北京大學國家發展研究院聯合創始人、教授張維迎：創新的不確定性與企業家精神

我們經常會談到不確定性，不確定性是什么意思呢？簡單地說就是不可預測性。為什么不可預測？是因為它沒有概率分布，沒有平均值，沒有方差，它是獨一無二的，與我們通常講的風險不一樣。在不確定情況下，人們怎么進行預測呢？只能依靠判斷。

創新究竟有什么樣的不確定性？我總結了四個方面：技術可行性的不確定性；商業價值的不確定性；相關技術的不確定性；體制、文化和政策的不確定性。

第一，技術可行性的不確定性。一個創新的技術究竟行不行，實際上在當時是不知道的。比如說在18世紀早期，英國企業家達比發明的焦炭煉鐵，可以極大增加鐵的出產量。但增加了干什么？企業家威爾金森提出，可以用鐵來造橋。當時的人們想到，用鐵造橋，技術上沒有問題。但是他接下來提出了另一個想法——用鐵造船，好多人都認為他在胡說八道。因為在200多年前，還不知道比水重的東西能不能浮在水面上這便是技術上的不確定性。

在19世紀50年代，美國企業家菲爾德（Cyrus West Field）鋪設大西洋海底電纜。大西洋海底有3000多公里長，海有多深不知道，海水的壓力多大也不知道，絕緣體質量如何還是不知道，信號能不能從大西洋一岸傳到另外一岸，從技術上來說是不知道的。

一百多年前，美國企業家萊特兄弟（Wright Brothers）提出來要造飛機。比空氣重的東西能不能漂浮在空氣中，這在當時也是不知道的。

再舉一個最近的例子，iPhone手機。當時智能手機用的輸入技術，開始是鍵盤，最后是輸入筆。喬布斯說，這些技術都不行，要用多點觸控技術。當時，所有工程師都告訴他，這是不可能的。喬布斯說，那我們賭一把。這也是一個技術上的不確定性。

第二，商業上的不確定性。技術上是可行的，也獲得了成功，但究竟有沒有市場，我們不知道。

比如19世紀80年代，愛迪生發明了電力照明系統。但是電力照明系統能不能競爭過當時已經非常成功的、千家萬戶都在使用的煤氣照明系統？不知道。愛迪生面臨的困難非常大，所以只能用電力系統按照煤氣原來的系統進行偽裝，然后才被消費者逐漸接受。

最近的例子，是英國制造的協和式飛機。技術上沒有問題，但商業上失敗了。我們知道，空客A380大型客機，技術上也沒有問題，現在卻停產了。我們也知道，喬布斯的麥金塔（Macintosh）電腦，技術上也沒有問題，但商業上非常不成功，這也是喬布斯在1985年被趕出蘋果的一個重要原因。

之所以出現商業價值的不確定性，一個重要原因是很多創新，無論是性能還是質量，一開始并不受消費者歡迎。所以，每一代新的計算機出現之后，原來的計算機主導廠家都沒有成為新計算機的主要生產廠家。為什么？因為他們對新產品的商業前景的判斷完全不一樣。比如，個人電腦出現時，原來的計算機廠家認為新一代電腦只不過是兒童玩具而已。同樣的，筆記本電腦出現時，原來的臺式電腦廠家也認為那只是兒童玩具罷了。

第三，相關技術的不確定性。創新的商業價值，也要看其他技術是不是能夠及時出現。而其他技術究竟是什么，事先并不知道。

比如，瓦特在1769年就申請了蒸汽機專利，到1773年他的老板破產后，他也沒有生產出合格的蒸汽機。為什么？因為他生產不出好的汽缸。直到英國企業家、前面提到的威爾金森在為政府生產加農炮，因為需要鉆那個炮眼所以發明了鏜床，而鏜床可以鉆出合格的蒸汽汽缸。因此，直到1776年，瓦特第一臺蒸汽機才上市。

再看看計算機。計算機在1945年二戰結束之前，就已經發明出來了。但當時沒有任何商業價值，因為那時的計算機需要的是電子管零部件。直到1947年晶體管被發明出來，特別是1959年集成電路出現以后，計算機才產生真正的商業價值。

再舉一個例子——激光。20世紀60年代貝爾實驗室發明了激光技術，但當時他們認為激光技術對通信沒有什么意義，所以貝爾實驗室的律師都不主張申請專利。直到十多年后，美國一家叫康寧的玻璃公司，生產出一種高純度、高透明的玻璃，激光技術跟玻璃制造結合起來后，才有了光纖，然后才徹底改變了通信。今天，激光技術幾乎無處不在，包括本屆世界人工智能大會的演講也需要這種技術。

一百多年前，關于燃油車和電動車有很大爭議。愛迪生認為電動車會成為未來的主流，但很多人認為電動車會失敗。最后證明愛迪生錯了，為什么呢？因為燃油車技術進步的速度比電動車技術進步快得多。最后，主流車輛就變成了燃油車，電動車只能在公園、城市電軌、有軌電車等場景出現。這些都是因為相關技術在影響著原有創新的價值。

最后，體制、文化和政策的不確定性。熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）把創新定義為創造性破壞。創造性破壞就是出現一個新事物替代了原來的東西，比如汽車、火車替代了原來的馬車。可以想象，被替代事物的利益相關者，利益受損后肯定不會舒服，肯定也會發起反擊。而且，人類長期形成的文化傳統也使我們可能不會接受一些新事物，歷史上這樣的故事很多。技術史學家Cyril Smith曾經說過：“每一種創新都生長在一個非常不友好的環境里，敵人很多，朋友很少。只有運氣特別好的那種創新才能夠生存下來。”

有兩個例子。一個是咖啡。大家都知道西方有咖啡，東方有茶。但其實咖啡進入西方世界遠比茶要晚。英國是西方世界第一個引入咖啡的國家。1650年，牛津大學有一個黎巴嫩來的猶太人，為土耳其代理商開辦了世界上第一家咖啡館，然后劍橋、倫敦等地先后出現了咖啡館。

咖啡館出現以后，原來經銷啤酒、茶葉以及其他飲料的人都不高興了，所以他們不斷向政府申訴，要求限制咖啡消費。比如，對咖啡館的營業時間做出規定，到幾點必須關門，否則就違法。像劍橋大學就規定，如果學生沒有得到教授批準而跑去咖啡館，要受到處罰。英國還有人寫了一本小冊子，里面寫到英國人如果喝了咖啡就會變成土耳其人。而在1675年，查理二世出了一條法律，規定在1676年1月10號之前所有的咖啡館必須關停，否則就要受到嚴厲處罰。

現在，我們知道咖啡已經完全在西方世界流行。這其實也是一種創新，它沖破了重重阻力，最后取得了成功。

另一個例子比較典型，是蒸汽汽車。蒸汽汽車的發明比火車還要早兩個月。發明之后，1829年英國便成立了蒸汽汽車公司。那個時候得罪了哪些人呢？得罪了養馬的人、經營公路的人，得罪了火車，也得罪了經營橡木的人，所以這些人給國會上書，最后規定限制蒸汽汽車的速度。其中最臭名昭著的就是《紅旗法》，它規定在蒸汽汽車行駛的時候，前面100碼的距離必須有一個人舉著一面紅旗警告路人，最后蒸汽汽車公司就破產了。

今天，體制、文化和政策的不確定性可以說非常大，尤其是國際政治帶來的不確定性更多。比如最近中國企業進入美國實體清單，還有美國弗洛伊德事件引起的騷亂，導致了無數商家改變經營的產品和策略。

有鑒于以上四大不確定性，我們沒有辦法預測未來應該做什么，沒有辦法形成一個基本的共識。此時，我們就需要企業家精神。在我看來，企業家并不主要依靠于預測、計算，而依賴于判斷，進行一種分散的決策。每個人看法不一樣，每個人按照自己的判斷做出決策，最后都要以市場來論證誰成功誰失敗。這里強調幾點。

第一點，企業家決策不是科學決策。很多人認為科學決策是最高決策，其實不然。科學決策是基于計算。基于計算的決策，它要的是唯一正確的方案，就像學生做數學作業，大部分都有唯一正確的答案。但企業家決策不是這樣的，它具有不可預測性，只能依據直覺、想象力和判斷。但每個人的想象和判斷是不一樣的，所以企業家決策是沒有標準答案的。甚至可以說，有標準答案的決策都不是企業家決策。也就是說，大部分人認為對的東西，不會是企業家關注的。企業家關注的，是大部分人沒有看到或者分歧很大的事情。在這里，我們把管理決策和企業家決策分開。一家企業中，95%的決策都是管理決策，小于5%的決策是企業家決策。管理決策我們可以委托專業的管理人員，但是企業家決策只能由企業家本人最后判斷。

同樣的創新和技術，在不同的企業家手里會有完全不一樣的結果，外人沒有辦法說誰對誰錯。記得多年以前，現在的商湯科技公司創始人湯總，想讓我介紹他認識一位企業家，希望能對他的新技術進行投資。對方做了一些可行性研究，最后告訴我說他們不認為這種技術有前景，所以不愿意投資。但現在可以看到，商湯的技術已經非常成功。之所以舉這個例子，就是想告訴大家，企業家的判斷沒有標準答案，他是一種企業家精神、一種想象力、一種直覺的直接體現。

第二點，過去我們經常說，企業家做出決策時沒有周全考慮約束的條件。這種說法從某種意義上說沒有錯。但是真正的企業家決策，不是在給定的約束條件下求解，而是改變約束條件本身。打一個比方，中國人過去常說“巧婦難為無米之炊”，對于一般人來說是對的，但對企業家來說，這話就不成立了。企業家認為，如果他判斷有人來吃飯、賣飯能賺錢，米就不是問題，他總可以找到米。即使找不到現成的米，也可以找到生產稻米的人——農民。即便沒有找到種稻的人，也可以說服別人改行去種稻。他相信自己一定會成功，一定會得到很多人的跟隨。所以，企業家決策是out-of-box thinking，一般的管理者決策是within-box thinking。

企業家面對的約束條件不是一個，往往是一系列條件組成因果關系鏈。比如要達成Y，需A、B、C、D四個條件。但這四個條件本身是相互依賴的，企業家必須使這幾個條件同時成立，他才可以成功。但由于不確定性，如果其中任何一個條件不能夠滿足，那就可能失敗。所以，對于企業家來說，就是成王敗寇。也就是說，如果他成功了，你就認為他了不起；如果他失敗了，你就認為他是一個騙子，因為許諾的很多東西最后都沒有兌現。所以，企業家和一般人不太一樣。

第三點，我們經常說企業家只想著賺錢，只為了賺錢。是的，很多企業家都在考慮如何賺錢，作為企業的負責人，不賺錢就沒有辦法生存下去。但是真正偉大的企業家，他的目標是超越了賺錢。關于這一點，熊彼特說，企業家有三個非金錢動機：一是建立自己的“王國”。傳統社會要靠征服其他的領土、人民來建王國，現在是要讓人喜歡你的產品、買你的東西，從而建立“王國”。二是出人頭地。別人不行，只有我行，沒有比我更好的。三是對創造性的享受。這個過程本身會讓企業家主動追逐了不起的事情。

所以，我們看到很多偉大的企業家，比如Elon Musk，是沒有辦法用金錢和投入產出比來解釋他的行為的。他們有更高的目標，而且這個目標對人類的進步非常重要。其實，企業家群體平均下來，賺的錢并不多，因為其中會有很多人失敗。但就是這些少數人的成功，可以讓人類享受更好、更新的技術，讓人類得以發展進步。

企業家是市場的主體。市場經濟其實是企業家經濟，市場經濟當中的真正決策者、主導者是企業家。企業家通常會“八仙過海，各顯神通”，有人犯了錯誤，也有人做出正確決策。每一個企業家可以通過糾正別人的錯誤來賺錢。從這個角度說，市場經濟是一個相互糾錯的機制。創新也是這樣，靠的是企業家的“八仙過海，各顯神通”，我們才會有更多的新產品、新技術、新生產方式、新市場。

在我看來，預測未來非常困難，就像創新本身是不確定的。未來，人工智能將對人類生活帶來翻天覆地的影響，但影響到什么程度，難以預測。但有一點可以確定，未來怎么樣，有賴于不斷浮沉涌現的、千千萬萬的企業家。每一種新技術出現后，企業家就會尋找它的大量應用空間，在這一過程中，將會出現很多今天無法想象的創新。

舉一個例子。1947年晶體管發明之后，對它的發明人而言，無非是新型電子開關而已，沒有人會想象到它將會為計算機行業帶來巨變。但晶體管出現以后，生產助聽器的人會得到啟發。原來的助聽器很大，那么有沒有可能把晶體管用于助聽器，所以現在的助聽器不僅質量提高了，也變得非常小。原來的收音機是臺式收音機，因為電子管比較大，人是不可能揣在衣兜里的，但美國一位企業家想，如果能夠把晶體管用于收音機，就可以制作便于攜帶的袖珍收音機，于是他成功了。

人工智能技術也是一樣，最后的結果依賴于千千萬萬的企業家，他們在每一個領域思考怎么使自己的產品、服務變得更好。在這一過程中可能會有更新的技術出現，這是我們無法預測的，但我們可以對未來充滿憧憬。

（根據2020世界人工智能大會演講整理）