保險公司預算管理的困境及對策探討

摘要：我國改革開放不斷加深，市場經濟不斷發展，人民生活水平日益提高，大眾對保險需求和意識在不斷地增強。在此環境下，保險企業的數量和保險市場的總保費額呈現每年遞增的態勢，2019年全年，保險行業原保險保費收入達到了426萬億元。保險行業的競爭環境不言而喻，但是近幾年中，保險公司隨著精算條件不斷完善，每個保險公司的產品和產品對應的費率都出現了一定的雷同，保險公司想憑借自己公司獨特的產品優勢在保險市場中占據更大的市場份額的情況不斷減少，在這種情況下，保險公司更加注重財務預算管理。本文主要研究保險公司預算管理中出現的一些問題和對這些問題解決方案的一些探討。

關鍵詞：保險企業;費用預算;對策思考

中圖分類號：F279??文獻識別碼：A??文章編號：

2096-3157（2020）16-0058-02

一、保險公司預算管理的現狀及存在的困境

1預算編制過程跨度時間長，溝通成本大

保險公司的層級設置一般分為總公司（一級）、省會分公司（二級分公司）、市級分公司（三級支公司）和縣域級分公司（四級營銷服務部）。保險公司預算編制一般會在預算編制年度前兩三個月開始基礎數據準備。預算的年度編制通過總公司制定年度預算總綱領后，通過下級公司預算編制逐層上報逐層匯總的原則，總公司在收到各層級公司預算后，進行全面審核，匯總數據，逐層協調溝通后，匯報董事會審核后正式下發年度編制預算定稿。然后按照定稿的預算編制數據執行年度的費用控制。但這一過程往往會耗費大量的人力物力，大量的溝通成本，耗費長達一個季度甚至半年的時間。在每年年初到預算定稿下發前的一段時間里，預算管理完全處于“人管”的狀態，因為系統沒有導入最后的預算定稿數據，這時費用管控狀態完全取決于財務管理人員的自身管理水平，但每家公司的財務人員的管理水平參差不齊，這就導致在下發預算定稿前公司費用管理的兩種狀態，第一，費用不敢使用，導致前期費用積壓，后期費用突擊處理，甚至到年末費用還處理不完，導致費用使用不均衡和浪費。第二，費用超前使用，因為沒有系統的費用控制，財務人員管理水平有限，導致費用使用不合理和超前，導致后期費用不足，不能正常報銷費用。

2預算執行力度不到位

前期花費了大量人力物力編制出來的年度預算，到正式執行時卻不盡人意。執行部門中特別是業務部門多以業務為借口，加大對費用的使用，經常突破費用限額，通過上級申請甚至預借下年度的費用額度，加大對費用使用，視年度預算為無物。財務部門沒有盡到費用使用審核的職責，對費用報銷的票據沒有進行合理性和合法性的審核。在預算管理的過程中，雖然有管控，但單一對費用執行率進行管控，沒有對導致費用執行的偏差進行分析，對于執行率的偏差沒有進一步的深入分析，讓預算管理停于表面。

3系統功能落后，控制形式單一、查詢、統計功能不全

各個保險公司的財力不盡相同，對系統的資金投入也不全然相同，這導致有些公司的系統對費用的控制和查詢功能相對滯后，這對以往的費用使用數據查詢帶來諸多的不便。在費用的控制上，系統對費用的控制形式單一，單單只會對費用總額進行月度、季度、半年度和全年度的預算控制，而忽視了公司發展過程中的其他如保費收入、費用類、稅金類的聯動控制。在費用的查詢統計功能上有些公司雖然可以查詢不同科目的費用使用總量，但是對應費用使用的明細流水很難明細到每筆查詢，甚至有些保險公司預算控制的過程還停留于手工臺賬的情況也不少，或者有些公司雖然有明細查詢功能，但是權限只限于財務人員或者特定的審計部門，這樣對使用部門的費用使用總結和分析帶來一定難度。

4預算執行結果考核不完善

在保險行業中，往往有“保費為王、以業績論英雄”的經營思想，在這種經營思想下，往往會特別注重業績達成的考核，業績考核往往會有一整套完整的考核指標。但是相對于預算的執行結果考核來說，就會相形見絀，很多公司往往沒有設置預算執行率的考核，或者雖然考核，卻只對財務人員、財務部門負責或者各分公司的負責人進行考核，對使用部門，特別是業務使用部門來說，預算執行的考核指標形同虛設，更有甚者為了業務部門的執行率通過考核，年末有超支的情況下，上級公司還會預借下年度的費用額度，讓其通過費用執行率的考核。讓費用的預算編制、執行考核的制度處于尷尬的境地。

二、對保險公司預算管理困境的對策探討

1成立專人專崗，分費用類型編制預算

第一，對于基層分公司的預算編制過程，應由財務部門牽頭，其他每一個部門抽一名員工專人負責該部門的費用編制，專人專崗負責費用預算編制減少溝通成本，而這名員工應該選擇流動性較低的崗位人員負責，因為編制預算一般會在年初進行，年初卻是人員流動率最高的季度，一般建議這位人員是部門經理擔任，部門經理的流動率相對比普通員工流動率較低，這樣就不需要因人員流動而增加費用編制的溝通成本，而且部門經理一般會比普通員工更加重視部門費用的使用，他更需要知悉自己部門的費用總量和以后的使用情況，并對費用執行結果負責。

第二，分費用類型編制預算，一般分為固定類和變動類的費用。對于職場固定類的費用，如職場的租賃費、物業管理費、保安保潔等有合同固定每年的費用總額的費用項目，還有對于費用隨著各公司的保費量成正比的費用如公司繳納的行業協會會費、保險保障基金費用還有各類稅金類的費用等的這類費用編制，可以直接根據合同標的金額以及按照一個特定的比率乘以該公司當年預計保費或者上年的實際保費總額得出應編制的費用總額。這種固定和相對固定的費用科目不需要花費過多的時間去溝通，節省編制時間。對于變動費用，例如差旅費、會議費等，這些費用與保費量無直接的關聯關系，不能直接以保費量為基礎編制，這類費用的編制建議要定制出一定的報銷標準額度，例如差旅費，分員工級別定制差旅費的報銷標準，例如普通員工出差只能乘坐公共汽車或者高鐵，乘坐高鐵不能高于二等座等，編制出標準后，可以根據當年的會議培訓等差旅次數和地點的情況下預計下一年出差大概次數和對應的地點，再按照不同級別的工作人員套取不同費用標準得出差旅費的預算總額。還有其他如辦公用品以及電話費等，根據不同城市的消費物價前提下定制出不同城市屬于的級別和對應級別下人員報銷限額，這樣就可以以公司的人員數乘以費用報銷限額得出對應的費用預算總額，這樣就可以大大減少預算編制的時間，讓編制費用效率更高。

2費用執行率與時間進度相匹配，著重分析差異原因

很多公司只會考核費用的執行情況，例如有沒有超費用使用，執行率有沒有超過百分百等，但是這樣就沒有了事中控制，建議加入時間進度考核，費用執行率要跟一年中的時間進度相匹配或者不能大于或者小于一定的比例，例如第一個季度末的時間進度為全年的25%，費用執行率就要等于25%或者在25%左右，不能相差過大。若差距較大的，要著重分析是什么原因，是財務人員報銷單處理滯后，是市場總體價格增幅較大導致費用總體超標，還是經辦人怠于報銷讓執行率偏低？種種情況都要深入分析，是財務人員報銷單處理慢的就要督促財務人員加快報銷單的審核，是市場價格總體增幅大的，就要向上級申請加大費用投入等一事一議深入分析。

3增加控制單元，加大系統開發力度

一般預算額度導入系統后，系統就對當月的費用額度進行不同程度的控制，如月度控制和年度控制等。但是這些控制往往只對年初預算核定的總額進行控制，控制形式單一。對于一些特定費用科目，可以增加對應的控制單元，例如招待費和員工的福利費等，在招待費中就以預算費用總額和保費收入聯動控制，因為企業所得稅稅法中的招待費和福利費都有抵扣限額，招待費的限額為保費收入乘以05%和招待費發生額的60%中的較低者為抵扣限額，在這個情況下，建議加入保費收入這一控制單元，在保費收入乘以05%這一額度低于招待費發生額60%時，打開控制開關，不允許招待費繼續使用，以免加重企業所得稅的稅負，而福利費聯動控制與招待費同理，但控制單元就由保費收入改為應付職工薪酬。

每年的預算總額的編制，一般是基于當年的保費量和當年精算得出的預計利潤倒推出費用成本總額，若當年保費收入量高于預計的保費量時，利潤會增大，企業所得稅稅負會加重，在這情況下，企業可以適當增加當年預算費用總額，對員工稍微增加福利投入可以享受抵稅效果之余還可以讓員工增加對企業的歸屬感或者對業務加大投入量以保證業務更好地發展。

加大對系統的功能和對應權限的開發，對非財務部門的人員權限可以優化，對應部門可以查詢到自己部門下全部統籌費用的使用情況，這樣可以減輕財務部門為其他部門導取費用使用情況的工作量。還有系統功能應該深化開發，對于每一筆的費用使用情況流向還有費用總額、余額等都明朗清晰，不用再靠人工臺賬登記和分析。

4完善結果執行有章必依，加強內部審計工作

年度末，各個部門的費用執行情況結果出來后，要進行嚴肅的獎懲制度，對于費用超支的部門，如果是人為浪費下造成的要嚴肅處理，做到有章必依，不能區別對待，不能因為業務部門對公司的保費業務貢獻大就放寬處理，上級公司更不能預借下年度費用讓業務部門通過年度的費用執行考核。加強公司的內部審計工作，如果是人為的浪費費用額度，必須嚴肅處分和扣減下年預算額度，如果是人為套取公司費用以權謀私的，必要時可以開除處分，費用金額較大的可以移送公安機關。若對于費用節省部門，如果能做到在滿足正常開銷不影響工作質量的費用節省前提下，可以將節省費用的一定比例獎勵給部門的員工，這樣可以提高員工對于費用預算工作的積極性和配合性，讓預算工作更加有序的發展。

三、總結

在健全的預算編制與控制的制度環境下，保險公司要重視預算編制每個流程，即預算的編制、執行和結果的考核一整套流程。只有每位員工重視預算編制，才能將預算編制發揮到應有的效果，有效提升預算管理水平。

參考文獻：

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作者簡介：

曾錦聰，供職于前海人壽保險股份有限公司清遠分公司。