關于山西一建古建板塊發展戰略實施的思考

周雅琴

建筑業傳統的低成本競爭戰略已不能保證企業健康發展，在此背景下山西一建提出“13575”古建特色板塊發展戰略，筆者從戰略目標、實施路徑、動態戰略管理及風險管理等方面進行了分析，為企業解決發展瓶頸問題提供了思路，為加快戰略規劃的落地提出合理化建議。

隨著人類文明程度及保護傳統文化意識的提高，保護修繕古建筑、興建仿古建筑項目已成為時下的新常態。隨著市場競爭日趨白熱化，山西一建適時制定了《山西建投一建集團推動古建特色板塊發展戰略規劃（2019-2023）》（以下簡稱《規劃》），戰略定位準確，但《規劃》的落地任重道遠。

一、目標分析

《規劃》全文共出現“特色”17次，雖無“差異”兩字，仍可推測出企業在古建板塊實際是要采用“差異化戰略”。《規劃》明確提出“13575”戰略，即1個戰略目標，3個戰略內涵，5個戰略路徑，7個戰略措施和5個戰略支撐，以2019年為規劃起步階段，2020-2021年為全面推進階段，2022-2023年為完善提高階段，計劃到2023年實現全國傳統建筑領域排頭兵的發展目標。該目標定位不是很清晰，沒有找準焦點，在戰略執行過程中很難將實力完全發揮出來。

戰略規劃的執行離不開戰略目標的分解，《規劃》的落實需要更為細致的《古建特色板塊發展戰略實施方案》作為支撐，將發展戰略規劃目標層層分解。基礎指標屬于保底指標，用于生產經營業績考核，通過簽訂目標責任考核書保障完成，責任到人，落實到位;奮斗指標屬于激勵指標，可通過市場化選聘項目經理，采用適宜的薪酬激勵機制推動指標的實現。

二、實施路徑分析

以問題為導向，探索解決路徑，針對發展瓶頸問題，本文建議企業站在價值鏈角度綜合研判。

（一）組織管理方面

山西一建在集團層面成立推動古建特色板塊發展領導組，按照“管運分離”原則，將古建業務管控模式分為3級管理，這樣的組織設計安排合理。針對“現有的古建施工力量比較分散，缺乏統一的資源整合，從而難以形成古建發展主攻方向的拳頭力量”問題，可以通過提高戰略站位來解決。從建投集團視角來看，山西一建的兄弟單位建工集團、山西四建、山西五建、山西六建等在古建市場也各具特色。如果山西一建能站在建投集團的高度，整合集團內的優勢資源，采用矩陣型組織結構，以項目為載體，以全集團的人力資源為依托，組建項目管理團隊，打造精品工程，不僅能提升品牌競爭力，還可以避免集團內的惡性競爭，獲得更高的收益率。

（二）市場開發方面

為突破市場瓶頸，企業可采用成長型戰略中的密集型戰略，即加強型成長戰略。針對現有產品現有市場采用市場滲透戰略;針對現有產品新市場采用市場開發戰略;針對新產品現有市場采用產品開發戰略;針對新產品新市場采用多元化戰略。在“一帶一路”過程中，堅定“大海外”戰略，探索海外古建施工、裝飾裝修和磚、石、木、雕等古建原材料貿易業務，積極推動古建業務走出國門，促進產業升級，提升其在海外市場的競爭力。此外，邁克爾·波特認為“選擇不做什么，比選擇做什么更加重要”。戰略就是在競爭中做出取舍，戰略的精髓就在于選擇不做什么。山西一建要做古建市場的先驅，切不可在探索前進過程中成為先烈。

（三）運營管理方面

《規劃》中提及的“拉長加粗古建下游產業鏈”的描述有待改進。可從“實施一體化戰略”方面描述，通過收購、兼并或聯合等方式實施橫向一體化戰略，減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢;通過前向一體化、后向一體化實施縱向一體化戰略，提供古建全產業鏈服務，節約與上、下游企業在市場上進行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源， 提高利潤增長點。改進后，將有助于企業解決“對上下游產業鏈配套資源的掌控能力較弱，原材料加工、制造、生產等資源不匹配”的問題。

（四）人力資源方面

《規劃》中提出了引進古建復合型管理人才、培養自有產業工人和完善人力資源激勵機制等三項人力資源保障措施。在此基礎上，企業可以采用借用人才戰略，靈活運用建投集團以及古建行業協會等平臺上的人力資源;可以采用鼓勵自學成才戰略，促進集團現有人才自主學習，向具有特殊技能的專業技術人才轉型，對現有人才培養機制進行補充;還可以制定“古建專業領軍人才培養計劃”，細化高級、中級和普通產業工人的三級培訓體系，優化人才層次結構、人才智能結構、人才年齡結構、人才學科結構、人才職能結構等。以問題為導向，逐步解決由于集團古建市場發展不能保持持續穩定的增長，致使古建專業人才及產業工人的流失的難題。

（五）研發創新方面

企業可在仿古建筑施工領域實行進攻型戰略，以設計院為依托，以科研所、創新工作室為平臺，深挖創新潛力、積蓄創新動能，加快設計規劃能力提升，加強裝配式技術研究，充分發揮BIM技術、3D打印技術和數控機床技術，加強古建技術研發力度，為古建項目工程總承包提供技術支持，扎實提升古建投資、規劃、咨詢、設計、施工、運營綜合能力;在文物修復保護、古代建筑修繕、近現代建筑修繕、彩繪、雕塑、造像、壁畫、陳設古建筑構建加工等方面可實行防御型戰略或技術引進型戰略，加強古建產學研深度融合和校企合作，繼續加大工法、QC成果、專利的研發和申報，持續擴大科技創新成果，為推動集團古建特色板塊做大做強，起到很好的催化劑和加速器作用。

（六）品牌管理方面

山西一建擁有雄厚的古建市場競爭實力，但目前的市場知名度和影響力不足以支撐古建板塊戰略發展需要，需進一步提升品牌影響力。一是以質量為立足點樹立全面的品牌意識，高標準、嚴要求，不斷強化技術服務質量，提高項目競爭力，以現場換市場，努力提升企業的品牌價值。二是以知名度為催化劑，注重品牌個性化與差異化，通過企業核心競爭力打造個性品牌，激活企業生命力。三是以山西文化為根本打造世界名牌。四是加大品牌宣傳力度，充分利用項目現場、交流會議、新聞媒體等渠道強化品牌傳播，主動加入全國各類古建協會，參加古建研討會，擴大品牌影響力。同時，鼓勵員工在個人的社交平臺上宣傳山西一建古建品牌，擴大品牌的口碑營銷范圍，通過去中心化的宣傳，培養品牌的潛在客戶。

（七）投融資方面

《規劃》中對投融資方面的表述并不多。山西一建可依托建投集團金融平臺，與融資租賃公司合作，辦理融資租賃業務;與融資擔保公司合作，辦理各類擔保業務;與基金公司合作，參與股權投資基金的設立，籌集PPP項目、產業園區項目等符合產業政策項目的股權資金，可積極磋商設立古建專業發展基金;與保理公司合作，通過參與應收賬款、應付賬款資產證券化業務，盤活資產，降低應收應付賬款，降低企業杠桿率。

（八）財務方面

“13575”戰略中沒有把財務管理作為保障措施之一，建議將“投融資措施”完善為“投融資和財務措施”。財務措施主要是分析和確定企業資金需要量，保證經營活動對資金的需要，確定融資渠道和方式，調整和優化企業內部資本結構，通過有效資產管理手段提高資金的使用效率，通過資金的最優化利用，保證企業戰略目標實現。

三、動態戰略管理及風險管理

戰略的落地受多方面因素影響。當前，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，世界大變局加速深刻演變，企業要想穩步推進戰略的實施，應當在動態戰略管理和風險管理方面下苦功夫，以便應對復雜多變的各類風險，根據時局的變動及時對戰略進行調整。

（一）戰略評價方面

山西一建應當定期對古建板塊發展戰略進行評價，評價的內容包括：戰略是否與企業的內外部環境相一致;從利用資源的角度分析戰略是否恰當;戰略涉及的風險程度是否可以接受;戰略實施的時間和進度是否恰當;戰略是否可行等方面。例如，《規劃》中的宏觀環境PEST分析和SWOT分析等內容應當定期進行更新，以便及時應對宏觀環境和行業環境的變化，及時進行調整。再如，定期或不定期對戰略規劃目標完成情況進行考核，進行適宜的績效評價管理，制定關鍵績效指標體系，通過考核及時發現并解決戰略實施過程中遇到的問題，合理配置資源，實現資源的動態流動。

（二）戰略調整方面

山西一建應當深入挖掘古建板塊發展戰略，培育企業的競爭優勢與核心競爭力，及時了解并妥善應對不確定性環境帶來的影響。建立環境變化預警系統，提高戰略調整的前導性;增強環境變化的感知力，提高企業戰略自適應能力;制定柔性組織結構，適應企業的戰略調整;運用目標管理方法，局部調整建立短期優勢等。

（三）風險管理方面

山西一建根據建投集團安排成立了風險防控工作領導組，先后制定了《防范化解重大風險攻堅行動實施方案》和《堅決打好防范化解重大風險攻堅戰行動方案》。企業應將防風險工作作為古建板塊發展戰略實施的重要組成部分，成立古建專業防風險工作領導組，人選可綜合考慮現有推動古建特色板塊發展領導組和風險防控工作領導組設置。鑒于古建專業板塊與傳統建筑板塊相比風險點不同，建議企業有針對性的制定《古建板塊防范化解重大風險攻堅戰行動方案》。例如，在“古建+海外”方面，需要明確企業可接受的海外投資風險敞口，確定風險偏好和風險容忍度，識別可能給企業帶來有利或不利影響的內外部風險源，對項目風險、匯率風險等進行定性和定量評估，通過購買政策性出口信用保險和商業保險進行風險轉移，借力境外法律事務所、會計師事務所等專業力量，降低海外投資風險，在可接受的范圍內承擔風險，獲得風險收益等。

四、結論及建議

筆者結合理論和工作實際對《規劃》進行了深入分析，為企業解決發展瓶頸問題提供了思路，建議企業適時制定《古建特色板塊發展戰略實施方案》，推動戰略落地，進行動態戰略管理，對戰略進行評價和調整，并針對古建板塊進行專項風險管理，成立古建專業防風險工作領導組，制定《古建板塊防范化解重大風險攻堅戰行動方案》，進一步做強做大做長做細做精古建市場，成為全國古建領域排頭兵。

（作者單位：山西建設投資集團有限公司）