股權激勵與企業創新

摘要：股權激勵作為一項完善公司治理結構、激勵公司高管員工的重要舉措，對一個具有競爭力的現代化企業來說是必不可少的，特別是對高新技術企業來說，股權激勵是影響其創新能力的關鍵因素。創新能力無疑是經濟增長的主要助推力量，對于國家的發展來說，創新能力是形成長期競爭優勢的關鍵因素。股權激勵政策得到政府部門認可，可以用來激發企業創新活力，從而推動創新驅動發展戰略。本文基于現有的股權激勵理論，通過案例分析，研究企業股權激勵與企業的創新指標，發現股權激勵制度可以帶動企業創新能力的提升，希望能夠為正準備實施這一制度同類型企業提供參考依據。

關鍵詞：股權激勵;企業創新

中圖分類號：F275??文獻識別碼：A??文章編號：

2096-3157（2020）16-0134-02

在1990年前后，大批企業管理者和學者們開始學習和探索股權激勵這一制度，股權激勵制度逐漸在我國企業中被應用。直到今天，這一制度又經歷了十幾年的發展，已經慢慢趨向成熟。我國學者、企業家乃至政府都十分關注“如何激勵和培養企業創新能力”這一話題。政府為支持企業進行創新活動也出臺了許多優惠政策。在2015年的政府工作報告當中明確強調了要推動社會創業發展，創造良好的全民創業創新環境。政府部門也出臺相關支持政策。如財政部和國家稅務總局出臺允許符合條件的非上市公司行使遞延稅款、股權激勵，上市公司可以延長股權激勵的期限。

公司發展需要創新，創新需要人才，只有堅持創新才能在競爭激烈的市場中生存下來，采用股權激勵這一機制，可以避免一些發展過程中的委托代理問題，使股東與管理者達成目標統一，促使企業長久發展。

一、理論基礎

1公司治理結構理論

公司治理結構理論認為，公司的所有權和經營權相分離，管理人員與股東利益不一致時就會出現道德投機問題，給公司股東帶來損失，因此對管理人員實行長期激勵必不可少。公司治理結構重點是研究公司內部利益分配的問題，為了解決股權分配在股東和管理層之間分配比例的問題，股權激勵是使管理層和股東雙方權利和義務達到制衡的重要手段。

2人力資本理論

人力資本理論明確提出了人才決定企業今后的發展效果，以及今后的發展能力，隨著社會經濟進入新的發展階段，人才對企業發展創造的經濟效益超出了其他影響要素，因此如何吸引人才以及留住人才是企業發展中必要的考慮過程，股權激勵對于員工產生兩方面的作用，包括激勵和約束。一方面，員工和經營者通過股權激勵獲得歸屬感形成激勵效果;另一方面，行權時間以及其他條件限制，對員工及管理層產生了約束。因此，人力資本理論是員工和管理者以勞動當成資本獲得所有者的股權激勵，結合這種制度制定科學決策，所以股權激勵可以將人力資本與公司業績緊密聯系在一起，達成利益一致，利潤共享。

二、前期相關研究總結

現階段，影響我國股權激勵制度實施發展的因素有：激勵幅度小，涉及對象較少，激勵多為短期激勵。研究發現以下影響結論：（1）具有員工持股計劃的公司在計劃啟動后業績表現優于沒有員工持股計劃的公司，說明員工持股計劃在激勵員工、提升公司業績等方面起到了較好的作用。（2）股票期權的實施會因公司的所有權結構存在很大差異。我國上市企業最明顯的特征在于其所有權結構，控股股東享有最高權力，美國則以沒有控制權的小型短期股東為主導。私營企業中的個人致力于實現自身利益最大化，而國企當中，控股股東并非如此，國有企業管理人員晉升機制包含在政府干部管理制度范疇，除了企業績效外，管理者也為政府服務，他們會致力于為政府制定的政治目標服務，解決社會就業問題等，而非提高其他股東經濟效益，從而降低基于績效的激勵支付的效果。在一般情況下，從員工數量來看，國有企業的員工數量遠遠超出了私有企業，個人的努力并不能對企業績效產生很大的促進作用，因此私營企業員工持股計劃的影響比國有企業的影響要大。（3）除了企業現階段的所有權結構，尤其是董事會獨立性，我們應當研究激勵機制與企業規模的關聯性。以美國經驗作為參考依據，結合研究數據發現員工持股計劃對企業生產率的提升產生了很大的作用，根本原因在于這些企業認識到了共同監控對搭便車問題的影響效果。對于擁有更多獨立董事會的公司而言，員工持股計劃的影響相對強于董事會獨立性較低的公司。

三、案例研究

1案例介紹

在20世紀80年代～90年代，國內出現了一批優秀的公司，如華為，其順應時代的發展，也搭上了中國經濟發展和擴張的便車，而且是發展勢頭最好，表現最突出的企業。華為高層認為，創建員工持股制度，實現員工持股，其目的還是為了更好地團結員工，更好地提升華為的競爭力，這就是華為員工持股計劃演變的初衷。不可否認的是，這種摸著石頭過河的做法的確幫助華為建立起了靈活適應公司發展的股權激勵制度。在這個過程中，華為員工持股經歷了以下的演變：（1）從1987年公司成立，1990年開始股權激勵計劃。初創企業需要資金，面臨資金難題，入職一年以后的員工可以以每股一元的價格購入，此認購價格持續到2001年，合資公司也享有認購資格。持股員工有華為所發的股權證書，并蓋有華為公司資金計劃部的紅色印章。（2）1997年第一次股權制度改革。在一些地方出現了內部職工股權證的非法交易，1993年、1994年國務院和原國家體改委發文要求“立即停止內部職工股的審批和發行”。于是進行股改，股改前688名華為公司員工共計持有6515%的股份，華為新技術公司299名員工持有剩下的3485%股份。股改后由2家公司工會分別集中托管，并代表股東行使表決權。（3）1999年第二次股權制度改革。華為公司改制成只有2名股東，深圳市華為技術有限公司工會持股8815%，華為新技術公司工會持股1185%。（4）2000年第三次股權制度改革。華為公司工會持股989%，任正非持股11%，華為新技術公司工會持有的1185%的股權轉讓給華為公司工會，任正非所持有的3500萬元股份單獨剝離出來，并在工商局注冊登記。（5）2001年7月虛擬受限股實施。新員工不再派發一元一股的股票，老員工股票逐漸轉化為虛擬股，可以獲得一定比例的分紅和對應的公司凈資產增值部分，離開公司時此部分只能由公司回購，對股票處置權有限制。（6）2003年配股降薪運動。員工本人只需拿出自己的15%，其余部分由公司出面，以商業銀行“個人助業貸款”方式解決。規定有3年鎖定期，3年內離開公司的話所配股無效。（7）2008年12月飽和配股。由于老員工積累股份多，股份分紅收益大，新老員工收入失衡。因此，此次員工配股設置上限，每個級別達到上限后就不再參與新的配股。（8）2014年TUP計劃。2010年國家相關政策調整，2011年商業銀行開始停止以“個人助業貸款”名義向華為員工發放貸款。并且虛擬股不能適用于外籍員工的激勵，性質上屬于中長期激勵模式，本質上是現金激勵的分期付款。

2案例分析

（1）創業時期全員持股階段（1990年～2000年）華為的創新發展。全員持股后，該企業的薪酬主要由三部分構成：基本工資、獎金和分紅。當員工入職時間超過1年，就可以結合員工自身的崗位需求，以及績效考核目標及任職等不同要素分配股權。員工可以選擇使用年終獎來購買，在資金不足的情況下，企業和銀行相互合作，員工可以利用銀行貸款來獲得股權。但是這不屬于真正意義上的員工持股，因為員工只有分紅的權利，并沒有投票權等股東權利，同時，在離職時，員工不享有股東對于股票的溢價權。利用內部融資，華為減少了現金流風險，在逆境中成功地生存下來，并且全員持股計劃增強了員工的歸屬感，穩定了團隊，提高了創新能力。也是經過此次企業股權改革，該企業實現了“農村包圍城市”的戰略目標。

在此次股權激勵之前，華為的技術能力、經營業績以及人才吸引力都比同行業要遜色不少;在實施股權激勵計劃以后，在通信行業激烈競爭中華為的業績不降反增，并且人才吸引力和留用率都大幅增加。尤其是在1992年，華為自主研發的交換機設備成功進入市場并且攻占市場，這是華為走向行業龍頭的第一步。在1995年華為員工人數從6人增長到200個人，銷售收入達到了15億元，1998年將市場拓展到了中國主要城市。2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場的銷售額達到1億美元，表明華為員工持股計劃對于公司技術創新和人才引進有巨大作用。

（2）重新設計虛擬受限股（2003年～2008年）時期華為的創新發展。此次配股與以往有很大的不同。一是配股額度很大，幾乎接近已有股票的總和。二是兌現方式不同，往年積累的股權即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例來兌現，一般員工兌現最多不超過1/4，兌現價格是每股凈資產的最新市場價值。持股較多的核心員工每年兌現最多不超過1/10，尤其是中高管離職，企業應當對其進行半年的考核，最后確定創業公司的產品與企業不存在競爭關系，或是未從華為挖走其他人員，才可兌現股權。三是股權向管理層傾斜，這點比較好理解，對于骨干的管理層人員，可以獲得的配股額度大大超過普通的員工，這也使得員工持股更加傾向于精英員工持股。

這種持股改變使得精英人才的留存率更高，因為離職的成本過高，只有長期留下，才可以得到長遠收益，穩定了主要人才團隊，華為才能進一步進行開拓創新，在2005年成為英國電信首選的網絡供應商，與全球前50的頂級運營商中的45家建立了合作伙伴關系。進一步的股權激勵改革激發了華為創新能力，給華為的經營業績帶來大幅增長。到2007年年末，銷售收入較2003年剛開始實施時增加1倍，是同期同行7倍，凈利潤增長了3倍，高于同行平均6倍，進一步提升華為在行業中的領頭地位。

四、啟示

企業自身實際情況的差異，使其管理制度也存在很大區別，則企業面對問題制定的應對策略也存在差異，面對這些問題，企業應當不斷完善股權激勵制度，并加以改進，適應企業的發展變化。本文以華為公司作為研究對象，分析了股權激勵制度在華為公司的應用狀況，結論為：股權激勵為企業留住了人才。人才作為企業創新發展的重要組成部分，是企業創新的關鍵核心，如果沒有股權激勵等激勵政策，員工可能會根據自己的發展情況進行自主創業，或者跳槽到其他競爭對手那里，會讓企業面臨人才流失，失去企業創新經營的可能性，帶來市場份額的流失。激勵機制不僅牢固地將員工和企業捆綁起來，而且在一定程度上激發了員工當家人的感覺和創新激情。

參考文獻：

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作者簡介：

馬丹，供職于華城聯合控股有限公司。