基于價值鏈的共享目標成本價格管理體系建設

李健偉 張毅

內蒙古第一機械集團有限公司以全面預算、財務核算及劃小核算單元為抓手，通過建立融合了科研目標價格管理系統、批產目標成本管理系統及價格結算管理系統的基于價值鏈的共享目標成本價格管理體系，組建涵蓋多職能的跨部門并行項目管理團隊，對從產品研發到售后服務的全價值鏈過程進行目標成本價格管控并以數據池的方式在企業內各相關部門共享數據，充分發揮了財務管理工作的價值創造功效、解決了企業成本價格管理工作中的難題、提升了成本管控水平及成本價格數據利用價值。

[關鍵詞]成本價格管理;共享數據;價值鏈

內蒙古第一機械集團有限公司（簡稱一機集團）隸屬于中國兵器工業集團，始建于1954年，是國家“一五”期間156個重點建設項目之一，是中國兵器工業集團重點保軍企業和骨干子集團，也是內蒙古自治區最大的裝備制造企業。公司占地面積110平方公里，資產總額150多億元，職工18000多人。擁有國家級的企業技術中心、企業國家重點實驗室和博士后工作站，形成軍民品整機和核心零部件的設計開發、工藝研究和計量檢測、試驗能力和以車輛傳動、懸掛、動輔、大型精密結構件和整機裝配等為核心的一整套綜合機械裝備制造能力，形成以“專、精、特、優”為產業發展的模式。經過六十多年的發展，公司已由單一履帶車輛為主的軍工企業發展形成以輪履兩大系列車炮一體化軍品和鐵路車輛、石油機械、車輛零部件、推土機、專用汽車為主業的產品產業結構，稱為覆蓋包頭、北京、天津、太原、侯馬、深圳等全國重點區域的跨地區、股權多元、軍民結合、以軍為本、以車為主、軍民品協調發展的重型車輛集團。2018年，公司實現主營業務收入146億元，在中國機械500強中排名90位。

隨著公司經營規模的不斷擴大，公司改革改制步伐的不斷加快和公司法人治理結構的不斷完善，公司財務管理從原有的單純對分公司的核算轉變為對分公司實行統一管理和內部兩級核算、子公司實行完全獨立核算的財務管理模式。公司由14個職能部門、12個分公司、17個子公司和20個參股公司組成。財務金融部對各分、子公司財務負責人實行委派制，目前，財務金融部已委派財務負責人33名到各單位任職，負責開展所在單位的財務管理工作。

一、建設背景及意義

（一）宏觀經濟形勢及經濟運行特征

近年來，全球經濟增長放緩，我國經濟在經過30年的高速增長之后，進入改革發展的新常態，經濟運行更加注重轉方式調結構，更加注重轉型升級，更加注重提質增效。如何與時俱進，與經濟發展要求相契合，實現企業業務工作與財務管理的有機融合，降低生產經營成本，提升經營管理水平，是大型軍工企業重要而緊迫的課題。而成本價格管理作為企業的一項重要基礎管理工作，關系到企業的生存與發展，是解決上述問題的關鍵所在。

（二）企業需解決的管理問題

企業成本價格管理過程中需解決許多問題，如產品成本是設計出來的，如何優化設計成本;產品是制造出來的，制造成本是多少;價格是客戶支付意愿決定的，最有利價格是多少;實際成本與目標成本有多少差距;企業擁有大量數據，數據池的優勢在哪，如何以數據說話;解決這些問題的關鍵抓手是什么，等等。

（三）項目建設總體思路

一機集團運用基于價值鏈的共享目標成本價格管理體系建設這一創新型管理工具，制定管控目標，高效應對企業管理中存在的各類問題，將管理嵌入流程，實施標準化的統一處理，從產品研發到售后服務多處布局，協同共享，建立數據池，發揮大數據優勢，以數據說話，踐行全價值鏈精益管控。

（四）項目建設目的

1.適應企業應對市場變化，提升企業經營能力

面對當前經濟增長速度放緩、技術變革加快、消費結構升級等市場現狀，許多生產能力在市場上無法實現，加之社會成本上升，導致企業的平均利潤率下降。面對市場變化的困難，各個企業都把降低成本、創新發展作為企業生存發展的主要手段，怎樣通過有效途徑控制成本，增強企業管理能力，是各個企業共同尋找的目標，通過在一機集團范圍內開展共享目標成本價格管理體系建設，可以有效地細化預算管控指標，提高成本核算的精細度，增加控制成本的手段，更好地適應市場的變化。

2.適應互聯網財務管理變革，提升會計信息質量

隨著國內外信息技術的發展，互聯網技術和大數據分析的廣泛應用，為企業精細化、網絡化管理提供了廣闊的空間，傳統的財務管理信息系統大多以財務核算為主，以每個財務核算對象為核算主體，存在著信息溝通不及時，財務數據利用率不高等現象，不能為決策提供及時準確的信息等問題。而運用大數據思維互聯網技術建立的共享目標成本價格管理體系，可有效解決企業管理信息溝通不暢、相關數據信息利用不充分的問題，使管理效能充分發揮，推動企業的經營管理水平穩步提升。

3.適應全價值鏈體系化建設，落實精益管理戰略

伴隨著企業發展的需要，一機集團在內部逐步推行全價值鏈精益管理戰略，對標先進企業查找經營管理中存在的不足，增加了企業經濟實力和發展后勁。精益財務是全價值鏈體系化精益管理戰略的重要組成部分，在精益財務建設中，以打造精益財務管理體系為重點，推動財務轉型，通過建設共享目標成本價格管理體系，重新梳理整合各項財務預算、核算、考核數據，導入精益管理的理念、工具和方法，達到有效管控成本費用，提升企業價值創造能力的目的。

4.適應軍品裝備價格改革，便于軍品價格測算

一機集團作為傳統的軍工企業集團，軍品產品的價格一直受到軍方定價政策的影響。近年來，軍方改革國防科研生產管理和武器裝備采購機制體制，軍品價格開始從“事后定價”向“事前控制”轉變，從“單一定價模式”向“多種定價模式”轉變，從“個別成本計價”向“社會平均成本計價”轉變。2019年，隨著《軍品定價議價規則（試行）》（國辦函[2019]11號）《國防科技工業科研經費管理辦法》（財防[2019]12號）及《國防科研經費試制管理辦法》（財防[2019]18號）等一系列政策性文件的頒布，軍品裝備定價由成本加成定價逐漸向市場定價、招投標合同定價、審價協商定價等方法轉變，科研目標價格成為軍品研制立項階段的一項重要的立項評審指標。隨著軍品價格改革的不斷深入，科研目標價格的測算和產品成本核算、控制工作的重要性進一步提升。

二、建設內涵及做法

（一）項目內涵

基于價值鏈的共享目標成本價格管理體系建設，是在已有的財務會計核算信息化的基礎上，在滿足企業日常財務核算的基礎上，向挖掘財務數據深層的經濟價值轉變，實現企業業務工作與財務管理有機融合，突出財務價值創造能力。它以全面預算、財務核算及劃小核算單元為抓手，組建涵蓋多職能的跨部門并行項目管理團隊，對從產品研發到售后服務的全價值鏈過程進行目標成本價格管控并以數據池的方式在企業內各相關部門共享數據。

在建立共享目標成本價格管理體系過程中，我們深刻感受到無論是落實全價值鏈體系化精益財務管理，還是推進全面預算、劃小核算單元，實現企業費用控制和單元效益最大化，對于企業來說，關鍵環節是產品成本的核算和控制，在每一個看似簡單的企業利潤和企業對外報價的數據后面，都有千萬個最小成本單元作為支撐，因此做好科研目標價格測算、產品成本核算和控制工作顯得尤為重要。為此公司實施了基于價值鏈的共享目標成本價格管理體系建設，其中，科研目標價格管理施行分部門，分要素集成目標價格。產品成本核算和控制以建立目標成本為基礎，運用信息化手段及大數據思維，實現產品成本數據的共享、準確、及時。

（二）項目實施要點

在基于價值鏈的共享目標成本價格管理體系建設實施過程中，需注重強化組織領導;建立體系建設保障措施;引入科研目標價格管理理念;建立產品目標成本子系統;從多方位核算成本費用，規范了企業內部結轉的流程;增強了數據準確性和決策有用性。

通過共享物流管理子系統實現“進銷存”模塊與財務核算系統對接及外協件材料費用的歸集。全面預算管理工作，已在工作實踐中得到有效運用;作為目標成本的應用，劃小核算單元子系統，方便快捷地完成基本單元收入、成本、利潤核算;實現財務核算，預算管控、目標成本管理和劃小核算單元工作高度融合統一;促進公司業務管理與財務管理的融合發展，發揮信息化優勢，固化管理流程，提升企業的價值創造能力。

（三）項目建設措施

1.建立科研目標價格管理系統，從設計源頭管控成本

科研目標成本是在產品的科研設計階段就對產品的生產成本進行測算，以達到對產品成本事前管理的目的。在科研目標成本的基礎上加上合理的利潤就是科研目標價格，它是軍方或需求方采購預算的依據?？蒲心繕顺杀竟芾淼暮诵氖鞘虑八阙A、精益管控及數據支撐。

（1）科研目標成本制定流程

在科研設計階段，需要根據產品設計目錄、序時上報的成本數據和設計師系統的改進方案等來測算科研目標成本。

一機集團將科研目標價格管理體系進行整體構建，改變過去各相關部門各自為政，碎片化管理的局限性，從總體上把握科研目標價格的組織測算工作。具體流程為：

A.根據經驗判斷和歷史數據，按功能模塊初步預測科研產品的直接材料、配套件、加工費用等成本項目，同時考慮其他相關研發費用，形成概念階段產品成本的預測。

B.根據科研初樣車產品BOM、序時上報的成本數據和設計師系統提供的新增及技術功能改進帶來的成本變化，測算初樣車科研目標成本。

C.根據科研初樣車產品目錄、序時上報的成本數據和實際生產制造發生的費用，計算初樣車實際成本。

匯總對比上述概念車預測成本、科研目標成本和初樣車實際成本，分析產品在科研試制階段成本費用的使用及控制情況。

（2）健全科研目標價格管理制度

科研目標價格管理是一個全新的管理理念，一機集團在深入推進軍品科研目標價格管理工作的過程中，結合公司實際制定了相應的《軍品科研產品目標價格管理辦法》。在工作中以集中管理、動態調整、統籌平衡為價格制定原則，目標價格相關數據由公司財務金融部集中管理。當目標價格發生重大變化時，由相關部門提供變化情況的基礎資料，經財務金融部核算后，向軍方或上級部門提出調整目標價格申請。公司在制定目標價格時，兼顧同類產品的審定價格，在產品內部各主要組成部分的價格構成上達到平衡，使制定的科研目標價格科學合理。

（3）開展目標價格管理取得的成效

通過開展軍品科研目標價格管理工作，轉變了產品設計人員重技術指標、輕成本效益的現象，強化了“成本是設計出來的”理念。在開展軍品科研目標價格管理工作以前，科研技術部門對產品的生產成本缺乏整體的規劃和目標，過多地專注于采用新技術、新工藝，忽略了產品的生產成本，導致產品成本居高不下。自從全面開展軍品科研目標價格管理工作以來，隨著目標價格等概念的宣貫以及軍方相關的審價工作的開展，科研、工藝部門已經逐步意識到產品生產成本的重要性，在保證軍方對產品戰技指標及用途需求的前提下，以經濟效益為目的、以成本核算為基礎，將目標成本逐級分解和落實到具體的設計單元，不斷優化設計方案，提升產品的性價比及價格競爭優勢。在某產品的研制過程中，一機集團在滿足產品戰技指標的前提下，轉換設計思路，對一些備選方案進行反復篩選，充分考慮產品成本因素，取得了良好的經濟效果。

2.建立批產目標成本管理系統，為數據共享奠定基礎

批產目標成本是企業在一定時期內為保證經營利潤的實現而設定的一種預計成本。目標成本表現形式有很多，如計劃成本、標準成本和定額成本等，一機集團的成本費用以定額為基礎進行管理，因此選擇定額成本為批產目標成本。

（1）批產目標成本管理流程

批產目標成本管理系統將各部門管理的成本費用數據，按照管理流程進行科學組織，實現產品數據管理集成化，最大限度的實現資源共享。批產目標成本制定流程為：

A.批產目標成本管理系統從基礎數據平臺中讀取車型BOM，建立產品價格計算單后，由科研、工藝、運營等業務部門維護基礎數據。系統自動將產品基礎數據管理模塊與產品物料基本信息進行集成，生成滿足各種需求的產品數據結構關系，并通過對數據的動態維護，保證數據的準確性。

B.工藝研究所提供產品零部件的工時定額，材料定額科負責維護原輔材料的材料名稱、型號、規格及單件消耗定額;物采配送中心負責維護外購件的供應商及采購單價;精益運營管理部、質量安全環保部、各分子公司維護專用工具工裝、定期試驗費、理化試驗費等專項費用類數據;財務金融部維護小時費用率相關財務數據。

C.財務金融部依據以上數據，匯總計算形成產品目標成本初稿。

D.產品目標成本初稿經討論審核后，形成定稿。

E.將目標成本共享至軍品結算系統中，作為分子公司之間產品內部結算的價格依據。

F.將目標成本導入到對外報價系統中，做適應性調整后可為產品對外報價提供數據支撐，滿足市場化競爭需求。

（2）批產目標成本制定過程

批量生產產品的目標成本制定是一個復雜而系統的過程，需要將一些獨立的成本要素有機的整合起來，形成一個完整的目標成本管理體系。目標成本制定共由六個管理子系統組成，分別是：編碼管理、產品BOM管理、材料消耗定額管理、工時定額管理、采購價格管理和供應商管理子系統。

A.編碼管理

通過產品編碼平臺為物資編制企業內部流轉的唯一編碼，為企業內部其他信息化平臺提供接口、共享編碼，保證企業內部各個系統編碼唯一。共享的編碼系統為后期物資出入庫和生產過程中物資編碼掃碼工作提供了基礎。按照不同的物資分類維護編碼，批量導人物資編碼。（圖1）

B.產品BOM管理

按產品及其功能模塊對產品BOM進行管理，可根據實際需求隨時增加最新產品的功能模塊BOM。根據系統內車型BOM資料，組合不同狀態、配置車型BOM（專用、借用功能模塊可根據需要進行配置）。

根據設計部門、生產部門、銷售部門的需求，快速配置車型，同時為其他系統提供產品數據，是編制計劃、配套和領料、進行加工過程的跟蹤、采購和外協管理的依據。BOM以樹型結構顯示，逐級向下層分解至最小生產單元，并能根據需求進行“增刪改”。（圖2）

C.材料消耗定額管理

對零部件材料按照型材、板材、鑄件、鍛件、橡膠件和輔助材料等進行分類管理。材料消耗定額的制定，包括材料的使用量和必要的工藝性損耗及廢料數量，主要是為了利用定額這個經濟杠桿，對物資消耗進行控制和監督，達到降低物耗和節約成本的目的。

材料消耗定額是正確核算各類材料需要量，編制材料物資供應計劃的重要依據;也是有效組織發料，監督材料物資有效使用的工作標準。圖3、圖4為不同零件的材料消耗量。

D.工時定額管理

工時定額是完成一個零部件加工工序所需要的時間，它是勞動生產率指標。根據工時定額可以安排生產作業計劃，進行成本核算，確定設備數量和人員編制，規劃生產面積。實現對零部件每道工序加工費用的統計。按工序維護零件部件的單件工時定額。并結合小時費用率核算單個零部件的工時費用。（圖5）

E.外協件、原材料采購價格維護

依據不同的外協件種類，原材料種類，可在系統中維護相應的采購價格。（圖6、圖7）

F.供應商管理

在維護價格的同時維護供應商。可提供不同車型中各個供應商所供應的物資明細，并在報價單中統計各個供應商所提供物資的匯總金額?？捎糜诜治龉虇闻_費用占比及同一個零件不同供應商價格費用的對比。單一供應商提供多種采購物資的匯總明細。（圖8）

多個供應商提供相同或同類型物資的匯總明細，可以按照不同的供應商列示相同外協件的采購價格，以便于從中選擇適合的供應商。（圖9）

（3）目標成本的分類匯總

A.按功能模塊匯總

按產品功能模塊分析價格，進行目標成本分組管理，使成本控制便于從不同功能用途的組別展開。（圖10）

（4）分單位匯總

按照產品分單位匯總，可實現各單位加工工序費用的匯總統計，按照每個工序所用工時定額乘以小時費用率，匯總計算出各工序的加工費費用，便于從各工序人手控制成本費用。（圖11）

（5）建立物流管理模塊，及時歸集成本

目標成本管理系統與材料計劃采購子系統融合，按采購物資種類核算領用的物資，提高了外購成本核算的及時性和準確性。（圖12）

通過需求計劃生成采購計劃，在軟件的幫助下減小工作量，規范流程，打通采購的各個環節：采購計劃

自動生成采購訂單生成驗收及到貨通知單最后形成采購的執行情況，形成一個完整的物資采購、領用信息化模塊，實現外購材料成本的及時準確歸集。（圖13）

（6）建立成本管理體系，適應市場化變化

初步建立了產品BOM的算法模型（如圖14），可以及時完成以客戶需求為基準的任意車型產品目標成本計算和銷售報價測算。將采購外部市場價格因素導入內部生產經營各環節，將整車市場銷售價格分解為部件的內部轉移價格，實現了內部制造成本與“采購、銷售”兩頭市場價格掛鉤機制。

建立了市場倒逼目標成本管理模式。一方面設計了市場反推參數，使整個系統能夠及時完成以市場終端銷售價為標桿的目標成本測算;另一方面，開發了供應商管理模塊，將產品零部件逐一與供應商對應，實現了按供應商分解單臺成本的配

（7）對某產品進行目標成本管理，有效降低生產成本

開展某產品整機目標成本管理活動。財務金融部門與各相關部門聯合，對某產品根據現行生產技術條件和近期的成本費用水平，對車型的產品BOM、工時定額、材料定額、原材料價格、工藝路線等價格構成要素進行了維護和更新，由于此項工作涉及的基礎數據較多，技術改進對零部件價格的影響較大，給活動的開展帶來了難度，為了確保各項數據資料的準確性，與相關人員逐一進行了核對、校驗，并且邀請專業技術人員進行合理性核查，有效地促進了活動的開展。通過一系列的工作，取得了單臺成本降低一萬多元的經濟效果。（表1）

3.建立價格結算管理系統，提高內部結算質量

在2016年開發了軍品價格結算管理信息系統，它可以準確地按目標成本進行價格結算，對各分、子公司實際成本偏離目標成本的金額進行統計分析，找出成本管理中存在的漏洞和不足，以便采取有針對性的措施修正偏差。（圖15）

（1）軍品價格結算管理系統的工作流程（圖16）

A.建立基礎數據池。成本結算系統從目標成本信息系統中引入目標成本，作為零部件結算價格標準。導人生成大綱年度產量，作為結算數量的總數警戒線。

B.轉出產品方（收款單位）發起單據，可直接從物流系統引入半成品轉移單據。

C.接收產品方（付款單位）審核接收產品數量以及單據的相關信息正確性，同時進行是否超定額付款稽核。

D.付款單位審核通過后，同時形成收款單位的銷售清單和付款單位的接收清單。

E.及時進行實際成本與目標價格的對比分析，持續修正完善，促進實際成本向目標成本靠攏。

F.年底形成電子盤點表，進行賬實核對。

（2）價格結算管理系統的運行過程

A.在軍品價格結算系統中，付款單位收到零部件后，點擊付款單據管理的付款單據接收模塊，選擇需要審核的單位，找出材料清單。

B.付款單位根據材料清單中轉入的零部件對應的車型，查找車型零部件裝配數量。

C.依托本年報表定額與實際結算比較模塊，查詢的車型，進行目標成本與實際結算成本的比較。

D.核算某種車型完成全年任務量需要裝配的零部件數量。

E.系統根據全年目標任務量與實際轉入產品數量進行對比，自動匯總出數量，提示付款單位存在數量差異，進而查找數量差異形成的原因。

F.經過進一步改善后的價格結算系統，可以實現按車型歸集全部結轉來的外協件成本和單臺外協件成本。

（3）價格結算管理系統的匯總統計分析功能強大

實現目標成本與實際成本的對比，定期對標分析，加強過程管控和異常成本管理。按全年生產計劃計算的金額與實際結算的金額進行對比分析，結算系統可以分別匯總出各車型的數量差異和金額差異，并根據管理需要對形成的差異進行具體分析，以發現實際成本在運行中存在的偏差的原因。

（四）項目建設主要創新點

一機集團對原有的成本價格管理流程進行分析后，將不必要的流程刪除、將繁瑣且不增值的流程簡化、將彼此孤立的流程集成并通過建立數據共享中心實現各項成本價格數據的實時互通，企業內部由職能型組織向流程型組織過渡。

在產品研發設計階段，打破現有的科研、工藝部門獨立開發設計的流程，引入并行設計工程理念，成立由科研、工藝部門主導，財務、銷售、采購、質量、生產等多部門協同的項目并行設計管理團隊，在關注軍品研制經費的同時，大力開展精益研發工作。在滿足軍方對裝備的技戰術要求的前提下，利用數字化設計和仿真技術，產品設計、工藝設計、質量控制、供應商選擇等同步進行，充分運用成熟的技術、工藝、檢驗測量方法，通過加強標準化、系列化、通用化、模塊化設計，從源頭上控制軍品的生產成本，提升產品的競爭力。

在產品的生產制造階段，項目并行設計管理團隊深入參與生產制造過程，對產品設計方案、工藝規程等進行實物比測分析，對發現的問題及時進行調整;針對產品配套件供貨不及時，導致等待浪費的情況，項目并行設計管理團隊在考慮替代方案的同時，加強與供應商的協調溝通力度，從付款條件方面制定相應的獎懲制度，促進產品齊套性的目標達成;運用質量管理工具，開展并行質量工程，在提高產品質量的同時，降低產品的制造成本。

在產品的售后保障階段，由銷售及售后服務部門收集產品的使用情況、故障信息及部隊對產品的改進建議，通過并行設計管理團隊及數據共享中心，將以上信息傳遞到企業各職能單位，促進各單位的技術改進及管理提升。

通過流程再造，形成以用戶需求為導向，適應市場競爭環境，結構扁平化，全員參與創新，信息資源共享的目標成本價格管理流程，大幅提升企業的核心競爭力，為實現高質量發展奠定基礎。（詳見圖17）

三、建設成效及貢獻

（一）項目建設成效

1.與全面預算相融合，積極發揮成本費用管控作用

將共享的目標成本價格體系融入預算管理中，確保了預算信息的及時和準確，預算的基礎是信息，邊界制定的基礎是信息，考核評價的基礎也是信息。為了提升預算管理的管控作用，結合公司的實際情況，兌現使用的財務核算軟件進行優化和完善，最終采取了項目編碼的方法，將共享目標成本價格數據嵌入到財務核算的管理系統中，確保了預算信息的及時準確。2019年通過深入分析2018年集團公司經營發展中存在的突出問題，在成本費用管控上，將各職能部門、各生產單元的具體操作分為效益指標資產運行狀況指標、職工人均指標、科技投入指標等4大類指標，共計31個項點，以滿足集團公司保持經營規模穩步增長、經濟運營質量不斷改善和總體制造成本率和成本費用率科學管控的目標要求。

2.與劃小核算單元相融合，增強基本單元經濟效益核算

充分利用共享目標成本價格管理系統，搭建了依托于共享目標成本價格管理系統的劃小核算單元的管控模式，使劃小核算單元管控指標與共享目標成本價格管理系統信息共享，將公司目標成本費用指標細化為各類基本業務單元的成本指標，能及時準確核算其價值創造能力，增強了劃小核算單元經濟效益核算的積極性和科學性。將現有的會計核算體系進行適當的修改，實現劃小核算單元臺賬與集團化業財一體管控平臺對接，形成完整的財務報告體系。

通過共享目標成本價格管理體系建設，規范了核算單元中成本費用、內部結轉價格等管控指標的計量標準，統一了核算口徑，將目標成本中的可控費用與劃小核算單元的管控指標相融合，以實現各劃小核算單元小目標的完成促成集團公司大目標的完成，形成影響基本單元效益全部因素的確認機制和管控流程。推行“誰發生，誰承擔”的費用目標責任制和“主控部門監督，主管領導負責”的費用管控機制，可在預算基礎上大幅節約可控費用，提升集團公司劃小核算單元價值的創造能力。

3.為軍品報價、審價、議價提供堅實基礎

軍品價格的高低直接關系著企業的生存和發展，各軍工企業都高度重視這項工作，但軍品定價工作往往要求提供大量的價格資料、時間緊迫。以前編制軍品價格資料時，無法保證數據的準確性和及時性;建設共享目標成本價格管理系統后，可以全面系統的匯總產品發生的各項成本費用情況，為定型產品的軍品報價、審價、議價提供詳實、完整的基礎資料。共享目標成本價格管理系統，可以反映全過程、全生產要素的消耗情況，使科研產品目標價格在每個科研試制過程和每個科研零件改進過程中的成本都能準確反映出來，在科研產品涉及部分借用定型產品的零部件價格時，可以實現快速的數據提取可以較好地滿足科研產品報價的要求。2018年，我公司先后接受了陸軍裝備部5個審價組、空軍后勤保障部1個審價組的價格審查，完成了武警邊防部隊某維和產品等多個定型產品、科研產品目標價格的報價及價格審查工作，軍品報價、審價、定價、議價、競爭性談判等價格工作均達到預期目標，為集團公司經營目標的實現奠定了結實的基礎。

4.實現了內部結算的網絡化管理

實現了集團內部價格結算的網絡化管理，在共享目標成本價格體系下，集團內部結算價格依據加工路線逐步累加編制，各工序的價格在結算管理系統中得到全方位的體現，在集團公司全面推行電子小票、二維碼掃碼結算的情況下，由過去傳統的人工填制小票并送達對方，經對方確認后再辦理內部結算的繁瑣過程，轉變為在共享的體系下二維碼掃碼、點擊鼠標來完成，減少了大量的重復性人工勞動，實現了信息流、物資流與資金流的高度統一，使企業管理水平和工作效率得到極大提升。

5.發揮共享價格優勢滿足上市要求

一機集團整體上市后，需要按證監會要求及時報送年度報告、中期報告和季度報告。共享目標成本價格系統可以方便、快捷地核算產品成本，滿足企業整體上市后對報表報送及時性、準確性的要求。企業整體上市后，企業的市值管理和價值創造將成為財務管理的重要組成部分，共享目標成本價格系統可以提供系統全面的成本價格資料，提供各種產品的毛利率構成情況，為企業的市值管理提供重要基礎。共享目標成本價格系統可以提供產品全鏈條的目標成本價格資料，使成本管理向上延伸，與科研目標成本對接，做好新產品科研階段成本管控，提前鎖定產品獲利空間。在定型產品成本管理中，找出產品生產過程整合所能創造的經濟效益和加強成本控制薄弱環節的管理，充分挖掘企業增加經濟效益的潛力。

6.提升管理水平創造良好經濟效益

基于價值鏈的共享目標成本價格管理系統，實現了產品的成本價格信息在集團公司內部的相互融通，提高了信息的利用價值，最大限度地發揮了成本價格數據在各個產品鏈條的價值創造能力;共享目標成本價格管理系統，可以反映全過程全生產要素的消耗情況，使以消滅浪費、不斷改善、去除無效作業環節、減少和降低大量庫存和在制品為內容的精益管理思想在每個生產過程中都可以體現出來，可以對各環節的價值增值進行準確核算，對那些無效的、沒有價值增值的環節進行壓縮和調整，提高整個企業的經濟效益。通過基于價值鏈的共享目標成本價格管理體系建設，最大限度地調動了各分子公司合理利用材料套裁、充分利用邊角余料，提高加工效率，合理組織加工批量，提高生產者的熟練程度和加工技能，降低產品的加工費用的積極性。圍繞“提高效率、提升質量、降低成本”目標要求，對各單位進行指標分解落實并有效組織實施，2018年通過降低材料消耗量、提高加工效率等方式，創造經濟效益1519.30萬元，預計2019年創造經濟效益1385萬元，為一機集團完成全年經營目標奠定了堅實的基礎。

（二）展望與啟示

從基于價值鏈的共享目標成本價格管理思路出發，經過不斷探索，一機集團最大限度地將財務管理創新思路和公司管理需求相融合，進而為創建以共享目標成本價格管理、全面預算、財務核算和劃小核算單元為基礎的多維集成財務共享管理體系打下堅實基礎。多維集成財務共享管理體系以公司總體戰略目標及年度經營目標為引領;全面預算和共享目標成本價格管理信息系統為整個體系運行保障;體系運行以決策控制、成本競爭力管理和財務結構約束為關鍵支撐環節，以提升企業全鏈條的價值創造，確保企業發展戰略和經營目標的實現。一機集團將進一步深化財務管理創新，充分發揮財務管理工作的價值創造功效，解決企業成本價格管理工作中的難題，提升成本管控水平及成本價格數據利用價值，為企業高質量的發展保駕護航。