老板缺位，企業傳承還能走多遠

馬方

沒有哪個老板不想把自己的企業做得長久并且持續地傳承下去。現實卻是，太多的企業根本傳承不下去，要么沒人接班，要么接班人撐不起來，當老板不在了或者老板老了，企業也就慢慢沒了，這是非常普遍的現象。

通過對大量企業的發展軌跡進行分析，我發現這種現象背后的一個關鍵原因是老板缺位。多數企業只是看上去有老板，或者法律意義上有老板，但這些老板卻不是真正意義上的老板，因為很多老板并沒有干老板該干的活兒，甚至很多老板根本不知道老板該干什么，只是擁有一個老板的身份，以為有了財富企業就可以傳承下去，把賺錢看作是第一位的。事實上，能傳承的不是財富，而是事業和責任，財富本身并沒有傳承的意義。

如果老板不做自己分內的事，只關注賺錢，就會為了短期利益而采取短期行為，忽視長期利益，忽視管理，不會對企業的未來和傳承做長遠的系統性思考，最終就會導致企業的不可持續，也就談不上傳承了。

企業可持續是傳承的前提

“傳承”和“繼承”這兩個詞，詞義相近，但是對企業來說卻是兩個不同層面的概念。“繼承”通常只是針對財富的流動而言，而“傳承”則體現了一種不停歇的狀態，如同河中流動著的水，既不干涸也不靜止，企業也要能永動而持續。

企業可持續經營，就能傳承下去，這是最理想的狀態。雖然任何事物都有周期，要做到永續經營很難，但是可以盡可能長地可持續經營。當我們去研究這些長壽企業的傳承就會發現，這些企業傳承下來的是創始人的精神和信仰，還有一代一代接班人承擔的責任，財富就是在這樣的傳承過程中不斷創造出來的。世界上百年企業最多的國家是日本，在日本的家族企業里，大多采用長兄繼承和守護家業的方式，這就是一種責任和擔當的傳承。

但財富的繼承僅僅是物質層面的，對繼承者來說，不勞而獲的財富喚醒的是人性中本能的惰性和追求享樂的欲望，很容易讓人忘記了信仰和責任。而傳承一份事業則能激發后來的人人性中的活力、自信和責任。所以作為老板，要考慮的是如何傳承一份事業給后來的人，這是老板對企業、對未來的一份責任。財富總有用盡的一天，而事業卻可以不斷創造財富。

換句話說，如果沒有健全合理的治理結構，企業就很難持續，也就不可能有傳承可言，而健全合理的治理結構來源于合理的股權結構設計。所以，做好治理讓企業持續，是老板一定要做的事情。

失去控制權就失去了傳承

傳承一份事業，在一定程度上是一種文化的傳承。文化是經過了時間的考驗和積累而沉淀下來的，對企業而言，企業文化里包含著創始人的初心、精神和境界。

把自己的世界觀和人生境界賦予自己所能控制的外在的事物和行為，從而影響別人、影響社會，這是人性精神層面的需求，因為每個人總會覺得自己對世界的認知是高的。所以如果創始人失去了對企業的控制權，那么企業文化就會被新的控制人改頭換面，以符合新的控制人的格局和境界，原有的文化也就斷掉了。如果走到這一步，無論曾經多么輝煌，對創始人來說其實什么都沒有留下。

那么是不是新的文化就一定比原有的文化高尚、先進呢？也未必，有時候控制人的更換并不能證明控制人的水平和境界孰高孰低。所以對創始人來說，一定要未雨綢繆，及早做好公司的頂層設計，讓企業可以有穩定的控制人（家族），這樣的傳承才有意義。

企業可以交給旁人（職業經理人）打理，但是企業的控制權要穩定，永遠由家族控制，這是能把事業傳承下去的一個很重要的前提，沒有這個前提，傳承就是空的。而控制權穩定的前提是家族股權不被分割，國外很多企業就是利用家族股權信托的模式做到股權永不可分割，從而造就了那些百年長壽企業。

有業務沒管理沒法兒傳承

在企業初創期，老板的確需要關注業務，這是企業能活下來的根本。當企業度過了生存期，老板就要及時調整自己的關注點了。

現實中，有很多老板本能地路徑依賴，把企業發展放在依靠個人能力上。如果老板是業務出身，就特別關注個人業務，把自己當成公司的大業務員；如果是采購出身的老板，無論公司多大，還是一直控制著采購，誰也不相信；而技術出身的老板，就一直牢牢地控制著技術；還有很多老板把焦點放在關系上，滿腦子都是關系、人脈、人情世故，認為關系就是生產力，把企業的生存依托于老板的私人關系。如此種種，老板根本沒有精力去做管理。

這樣的企業就是典型的人治企業，老板本人有著極強的個人英雄主義情結。但是大樹底下小樹難以成長，這樣的企業無論怎樣都不會培養出優秀的人才，而且有優秀潛質的員工大都會離去，留下的大多都是平庸或溜須拍馬的員工。我曾經遇到一個年近70的老板，經營企業30多年了，而他的員工最大的也才30歲出頭，這說明他根本留不住人，更談不上培養接班人了。但英雄終究會老去，正如吉姆·柯林斯在管理學經典《基業長青》中說的那樣：“所有的領袖，不論多有魅力、多么高瞻遠矚，最后都會去世。”

有管理沒治理則傳而不久

有一些老板相對開明或者比較善于學習，明白經營企業是要靠管理的，要有制度和流程，要有戰略和商業模式等。這樣的老板就會有意識地慢慢從經營層面退出，通過授權或分權，給管理團隊留出成長和發展的空間，培養出成熟的經營團隊。

老板的這些做法對企業的發展來說的確非常有益，但這種結構最大的問題是有管理沒治理，公司重大決策還是靠老板一個人決定。即便是有些上市公司，看上去有了健全的治理結構（通常指三會一層：董事會、監事會、股東會、經營層），大多數情況下也是大股東（老板）治理的模式，其實還是一個人的治理，一個人的決策，公司的未來還是放在一個人身上，而不是放在一個團隊、一個規則之上。一旦老板沒了，權力無論交給誰，只要沒有約束，這家企業能傳承下去就一定是小概率事件，最為典型的就是山西的海鑫集團和浙江的海翔藥業。

一個人的治理不是治理，還有多數所謂有健全的治理結構的上市公司，其實也只是形式上的健全。沒有真正意義上的公司治理，根本談不上企業的傳承，即便僥幸傳承下來，也是傳而不久。

有管理有治理，才可傳可承

真正可傳承的企業應該是既有管理又有治理。在經營層面上，所有人的責、權、利（風險）都是對等的；在治理層面上，所有人的責、權、利（風險）也是對等的。每個人都在各自的崗位上各司其職，能干的人可以通過機制晉升，不能干的人也可以通過機制設計把他選下去或解聘，每個人都要為自己的行為承擔責任或獲得收益。

如果一個人不用為自己的行為承擔責任，那么這個人隨性而為、為所欲為甚至胳膊肘往外拐的可能性就非常大，并且會找出各種理由為自己的行為開脫，所以對不能承擔責任（風險）的人不能授予太大的權力或職位。而治理能解決的就是責、權、利（風險）不對等的問題，可以通過一定的結構設計來實現責、權、利（風險）的對等。

同時，對董事長權力的安排，不能像歷史上的皇帝一樣，一直干到駕崩，而是能干就干，不能干就下去。這種安排邏輯是完全基于個人的能力，而不是權力，即便是大股東也應如此。在治理結構中，一定要有制衡的機制，不能讓任何權力不受約束，否則就會葬送企業的未來。如果建立了這樣的治理結構，那么選誰做董事長大家都會很坦然，按照規則即可。另一方面，即便不是創始人的后代做董事長，其利益也會被所設計的制度保護。有了這樣的結構設計，那么相應的企業傳承就會變得簡單多了，就像過去的晉商一樣，無論誰當掌柜，都會對東家負責。

老板要做建章立制的事

我經常說“老板有多高企業就有多高”，就是想告訴大家一個道理，老板的認知高度就是企業發展的高度，老板的認知邊界就是企業發展的邊界。

上文論述的老板缺位帶來的種種表象就是因為老板的認知出了問題，如果你的企業存在這些問題，那么作為老板就要考慮如何去改變這些現狀了，千萬不要等到想交班的時候交不下去，或者一旦意外發生企業就亂了而不能傳承。

老板缺位的現象，除因為老板的認知出了問題以外，還有老板心理上的原因，比如貪戀權力，享受權力帶來的快感，所以不想交權，索性就把員工的活兒都給干了，而員工沒有鍛煉的機會，就成長不起來，老板就會一邊抱怨缺人，一邊繼續搶員工的活兒，形成惡性循環。事實上不是缺人，而是缺成長的環境。人都是在各種經歷中成長起來的，老板也一樣。

因此，企業老板一定要認識到，企業發展的過程就是老板逐漸后退的過程。企業剛成立的時候，老板的確需要什么都干，但是到了一定階段就要把日常事務交給別人去做，自己做好總經理就可以了；再到了一定階段，經營上的事務就要交給經營團隊去處理了，自己只做好董事長，領導董事會一起做好決策就可以了；再到了一定階段，就要把決策權交給董事會了，讓董事會按照規則做決策就可以了，到這個時候就要好好考慮企業的傳承了。

在這樣的發展進程中，每一步的放權都會促使老板去思考制度的建設。因為在任何時候無論把權力交給誰，無論這個人是否靠譜，如果沒有制度約束，都會給企業的發展帶來極大的不確定性，而風險也往往是不可控的，這個時候老板就會本能地尋求讓風險可控的方法。對企業來說，這就是通過制度的設計去控制和約束個體、團隊的行為，慢慢也就建立起了制度，這才是老板該干的事情。

凡事預則立，有備無患

企業傳承其實并不遙遠，老板還是要好好考慮這個問題的。一旦認真考慮這個問題，就會倒逼自己去做制度建設來規避傳承過程中的風險，從而讓企業及早形成依靠規則和團隊的機制。一旦這種機制形成，就比較容易讓企業形成良性循環，像傳遞接力棒一樣把企業傳承下去。

傳承下去的是一種精神和感情，是一份責任和希望，也是企業凝聚客戶與員工的人心和取得社會信任的有效方式。

同時，企業傳承也是家族后代凝聚的載體，會讓整個家族有一個不僅僅是身體上的也是靈魂上的歸宿。

所以企業創始人要對傳承有足夠的認識，淡化個人英雄情結，盡量提前充分準備，通過合理的制度設計，用規則推動企業發展，既成就別人，更成就自己和整個家族。

作者：泰山管理學院創辦人、榮譽院長，致力于企業管理、公司治理等方面的教學與實踐，著有《股權戰略》等