國有房地產集團人力資源管控模式選擇分析

摘要：在房地產的經營管理中，只要涉及到管理，就不能不談人的元素。隨著近年來我國經濟轉型、市場改革等種種變化，給國有房地產企業的發展帶來了一定的機遇和挑戰。為了更好地抓住機遇和應對挑戰，國有房地產企業需要加強自身人力資源管控，通過更新人力資源管控模式，激發企業創新活力，從而使國有房地產企業更好地面臨市場形勢多變帶來的沖擊。本文以國有房地產集團為研究對象，對其內部的人力資源管控模式的選擇展開分析。

關鍵詞：國有房地產集團;人力資源;管控模式

中圖分類號：F27292??文獻識別碼：A??文章編號：

2096-3157（2020）16-0113-03

近年來隨著經濟全球化的深入，企業也獲得了較大的發展，表現在規模擴大，明確組織類型產生。作為企業集團來說，其具有多地域、多組織、多業務的特點，為了提高企業集團整體的發展水平，需要不斷加強其內部的人力資源管控，為其發展提供助力。人力資源管控方式與集團發展程度、集團人力資源發展程度有直接關系，如何正確定位人力資源管控方式，對企業人力資源進行科學調配，是集團下一步工作的重點。

一、人力資源管控的簡要概述

對人力資源的管控是指，集團通過一定的規章制度，對集團內部及分公司人員進行一定的管理或者控制，其中包括對工作人員的調配、考核、人才激勵等，其目的是最大程度發揮企業內部人力資源的價值，集團的人力資源管控主要受工作的高端性、再管理性及主體的多元性等相關因素影響。

二、人力資源管控模式

國有房地產企業集團規模龐大，在實行人力資源管理過程中，也因為其涉及的業務范圍較廣，而存在跨行業、跨領域的特點，在對其內部的人力資源實行管控時，需要選擇合理的人力資源管控模式，才能夠充分發揮企業內部人力資源管理的最大價值。由于國有房地產企業集團的發展程度和規模不同，集團總部對子公司的人力資源管控模式也由集權到分權不等，歸類于三種人力資源管理模式，分別為直接管理型、監督管理型、顧問管理型。

1直接管理型

這種管理模式一般適用于處在發展初期的集團企業，產品結構單一，規模較小，全面管理可以順利推進。總部作為核心環節，包攬一切人力資源管理事務，并制定相應的規章流程，下屬公司只需要按照總部制定好的標準以及流程執行工作就可以。主要特點是總部高度集權，下屬公司缺乏開展人力資源管控的自主權利。

2監督管理型

監督管理型模式一般適用于處在快速發展階段的集團企業。具體操作模式為，集團總部作為政策監控指導中心，對下屬公司的人力資源管理進行監督，下屬公司具有一定的自主權，雖然可以自行開展相應的人力資源業務，但部分關鍵業務需要上報總部，得到批準后方予執行。主要特點是總部集權與下屬公司分權相結合的管控模式。

3顧問管理型

這種模式一般適用于集團企業發展的后期，比較成熟，可以采用顧問管理型的人力資源管控模式。常見集團企業特點為跨地域較廣、產品結構多元化、包含產業復雜、股權多樣。具體操作模式為集團總部只負責提供服務咨詢，下屬公司負責根據自身實際的發展情況，操辦一切人力資源業務，不需要特意向總部進行審批，但是在遇到困難時，可以申請總部的幫助。主要特點是總部高度分權，下屬公司具有相當高的自主權利。

之所以要選擇合適的人力資源管控模式，是因為集團企業的總部與子公司的集權分權程度不一，選擇合適的人力資源管控模式，有利于構建總部與子公司之間的和諧關系，明確雙方的人力資源管理職責所在，增強人力資源管理質量，促進總部與子公司之間的人力資源協同發展。不同時期的人力資源管控模式不同，并不能說哪一種人力資源管控模式是對是錯，只能說哪一種人力資源管控模式更適合于當時企業集團的發展。不同的集團企業發展階段，所適用的人力資源管控模式也不相同，由此可以看出，人力資源的管控與企業的發展是息息相關的。人力資源管控的主要目的是為了協調企業內的人力資源，與企業的發展目標和發展狀態相一致。

三、國有房地產企業人力資源管理現狀

隨著近年來我國經濟飛速發展，市場經濟一度繁榮，城市化進程也在不斷加快，這推動了我國房地產企業的發展，出現了在全國開花的局面，跨地域、多層次、多項目的業務格局使得當前的房地產企業人力資源管理出現了一些問題，不同程度地對房地產企業的人力資源管理造成了影響。

1缺乏完善的人力資源管理規劃

房地產企業的發展態勢較為迅猛，但同時也由于這個問題，房地產企業的人力資源管理工作機制并沒有跟上房地產企業的發展步伐，仍然停留在較為傳統的工作機制，對人力資源的管理思維比較落后，已經不能滿足房地產企業的發展需求，對房地產企業的發展形成了阻礙。在現有的市場競爭環境下，房地產企業的競爭，歸根到底是人才的競爭，這也從側面說明了人力資源管理的重要程度。但不少國有房地產企業，受過去傳統計劃經濟體制的影響深重，內部等級森嚴，缺乏人性化管理，仍然采用傳統的管理手段與管理理念，導致工作人員積極性不高，工作效率和質量都難以保證。同時，房地產企業由于競爭壓力較大，人才流動性較強，但房地產企業并沒有根據這些特性做好人力資源規劃工作，對人員的需求量并不明確，導致存在大量招聘人員的現象，不利于房地產企業的下一步發展。

2缺乏明確的人力資源管控權限，管理層級混亂

國有房地產集團企業下有一定數量的子公司，但現有的集團企業并不能有效確定合理的人力資源管控模式，對于下屬公司的人力資源管理來說，總部存在管控權限不明確的情況，導致管理層級混亂，出現權責不清、職責不明、人力資源效率不高等情況，且一旦發生問題，極容易出現扯皮和推諉現象，嚴重阻礙了房地產企業的發展。同時受我國國情影響，原先的國有企業內管理決策程序較長，如今房地產企業內部依然受到這個問題的影響，缺乏果斷性，與下屬公司的溝通成本較高，造成了總部的人力資源管理不好管，而下屬公司則由于總部的把持，在人力資源管理上不能自主選擇新鮮人才，造成雙方的落后發展。

3人力資源管控模式偏向行政化管理

當前不少事業單位存在轉企改制的情況，而作為國有房地產集團，本身便屬于企業一類，但由于過去受計劃影響嚴重，其人力資源管控模式更偏向行政化管理。具體表現在公司內部的人力資源管理缺乏明確的崗位判定、崗位管理，缺乏完善的薪酬體系與激勵考核機制，這使得房地產企業在進入市場時，缺乏足夠的外部競爭力，難以滿足市場的需求。正是由于國有房地產集團內部以市場定性，摻雜了較多的人為因素，缺乏客觀量化標準，使得人力資源管理無法發揮其效用。

四、選擇國有房地產企業人力資源管控模式具體依據

不同的房地產企業的具體發展情況不同，所選用的人力資源管控模式也必然是各不相同的。房地產企業在選擇與自身相符合的人力資源管控模式時，可以圍繞以下幾方面，明確自身的發展狀態，繼而選擇合適的人力資源管控模式。

1集團企業的整體發展情況

針對集團企業的整體發展情況，進而確定合適的人力資源管控模式。所選用的人力資源管理模式要與集團企業的整體管控模式相一致。比如，集團企業的管理模式為操作管理型，那么人力資源管控模式便可選擇直接管理型。集團企業的管理模式為戰略管控型，那么人力資源管控模式便可選擇監督管理型。集團企業的管理模式為財務管控型，那么人力資源管控模式便可選擇顧問管理型。由此可以得出一個結論，集團的整體管控型模式與所實行的人力資源管控模式是相一致的，整體管控集權程度越高，人力資源管控模式的集權程度便越高。這也是集團企業在發展過程中的一個必然結果，唯有這樣，人力資源管控模式的服務方向才更貼合集團企業的發展方向。

2人力資源管理成熟度

一般來說，在操作型集團企業的發展過程中，一般企業集團管理模式由直接管理型轉向監督管理型，這也意味著人力資源管理的成熟度越來越高。在戰略型集團企業的發展過程中，一般企業集團管理模式，由直接管理型轉向監督管理型，再轉為顧問管理型，這同樣代表著人力資源管理的成熟度越來越高。而在財務型集團企業的發展過程中，集團管控模式由監督管理型轉為顧問管理型，這代表人力資源管理日趨成熟。在選擇合適的人力資源管控模式時，要針對現有的人力資源管理現狀展開分析，對于已經顯現出偏向某一種人力資源管控模式的傾向，要著重展開調查研究。除此之外，還需要明確集團企業對下屬公司的人力資源管理規范程度，下屬公司有無形成規范管理體系、規章制度、管理流程等一系列人力資源管理方向工作，都是集團企業在選擇人力資源管控模式時所需要考察的因素。假如在集團企業已經發展到位的情況下，下屬企業的自主性較高，并在人力資源管控方面取得了有效的成果，那么集團企業便可選擇有效的分權型管控模式，為下屬企業提供有效的咨詢管理，增加對下屬企業的支持度。而假如下屬企業的自主性不高，關于人力資源管理方面仍存在較為混亂的問題，那么可以根據企業的集體管控模式，選擇高度集權或者集權與分權相結合的管控模式，有利于幫助下屬企業快速建立人力資源管理方向，加大人力資源管理執行力度，從而促進雙方的發展。

3下屬企業所處行業及市場環境

一般來說，房地產企業的競爭壓力較大，且極具有開放性，必須時刻緊跟市場環境的變化，而做出相應的應對措施，作為房地產企業來說，分權式的管控模式顯然更有利于房地產企業的發展。尤其房地產企業所涉領域較廣，建立分權型人力資源管控模式，更容易使得房地產企業面向客戶、面向市場。

4人力資源管理人員的素質高低

房地產企業戰略目標偏向于經濟效益，所以這也就導致部分房地產企業的人力資源部門會受到一定的忽視，相應的，人力資源的管理人員素質一般良莠不齊。集團型企業在選擇合適的人力資源管控模式時，務必根據其人力資源管理人員的素質高低來選擇。比如，集團企業的下屬公司內人力資源管理人員的水平較高，那么可以相應的增加下屬公司的自主性，根據集團企業的發展歷程，選擇集權與分權相結合，或者是高度分權的管控模式。而假如集團總部的人力資源管理人員的水平較差，再選擇集權式的人力資源管理模式，對下屬公司難以起到有效的指導和監管，會造成總部與下屬公司的人力資源管理同時陷入困境。

五、優化國有房地產集團企業的人力資源管控的有效途徑

1明確集團總部組織架構和功能定位

企業集團往往蔓延發展的下屬企業眾多，組織層次較為復雜。在這種背景下，假如企業集團采取單一的人力資源管控模式，包辦所有的人力資源管控問題，這是非常不現實的。所以，首先應明確集團總部的組織架構和功能定位，確定總部的職能所在，繼而開展人力資源管控相關工作。組織架構是人力資源管控模式的外在體現，是總部和子公司開展各項人力資源管理工作的組織設置。只有明確總部和子公司雙方開展人力資源管理的職責、權責，才能平衡二者的發展。另外，集團和子公司之間在劃分職責時應保證不重疊、不遺漏，保證雙方各項工作的開展有充足的制度依據。

2完善人力資源管理體系

一套完善的人力資源管理體系，不僅可以提高人力資源管理的科學性和規范性，對人力資源管理工作提供有效的指

導，還可以通過運作完善的人力資源管理體系，找到企業在開展人力資源管理當中的重點難點，并就其中存在的問題找到突破點，為企業界定努力的方向。一套完善的人力資源管理體系應包括明確的人力資源戰略、組織管控模式、人力資源規劃、組織結構設置、人力資源審計、職業生涯規劃、薪酬與福利、績效管理等，以促進工作人員與集團企業共同發展、共同進步，充分調動集團企業內部人力資源的積極性，推動集團企業的發展。

3堅持優勢定位原則，提升集團企業人力資源從業人員素質

房地產企業內并不是只有銷售一職，在進行人力資源調配時，要將員工的自身優勢與工作崗位的需求相結合，不同員工的優勢不同，要尊重員工的具體差異化。很多時候，一個員工具有的優勢，是其他員工經過后天培訓才有可能趕上的，所以將員工的優勢與工作崗位需求相結合，在人力資源管理中，是可以有效發揮人才價值的一項重要原則。另外，堅持內部為主的原則，制定完善的人才激勵機制，真正做到吸引人才、留住人才，為優秀人才提供可發展的深度空間，切實為房地產企業的發展提供人才支持。

4應用信息化技術手段，搭建信息化平臺

信息技術自從發展以來，被應用在各行各業中，并取得了突出的成效。將信息化應用在國有房地產企業中，引進先進的HR系統，搭建內部信息化平臺。信息平臺內要完善企業的組織結構、人員信息、激勵機制等相應的基礎內容，通過數據倉庫的模式，號召全員參駐其中，提高全員的工作積極性。在房地產企業進一步發展成熟的階段下，可以開放信息平臺的更多權限，提高下屬公司的自主性，將數據倉庫轉化為更加開放的數據超市，通過信息平臺與下屬公司相連接，對自主性較好的下屬公司展開線上跟蹤和管理，增強雙方的信息交流與溝通，降低溝通成本，有效實現人力資源管控。

六、結語

人力資源管理水平與國有房地產集團的發展息息相關，但國有房地產集團，在當今人力資源管控模式的選擇上仍然存在一定的問題，對國有房地產企業的發展造成了一定的不利影響。為此，要管理好國有房地產集團企業的人力資源，不僅要從組織架構及定位出發，更要不斷完善國有房地產集團的人力資源管理體系，不斷從原則上提升從業人員的整體素質，并結合大數據信息化手段來優化人力資源管理，搭建一體化的人力資源管理平臺。

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作者簡介：

劉穎梅，供職于北京金泰房地產開發有限責任公司。