淺析A餐飲企業組織結構存在問題及改進方案

A餐飲企業經過10多年發展，積累了連鎖經營能力和經驗。當前我國“餐飲連鎖業發展規模（從業人員）和營業收入增速均高于餐飲業平均水平，目前處于穩定發展期，具有較好的投資前景[1]”。為促進A餐飲企業順利成長和發展，建議及時地對現行組織結構存在問題進行改進。

一、A餐飲企簡介及人力資源現狀

（一）A餐飲企業業簡介

A餐飲企業坐落于泉州市區旅游購物街，是一家主要經營農家特色菜餐飲服務型企業，主要面向廣大普通消費者，年營業額200多萬元，企業曾多年榮獲“福建餐飲名店”、“泉州知名品牌”、“工商信用良好企業”等榮譽稱號。

（二）人力資源現狀概況

A餐飲企業在組織結構上采用直線職能制，現有員工130多人，中高層次專業技術型和經營管理型人員較為缺失，諸如人力資源管理師，會計師、營銷師等。職工總體文化水平比較低，諸如本科學歷僅為1人，專科僅為3人；高中（含職高中專）24人；女性職工比例約為55%，年齡分布較為均衡，以90后為最多，約占32%。

二、A餐飲組織結構現狀與存在問題

（一）A餐飲組織結構現狀

A餐飲企業采用直線職能制組織結構形式，結合業務流程方法，已基本明確部門職能、職務等級、指揮鏈路徑，符合該企業當前人員素質現狀，基本滿足企業生產經營管理運行的需要。

1.部門橫向結構設計：在關鍵部門職能設置上，涵蓋前廳人員、后廚人員、營銷人員；在基礎部門職能設置上，涵蓋綜合辦公室相關人員，諸如財務人員，人事行政人員，后勤保障人員。

2.部門縱向結構設計：在結構層次設置上，構建一級管理一級指揮體系，設計六個層級部門崗位及其職等，一級職等（公司）總經理級、二級職等總監級、三級職等（部門）經理級、四級職等主管級、五級職等領班級、六級職等操作類崗位。

3.跨部門溝通協調機制：單列機動檢查組，滿足突發情況應對和非固定項目運作，設置聯席形式周例會制度，協調各部門工作開展。

（二）A餐飲組織結構存在問題

1.基本職能和關鍵職能交叉混淆

（1）財務部職能涵蓋關鍵職能部門職責，諸如采購工作；涵蓋非本部門基本職能，諸如行政司機及其一些辦公文秘事務。

（2）餐飲部職能涵蓋基本職能部門職責，諸如公司職工宿舍管理、保安工作管理、物業工程管理職能等。

（3）辦公事務管理、物業后勤保障工作職能過于分散，未能統一集中部門承接，不利工作開展和明確責任。

2.協調功能弱和“決策、執行、監督”權責過度集中

各職能部門和業務部門決策、執行、監督職能融為一體，缺乏跨部門職能監督協調機能，雖有設置公司周例會、機動檢查組等協調行式，但實質是組織結構本身失去相互監督協調機能，全靠總經理、董事長來協調，并屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判者和調解者。

3.崗位設置同職務配置不相稱

在組織結構實際運行中，存在職務配置和崗位設置不匹配現象，在個別部門表現特別突出：

（1）配置偏高

第一，財務部部門負責人職務配置總監級，遠超過實際財務職能所需要任職資格，會增加人工成本，造成人員浪費。

第二，廚務部部門負責人職務配置總監級（行業上一般稱謂行政總廚或者廚房總監），在組織關系上隸屬餐飲部經理，直接下屬是廚務部副總監級，上下級配置沖突明顯。

第三，保安人員編制2人，設置兼任形式保安經理，明顯過于高配。

（2）配置偏低

第一，餐飲部職能覆蓋八個二級部門，下屬部門負責人配置經理級或者總監級，客觀造成權利責任不對等，難以實現一級管一級的組織目標。

第二，人事部部門負責人采取跨部門兼任行式，實際執行僅人事專員1人，明顯配置偏低。

三、A餐飲企業組織結構存在問題原因分析

通過核查現有組織關聯圖、組織結構圖及組織職能，A餐飲組織結構已考慮了流程設計和角色安排，但“所設計的流程和角色安排沒有遵循組織內部的最佳資源配置路徑[2]”。

（一）認知不足，習慣于現狀。

高層管理人員偏好以任務為中心的管理哲學，認為員工是人工成本承擔者，在這種觀念下，造成缺乏企業組織結構設計優化理念，組織建設路徑和方向把握不足，投入不足，重視不夠。中基層管理人員總體文化素質偏低，習慣于權威式領導，安于現狀，形成定勢思維，革新進取動力不足。

（二）人才缺失和人員素質缺失，影響組織結構目標實現。

1.基礎部門負責人選長期空缺

A餐飲企業人事部經理長期未到職，且由餐飲部經理兼任；財務總監長期缺編，且由總經理兼任，造成人事行政部門和財務管理部門職能溢出，只能由其他部門接管或者造成工作停滯，特別是人力資源管理基礎工作建設相當滯后，表現基本勞動規章制度、員工行為規范、崗位說明書等基本文件相當散亂，停留在經驗式管理階段，必造成嚴重弱化基礎職能部門效能，也加重關鍵職能部門的負擔，總體降低原組織結構設計運行效率。

2.關鍵部門負責人勝任素質不足

現有關鍵部門關鍵崗位人員基本在該企業服務三年以上，有較高忠誠度，經過基層歷練，逐步提升到一級部門負責人職位，普遍存在“彼得原理”現象，而不是經過嚴格勝任力素質測評來選拔，造成組織效能未能達到預期。

（三）部門職能聚集設計不符合專業分工和協作原則

從中可以得出A餐飲企業生產經營組織協作主要涉及營銷部門、廚務部門、餐廳服務部門、財務部門，然而，在實際職能分工、組織結構崗位配置、人員職責等交叉重疊，不是向專業分工和協作原則靠攏，片面強調“一個蘿卜，幾個坑”，忽視由職能導向至流程協作，止于價值鏈基本模式。

（四）受到員工晉升計劃和行業競爭的雙層壓力影響，片面因人設崗。

A餐飲企業施行組合工資制的薪酬制度，基本工資項目全部采用職務級別核定，且基本工資占工資總額70%以上，職務晉級升為調薪主要方法，且缺乏完善能力評價體系、績效評價體系及崗位說明書支撐，使員工晉升計劃運行超過實際配置需求，并未能有效分流。同時，由于餐飲服務行業競爭較為激烈，加劇勞動者向行業內轉移。為舒緩員工晉升計劃和行業競爭的雙層壓力，增設職位，滿足晉升計劃，留住有價值員工，客觀上造成部門職能分散。

四、A餐飲企業組織結構改進方案

餐飲行業企業組織結構設置“沒有統一模式，它取決于各酒店規模大小、人員編制實際情況、對內部管理職能的具體分工和安排[3]”，筆者按照組織結構整合思維出發，給予改進(如圖1所示)，期待A餐飲企業組織結構更加上下順暢，左右協調。

圖1 A餐飲企業組織結構圖

（一）優化企業部門崗位設置，局部調整部門職能。

1.組建綜合部，剝離關鍵部門非業務職能等。

改組和充實的人事部，重新命名為“綜合部”，總體承接人事工作、行政辦公事務、后勤物業保障；將財務部涉外社會工作事務及其企業文化檔案管理、行政司機職能轉入綜合部；將餐飲部經理兼任人事經理職責剝離，改為配置專職部門經理；將餐飲部下屬工程部人員，諸如工程維修、物業保安、行政司機等轉入綜合部。通過綜合部職能聚集，確保公司后勤保障資源統一調配，有效服務各部門。

2.依照專業分工和協作原則，調整部門職能聚集。

（1）調整采購職能歸屬，由財務部主要執行監督采購工作，調整為營銷部執行，財務部負責監督審查工作，有利于發揮營銷人員價值鏈敏感度優勢，更能貼近市場，有效開發和維護供應商關系。

（2）調整餐飲部業務經理職能歸屬，并入營銷部，更方便促銷活動和客服工作統一管理。

（3）調整迎賓部直線歸屬，并入營銷部。

3.改組和升格機動檢查組，提升組織“決策、監督、協調”的效能。

A餐飲企業實施直線職能制組織結構形式，客觀上造成“各業務部門和職能部門都須向廠長（總經理）請示、匯報、使其無法將精力集中于企業管理的重大問題[5]”，客觀上也出現組織分散傾向。因而有必要在現有機動檢查組職能基礎和公司周例會制度基礎上，進行升格優化：

（1）將“機動檢查組”改組并升格為企業管理委員會，該委員會應由高層領導、關鍵職能部門負責人、外部專家等組成。

（2）該委員會主要工作目標是在總經理領導下，舉行定期會議或不定期會議，把握企業經營管理宏觀層面，研究解決相關具體問題，協調各方面行動，化解組織結構分散傾向，并逐步實現企業經營管理制度化。

（3）該委員會職能應聚焦“組織協調、咨詢建議、監督執行[6]”，推動管理水平不斷向前發展。

4.均衡調整管理層次和管理幅度。

（1）屬于業務流程協作型，給予調整直線關系：將廚務部調整為一級部門，不在隸屬餐飲部。

（2）屬于同級崗位技術輔導，給予撤銷直線關系：將普工隸屬中工，出納隸屬會計等，均給予扁平化處理。

（二）規范職務職級職等，設置員工晉升多渠道，防止因人設崗。

為了化解員工晉升計劃和行業競爭的雙層壓力，留住有價值員工，避免片面因人設崗，須要通過技能晉檔（技能工資）和職務晉級來滿足員工發展需要。同時，通過規范職務職級職等，也使上下指揮鏈更加順暢。

（三）轉換觀念，破立并舉，重視人力資源建設投入。

1.逐步克服“彼得原理”選人思維，廣泛采納新型“勝任素質模型在人力資源管理中的應用[7]”選人的模式，內外并舉，打造一支專業中高層餐飲管理團隊。

2.實施對非人力資源管理者進行組織結構設計和變革基本知識普及，掌握組織結構整合基本方法和知識，克服安于現狀心態，使各級管理人員在思想上達到統一，成為方案改進重要參與者。

3.創造良好工作條件，預算適度傾斜，諸如設計符合專業技術人員群體上班時間、休息休假，薪酬方案，扭轉那種招不進來留不住尷尬局面，優先配置齊全人資管理師、會計師專業類型經理，爭取早日組建起人資管理小團隊。

4.加強與組織結構運行相關的人資管理基礎制度建設，諸如組織機構與崗位分析評價分級制度、勞動人事日常行政管理基本制度；員工薪酬、福利與社會保險制度；人資規劃與統計制度；人資管理診斷與分析報告制度等，為組織結構有效行提供制度保障。

五、結語

總之，A餐飲企業組織結構改進是一項全面系統組織建設工作，必須保持積極態度，穩步推進，逐步整合，并建立健全和完善各種規章制度，以及相關的配套工作，諸如調整部門職能、工作標準、業務流程、考評指標、員工培訓、薪酬制度等，實現部門職能清晰，溝通協調指揮順暢，人崗匹配，最終基本實現組織結構有序運行。