，以此促進工作積極性和主動性。

（二）調整管理體制，優化經營機制

1.調整管理體制。長期以來，攀煤公司對分公司的管理實行高度集權的人、財、物、產、供、銷“六個集中”管理，對子公司相應實行緊密性控股管理，一定程度上制約了各單位的積極性。從2015年開始，公司梳理修改了集團公司與子（分）公司之間的責權利關系，集團公司履行重大決策、有效管控、資源整合、產業運作、資產收益、投資回報等責任，是安全生產、成本控制、經營利潤、礦區穩定中心;分公司管理根據集團公司的授權開展經營活動，集團公司按照“以統為主、統分結合、分級分權、模式市場”的原則，加強集中管控，充分釋放活力，實現有效監管，是安全生產、成本控制、礦區穩定的執行主體;子公司管理按《公司章程》自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束，集團公司實行相對分權的管理方式，從人、財、物、產、供、銷等方面充分下放權利，營造寬松環境。對集團公司生活服務公司、培訓中心等費用單位堅持按市場化、社會化、專業化方式，遵循有償服務原則，短期內以增強經營靈活性和自主性為主，長遠使其逐步脫離母體企業，融入社會自立生存。攀煤公司管理體制架構見圖2。

2.優化經營機制。根據管理體制的調整，集團公司在經營機制上進行了配套改革。

煤炭生產方面，對原有的原煤由精煤公司按內部價格、精煤由運銷公司按內部價格買斷的“兩個買斷”進行了適當調整，主要是變革企業內部市場價格結算體系，按照現行市場倒算內部原煤、精煤交易價格，調整轉供水電、材料的內部結算辦法，啟動實行財務費用連帶反應機制（即改變過去只由總公司承擔財務費用作法，分公司按產出量提取一定財務費用），同時明確各項指標確定后，如遇市場變化，各單位按30%的比例，相應享受或承擔價格升降的經營效果，以此真實反映各單位經營效果、盈虧水平，達到以市場倒逼現場、現場倒逼管理、管理倒逼績效的目的。在此基礎上，變革原有高度集中的統收統支資金管控制度，各單位根據年度經營目標編制年度、月度資金預算，完全以收入定支出，集團公司負責經營現金流考核，將日常備用金等日常零星經常性資金支付下放給各單位，改變過去各單位只注重資金支出，不關心收入來源的問題。

非煤生產方面，集團公司按投入的資本份額享有所有者資產受益、重大決策和選擇管理者等權利，按股權比例對所有子公司股東代表、董事、監事及其他高層管理人員重新委派任命，并全部明確職責權限。

在此基礎上，集團公司按照2015年減虧滅虧，2016年不虧現金流，2018年戶戶盈利的要求，還原子公司市場主體地位，鼓勵各子公司運用租賃經營、內部經營承包、自組團隊、崗位買斷、業務承包等多種方式放開搞活，分兵突圍。生活后勤方面。重組成立生活后勤公司，一方面將全公司環衛保潔、垃圾清運，公共用房管理等公共業務整合到生活后勤公司，代行礦區生活后勤管理職能，推進專業化管理。另一方面，集團公司從2015年開始，按每年20%的比例下調生活后勤運行費用，集團公司對社會后勤實行購買服務，根據每月考核情況支付費用，推進市場化服務。

（三）深化內部改革，提升企業活力

1.大力實施三項制度改革。三項制度改革是“度危求生，改革脫困”的主要抓手。

2015年以來，在勞動用工制度上，主要目標是用五年的時間將在崗人員精簡到8000人左右。主要做法就是堵住進口，倒逼關口，暢通出口。

堵住進口，從2015年收回所有分子公司勞動、勞務用工權，除專業技術及特殊管理人才外，原則上不再招聘新員工。倒逼關口，集團公司每年下達減人提效指標，設置主要生產單位人員、機構職數，完成情況與薪酬總額和中層人員年薪掛購，倒逼各單位通過全員定編、定員、定崗、勞動、勞務用工清理等辦法措施完成減人提效目標。

暢通出口，集團公司一方面制訂實施新的內部退養、轉崗、輪崗、待崗培訓辦法，實行政策性的減員分流;積極爭取國有企業改革發展資金，鼓勵非一線員工、富余員工買斷關系，企業給予經濟補償。截止2018年底，全公司累計減員分流5049人，減少工資勞務費用1.12億元。

在干部人事制度改革上，主要目標是用三年時間將管理人員控制在在崗員工總人數的10%以內，管理部門減少30%以上。主要做法就是折廟搬神，競爭上崗，優勝劣汰。

折廟搬神就是對標先進企業和發展實際，以兩級機關為重點，全面進行管理機構的精簡重設，兩級機關實現大部室制，總部機關2017年全部取消科級編制，通過改革，兩級機關部室由2014年的1264個精簡到960個。

競爭上崗就是根據機制編制，各類管理人員全部實行公開選聘、競爭上崗、擇優錄用，全公司科級以下管理人員競爭上崗達90%，減少管理人員1035人。

優勝劣汰就是以中層管理人員為重點，建立完善公開選拔、年度述職考評、任期考核、末位淘汰制度，2015年以來，全公司有20余名中層管理人員通過公開競聘上崗，5名中層管理人員被末位淘汰降級使用。

在薪酬分配制度改革上，主要目標是建立以崗定薪、以效計酬，收入能增能減的激勵約束制度，主要做法就是按照“保一線控二線限三線”、“增人不增資，減人不減資”的原則，一方面，嚴控單位工資總額，壓縮各類單項獎勵，調整中級管理人員分配結構，加大績效年薪考核分配權重，上不封頂，下不托底。另一方面，突出業績和效率效益導向，在全面以崗位定工資，以績效定收入的基礎上，在主要單位一線推行上不封頂，下不保底的工資結算與分配體系，用工資杠桿推動輔助、地面向一線回流，充實一線人員。

2.優化厘清管理層級職責。在推進三項制度改革的同時，公司同步推進了礦井三級變兩級及安監、營銷三個方面的體制改革。

礦井三級變兩級改革，主要針對礦井存在50多年礦區（科）

隊的三級管理層級，取消了區科編制，設直屬隊實行礦隊二級管理，在增強管理效率的同時，三級變兩級管理共撤銷了12個機運通區（科）和54個三級隊機構，區（科）、隊級管理人員由235人減至93人。

安監體制改革，主要針對原有安監系統安全管理職責過多、過細、過雜的問題，對安全實行層級管理，制度建設、安全管理、監督檢查和安全巡查職責劃歸公司和礦兩級安全監察部，實現了由原來的管人管事向管制度、管督查、管考核轉變;質量標準化指導與監督監察專業職責劃歸各專業管理系統，實現了由原來的由安監統一管理向業務管理、業務保安的轉變;現場安全管理、安全質量標準化建設職責歸各基層隊、班組，實現了由原來現場只管生產向既管安全又管生產的轉變。

營銷體制改革，主要針對運銷職能定位不清、不準問題，將原運銷口承擔的質量檢測劃歸公司總部，突出質量仲裁的公正性和權威性;將商品煤裝車、貨場及鐵路專用線管理業務劃歸精煤生產，運銷口回歸市場營銷的本質定位，集中精力負責商品煤的市場開拓、整合貿易、貨款回收等工作，提高了營銷工作質量和效率。

（四）強化內部管理，全力節支降耗

1.扎實推進全面預算管理。公司按照精測算、細分解、全覆蓋、剛執行的原則，進一步健全完善全面預算指標體系、制度體系和考核體系。在指標體系設置上，更加注重安全、收入、盈虧、全員效率指標的掛鉤比例和考核權重，在此基礎上，每年年底編制次年度全面盈虧成本費用指標，每月根據生產計劃編制下月的經營預算和成本控制目標，公司與廠礦、廠礦與車間（隊）、車間與班組層層簽訂責任狀，形成“人人有指標、人人有責任、人人有考核”的指標體系。在制度體系設置上，根據各指標設置情況，分別制定管理考核辦法，保證全面預算形成責任清晰、措施到位、過程管控、保證落實的運行機制。在考核體系上，建立起預算執行結果與職工收入、中層管理人員年薪緊密聯系的分級績效考核體系，形成了以預算管理為中間結點的預算、績效考核和薪酬兌現掛鉤的閉環管理體系，實現了從事后管理，向事前控制、事中監督、事后考核的轉變。公司主要指標體系見表2。

2.持續開展經營管控活動。2015年以來，公司持續開展了“八個嚴控、一個確保‘8+1”經營管控專項活動。

“八個嚴控”就是：

嚴控生產成本。要求各單位從生產組織、生產系統、現場管理、薪酬分配等方面，實施全流程成本把脈問診、核定指標、細化考核、降低成本。

嚴控非生產性支出。“五費”支出實行歸口管理，全部從緊從嚴，并與責任部門績效掛鉤，從2015年開始，各類管理費用每年壓減20%，2015-2018年全公司管理費用累計同比下降2.21億元。

嚴控投資費用。20萬以下的零星工程全部收回自營，除安全生產專用資金工程外，其它項目一律暫停。

嚴控物資消耗。全面推行招采分離，擴大集中采購招標范圍，踐行“零廢棄”理念，完善清倉利庫、交舊領新、修舊利廢、回收復用辦法，取消所有三級庫房，公開物資采購費用2018年較2014年下降1.8億元，累計回收復用2.21億元、修舊利廢0.35億元。

嚴控勞務及工程外包。除政策硬性規定或從業資質限制外，其他外委工程、服務一律收回自營，2015年以來勞務費用同比下降70%。

嚴控水電消耗。堅持以市場水電價格為基礎，以三方（供方、用方、監管方）計量為依據，執行錯峰平谷政策，鼓勵各單位加強水電費用回收，采取競價方式參與四川直購電交易，2015年以來公司購電費用同比累計下降2億元，各單位水電生產單耗按10%的比例下降，民用水電回收率以20%比例增加。

嚴控“三金”占用。2015年、2017、2018年分別開展了各類庫存、應收帳款，對外股權投資專項清理活動，采取“人盯人、人盯廠、責任明、手手清”的辦法，出臺專項獎懲措施，應收帳款、存貨占用分別下降15%。

嚴控資源浪費。繼續實施電煤、塊煤、泥煤、中煤、煤矸石等資源的統招統銷與開發利用，特別是從2016年開始，公司每月對所有煤炭及副產品實行競價銷售，現金付款、先款后貨、價高量大者優先，2015年至今，公司共競價銷售煤炭副產品（電煤、矸石、煤泥、中煤等）256萬噸，創收1.85億元，競價溢價收益350萬元。

“一個確保”就是確保資金鏈條不斷。一方面，嚴格實行資金集中預算管理，主要生產單位資金收入全部集中，實現資金預算管理與成本費用控制、與工資結算發放全閉合。一方面，千方百計維護融資平臺，改善融資結構，拓展融資渠道，公司財務費用由2014年的3.4億元下降到2016年的3.06億元。其中2016年將攀商行商承融資2.9億元調整為簽發銀承融資;2017年新增1.2億元綜合授信承接到期商承融資，僅此兩項降低財務成本1280萬元/年。

（五）轉變發展方式，積極調整轉型

1.煤炭產業去產能與促升級結合。在“度危求生，改革脫困”戰略實施進程中，攀煤公司認識到，只有徹底摒棄重產量、輕質量;重投入、輕產出，重規模、輕效益的發展方式，一方面，利用國家化解煤炭過剩產能政策，不盲目決策礦井整體退出，而是將其中一個安全防治難度增大的礦井，采取產能核減方式，實現去產能60萬噸目標，

同時將核減下來的產能參與了四川煤炭去產能第三輪指標交易，指收入共6360.34萬元，既完成了去產能目標、獲得交易收入，又實現了該礦生產經營秩序不亂，職工崗位、收入不受影響，安全保障能力得到提高;對保留下的優質產能，2016年以來，公司開展了“提高機械化發展水平、打造高產高效工作面，提升精煤產率”三大提質創效工程，啟動了25個重點煤炭科技計劃，實施了四川第一個大傾斜、厚煤層一次采全高綜采、西南首批礦井智能化工作面綜采研究，攀西地區第一個洗煤廠重介技改等重點項目，三年科技創效2.95億元左右，獲得省科技進步19項，發明專利17項，實用新型103項。公司在急傾斜、大傾角煤層機械化開采，南方特色礦井安全防治上形成核心競爭能力，礦井產量沒有因去產能而大幅下降，精煤產量穩定在200萬噸左右。

2、非煤產業有退有進相結合。在“度危求生，改革脫困”戰略實施進程中，攀煤公司對原有的煤電冶、煤焦化、煤建材、煤機制、煤化工等產業鏈進行了梳理，制訂實施《輔助后勤產業改革改制指導意見》，有退有進實現“三個一批”，即退出整合一批，做優做強一批，培育做實一批。

退出整合一批。主要針對焦化、電力、建材三條產業鏈，將沒有形成完整產業鏈，原料采購和產品銷售兩頭在外的100萬噸焦化項目通過產權劃轉的方式上交母公司，積極引進下游鋼鐵用戶合作經營。對因政策性發電受限受控的300MW煤矸石商業電廠，爭取四川火電退出補償政策，果斷關停減少虧損源，對電廠直供電的1.6萬噸工業硅項目整體對外租賃經營，同時因電廠與建材產業地理位置相鄰，開發利用有較大潛力，公司將1.2億塊煤矸石磚廠與電廠捆綁退出，招商引資開發優質土地資源。在此基礎上，公司規劃利用礦區上億噸煤矸石資源，實施了2億塊煤矸石磚+2臺6MW矸石磚冷凝式汽輪余熱發電機組，余熱發電自用自用，年爭收9500萬元，利潤3000萬元以上。

做優做強一批。主要針對現有機制、火工產業，一企一策，充分放權激活，鼓勵做強做優，機制產業采取借腦引智、合作聯營等方式，不斷在主攻拳頭產品上下功夫，在拓展外部市場上做文章，2018年收入突破1億元，火工產業極力推進爆破資質升級工作，形成火工、化工、運輸、爆破一體化新格局。

培育做實一批。2015年以來，公司針對礦區特有的陽光及閑置資源，內外部市場，分別規劃實施了三個方面的重點項目。分別在2016年投資約2.5億元，實施了3萬千瓦集中式光伏發電+農林配套項目，2017年6月并網發電，年發電4500萬度，利潤1200萬元左右。2016年組建攀能現代物流公司，不養車、不養人，開展物流、信息、貿易等業務，成立當年實現盈利，2017年4月根據物流轉型需要，大膽實施混和所有制改革，組建國新聯程攀枝花公司。第三是搶抓金沙水電站、麗攀、攀大高速公路及礦區“三供一業”改造機遇，成立了集土建、礦建、機電安裝、房產開發為一體的二級建設工程公司，2015至今實現產值1.5億元左右。

3.暫緩實施對外整合項目。按照“不背新包袱、不造虧損點、不抱炸藥包、不坐火藥桶”的要求，經董事會慎重研究，2015年起，公司決定重新審視“十一五”期間實施的資源整合戰略。對原定投資近10億元的攀枝花鹽邊紅坭礦區，委托中介機構進行盡職調查和資源勘探，聘請內外部專家進行充分論證后，由于資源、市場、資金等原因，果斷決定退出該地區整合。對“十一五”期間已投資10億元進行煤炭資源整合的云南富源地區，積極做好煤炭探礦權轉采礦權各項準備工作，對原投入的資金全部按股份比例由母公司借回，現有設備設施盡量盤活處置，派遣人員精簡優化，盡可能減少公司資金壓力。同時，對原華坪容大、眾一化工、鹽邊紅與黑等上一輪已完成出資但并未實質運作的公司，采取土地、設備租賃、減少注冊資本、股權轉讓等方式一企一策盡量減少損失，減少擠占資金。

（六）著力減負脫困，構建和諧礦區

1.搶機遇減輕企業負擔。攀煤公司推進“度危求生，改革脫困”戰略的進程，正逢國家實施供給側改革，著力解決國有企業歷史遺留問題的關鍵時期，為此，公司成立了政策研究委員會，以前所未有的力度推進地企合作，搶抓政策機遇。2015年，公司與攀枝花市政府及屬地區縣建立了月度、季度、年度定期對接機制，出臺了專門政策爭取激勵措施（以爭取資金的0.5%-3%的額度給予相關單位及人員獎勵），廣泛開展產業項目、財稅優惠、改革發展資金、國債支持、煤礦去產能、“三供一業”分離移交等政策的研究爭取。2015年至今，攀煤公司累計減免稅費8000多萬元共爭取到省共爭取改革發展資金、可持續發展資金、國債資金、失業穩崗補貼、培訓補貼及其它各類財政補助資金4.12億元（含2015年攀枝花市財政補助1.4億元）。特別是在“三供一業”分離移交中，公司研究早、動手快，成效明顯。2016年3月份全面啟動，9月份簽訂移交框架協議，10月形成移交方案上報，11月份首批補助資金7.25億元撥付到位，2017年6月施工單位進場，預計2019年年底全面結束，成為四川“三供一業”分離移交最早簽訂協議、最早上報方案、最早開工建設的省屬國企之一。

2.地企聯動營造和諧環境。和諧穩定的礦區環境是“度危求生，改革脫困”的前提和基礎，為此，在戰略實施中，攀煤公司專題研究了礦區信訪維穩形勢任務，開展了改革脫困穩定社會風險評估，制訂了“度危求生，改革脫困”信訪維穩預案。一方面，公司堅持以人為本核心理念，在十分困難的局面下，健全完善了員工的工資正常發放和保障機制，保證一線員工的收入與企業效益同步增長，實施公司幫扶中心、地方困難群體“三就兩安一低保”幫扶救助方案，最大的程度維護職工合法權益。一方面，堅持依靠職工群眾，依靠地方政府，對礦區工傷殘、采空區、沉陷區治理、農民輪換工臨時工轉合同工社保等11個歷史遺留問題進行了逐一梳理排查，落實人、財、物等要素保障，形成季度、年度解決方案，同時與屬地政府建立了信訪維穩季度工作聯席會議制度，通過政府部門、公檢法及社區、街道力量，地企聯動共同研究解決復雜問題，營造改革脫困良好環境。

三、以“度危求生，改革脫困”為目標的戰略實施效果

一是改革有了新突破。通過實施“度危求生，改革脫困”戰略，極大激發了礦區干部職工的創新意識、競爭意識、效率效益意識，礦區上下涌動著保生存、促改革、求發展的巨大能量和火熱激情。通過改革，公司在崗員工由2014年的15495人減少到2018年底的10400人，管理人員由2639人下降到1487人。同時，礦井三級變兩級、營銷、安監體制改革取得積極成效，集團公司與子（分）公司之間的責權利關系得到優化理順，煤炭主業競爭能力顯著增強，采煤機械化率、全員工效、原煤人均產量、精煤產率穩中向好。非煤產業體制機制得到理順，放權激活效果明顯，實現預定的三年整體扭虧目標。

二是管理得到新加強。通過實施“度危求生，改革脫困”戰略，攀煤公司承受住了市場下行，資金緊張、安全穩定、歷史遺留等多重問題交織的嚴峻挑戰，進入2016年下半年以來，隨著煤炭市場恢復性好轉，公司生產經營逐步呈現產銷兩旺、穩中向好的良好態勢，成本費用大幅下降。從2014年到2018年底，公司資產由89億元增加到98億元，原煤完全成本由350元/噸下降到312元/噸，精煤加工成本由102元/噸下降到93元/噸，同口徑相比，從2015年開始，公司成本費用平均每年減少2億余元，累計下降6.57億元，2017年、2018年分別實現利潤2.1億元，2.3億元，扭轉了自2012年以來連續五年嚴重虧損的被動局面。

三是轉型有了新方向。通過實施“度危求生，改革脫困”戰略，攀煤公司確立了做精做強煤炭主業，放權激活非煤產業，因地制宜發展新興產業的轉型思路，同時果斷退出鹽邊資源整合，暫停實施云南煤礦建設。煤炭主業安全保障、科技保障能力有所加強，較大程度改變了煤炭主業長期存在的重生產、輕經營，重產量、輕質量思維慣勢。非煤產業體制機制得到理順，2018年基本實現了整體扭虧，較大程度改變了非煤單位長期存在的重投入、輕產出，重規模、輕效益的思維慣勢。更為重要的是，攀煤公司結合區域及礦區特點，按新機制、新思路，建設形成光伏、農林、物流、建筑施工等新的產業轉型項目且取得較好效果，為企業下步持續發展、轉型發展做出了有益探索。

四是穩定有了新保障。通過實施“度危求生，改革脫困”戰略，在十分困難的局面下，力所能及維護了員工利益，維護了礦區和諧穩定大局，解決了企業若干歷史遺留問題，在企業工資總額大幅下降的前提下，一線員工收入保持穩定并略有增長，其中井下一線在崗員工收入由2012年3.86萬元增加到2018年的6.4萬元。同時，“三供一業”分離移交走在全省前列，一部分等長期困擾企業的重大歷史遺留問題正得到逐步解決，“度危求生，改革脫困”得到了員工家屬的理解支持，基本實現了“企業保生存、員工保飯碗、礦區保穩定”的改革脫困的既定目標。