實施全面預算，推進精益管理

滕飛

【摘? 要】傳統的預算管理已難以適應現代企業的發展，要充分發揮這項管理工具的作用，則需要與公司戰略、績效考核一體化管理，同時緊密結合行業特性、企業實際經營情況予以推進實施。

【Abstract】The traditional budget management has been difficult to adapt to the development of modern enterprises， in order to give full play to the role of this management tool， it is necessary to integrate the management with the company's strategy and performance appraisal， and at the same time， it should be promoted and implemented in close combination with the industrial characteristics and the actual business situation of the enterprise.

【關鍵詞】預算管理;成本;核電

【Keywords】budget management; cost; nuclear power

【中圖分類號】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2020）06-0036-02

1 引言

江蘇核電自實施預算管理以來， 一直秉承“以預算為龍頭，以核算為基礎，以成本為核心，以效益為目的”的管理理念。在開展管理提升專項工作之前，存在預算與公司戰略、與計劃匹配度不高，財務預算與業務預算銜接性不強;預算編制缺乏統一平臺，耗時低效;預算的執行監控及考核評價實時性不強，力度不夠等問題。通過全面預算管理的專項管理提升工作，不斷優化預算流程，深化預算監督和控制，細化預算執行分析，強化預算執行考核和效力，管理水平逐年提高且初具成果。

2 預算管理方案實施

2.1 綱領導向、制度引航

為指導工作、樹立全方位管理航標，公司結合自身發展需求，從理念、制度、組織、內容、流程、方法、信息、定額、指標、考核等十大方面，完善了全面預算管理體系。

2.2 橫向到邊、縱向到底

全面預算管理的精髓在于“全員、全方位、全過程”。經過近年的實踐和試點工作的開展，公司搭建了以股東會和董事會為最高決策機構，黨委會為領導機構，預算委員會為執行協調機構，預算辦公室為辦事機構，下設生產運營、投資、薪酬、財務專業化分組歸口管理，成本責任中心為預算主體的“金字塔式”層級領導組織體系，“上下齊心同目標，層級配合共謀略”的全員參與管理模式，管控的范圍逐步涵蓋銷售、計劃、采購、生產、科研、開發、成本、費用、籌資、固定資產投資等公司生產經營各個方面和全部過程，初步實現了橫向到邊、縱向到底的預算管理模式。

2.3 信息支持、集成高效

自實施全面預算管理以來，公司依托SAP信息系統，搭建了滿足業務、財務一體化的全面預算管理信息平臺，加強集成，實現多層次信息融合，提高管理效率。預算管理系統的建立，既提供了管理信息的基礎，也顯著提升了預算管理的效率。預算管理系統支持各級部門在同一預算系統平臺上進行預算管理工作，有助于實現全公司預算管理的標準化，同時提高預算的管控能力。根據業務實踐，梳理出12個預算編制流程，231個預算編制模板。將標準化的預算模型內嵌于預算系統，在系統中由重點計劃生成業務預算，由業務預算匯總生成損益表、資產負債表、現金流量表。

預算的控制實現了向業務端的前移。預算數據由預算編制平臺自動導入預算控制系統，審批立項時選擇概算或預算編碼，即占用相應的預算，立項成功后，創建采購訂單、合同簽訂及變更時檢查立項金額，員工報銷及合同支付時審核可用額度，預算的管控始終貫穿于整個業務流程。實時查詢與分析系統的建立，使各級部門都可實時查詢、分析權限范圍內的數據，提高了預算的管控效率。實現了預算的事前、事中、事后的全程管控。

全面預算管理系統將公司的戰略目標、預算編制、業務分析、績效考核等環節有機銜接起來，形成業績的閉環管理，從而全面提升戰略執行力。

2.4 精益管控、管理提升

根據近幾年機組運行實踐的積累，公司不斷開展以預防性維修大綱為基礎的標準工時制定工作，制定了7萬多項工時定額，“外委”維護項目標準工時量化覆蓋率達90%以上。同時，公司積極參與集團內在運核電站成本導則和大修導則及管理成本標準定額研究方案，結合企業生產經營特點，分析各項成本驅動因素和變化規律，將歷史同期數據，按成本習性，從總量和單位成本等多個角度進行深入剖析，在此基礎上建立了成本管控模型。制定公司全面預算管理手冊，明確各職能處室工作流程，將各職能處室分工管理的各項成本費用統籌規劃，形成預算—立項—執行—考核閉環管理，明確全體員工責任目標，提高企業內部整體水平，把企業內部經濟責任制與目標成本管理有機結合起來，全面建立起量化的責任目標體系，提高全體員工參與預算管理工作責任心和工作積極性。

2.5 推進JYK一體化建設，助力全國質量獎

公司以集團開展的JYK（計劃—預算—考核）一體化建設為契機，響應集團公司的要求和統一部署，對現有的預算管理流程進行梳理。對預算編報過程中，生產計劃與投資計劃的整合，計劃編制與預算編制的融合進行優化。對重點工作任務開展項目化的預算管控。從項目申報之初，就對其進行全生命周期的預算管控。使項目耗用資源得到準確而全面的歸集，這對于項目實施經濟性的評價，資源的高效合理配置，預算執行情況的準確分析，業務指導決策，都起到了重要的促進作用。公司從2012年起正式導入卓越績效管理模式。這種先進的管理模式強調戰略的導向作用，認為組織應該制定戰略和戰略目標，并根據環境的變化對戰略目標及其實施計劃進行調整和落實。通過資源的最優配置，實施高效的過程管理，并通過測量分析與改進，取得卓越的結果。這與公司開展的JYK一體化建設具有異曲同工之妙。開展全面預算管理的持續深化與JYK一體化建設，有效促進了卓越績效管理模式在公司的導入與實施。公司在2013年榮獲第十三屆全國質量獎。

3 全面預算管理的管理績效

戰略聚焦：戰略目標在企業上下充分溝通，使各級管理層關注于戰略目標的實現和創造價值的關鍵驅動因素。

持續規劃與預測：建立完整的規劃體系，基于關鍵驅動因素的滾動規劃與預測，能夠加強資源調配的規劃能力和反應速度。

編制方法標準化：標準化的編制邏輯提高預算的準確性和合理性，提升預算編制和審核的有效性。

業務與財務相結合：基于關鍵驅動因素的業務活動分類預算體系，形成科學的業務計劃與預算編制體系，顯著提高預算編制的科學性和合理性。

多層級決策支持：加強預算管控、提升效益管理能力，科學、客觀、及時地評價公司績效，使財務有效服務于業務發展和管理決策支持。

4 后續提升

預算管理是一種管控工具，要服務于公司的成本控制、績效提升和戰略目標的實現。作為核電企業，具有其特殊性，其生產運營要始終以核安全為前提，預算管理也要在此基礎上開展。

在后續的預算管理中，應建立分類管理的概念。核電企業的成本根據成本動因，大致可分為三類：前期建設成本，折舊費用、財務費用，占比約50%;運營期成本，核燃料費、大修理費、日常運維費、安全生產費、保險費、稅費、人員費用、管理費，占比約40%;后處理成本，乏燃料處置費、棄置費，占比約10%。

從預算管理角度要根據費用性質分類管控，如折舊費用、乏燃料處置費、棄置費，都是按照法規、政策據實計提的，且與企業的發電量密切相關，具有占比高、可控性低的特點。對于這類項目，預算管理的重點是做好費用的預測。對于安全生產費及與之相關的技改研發費用，要確保充分的投入，預算管控的重點在于有序增長的前提下，更充分地發揮預算資源的有效配置。而對于財務費用、核燃料費、保險費、稅費等項目，占比較大，可通過統籌規劃、優惠政策爭取等方式，對預算進行管控，但可控性較低。大修理費、日常運維費、管理費用等則是需要重點投入精力開展預算管控的領域。對于這類重點管控領域，則要樹立預算分級管理理念。根據設備對于機組安全穩定運行的影響程度來配置預算資源，既不能過度維修，過度配置預算資源，又要優先保障關鍵設備的運轉和維保，從而實現總量可控，合理配置，持續優化的預算管理目標。此外，為了有效解決預算編報和下達過程中的博弈成本，以及有效壓縮預算冗余，還應進一步實施科學化、標準化的預算管理。對于機組運行維護全面建立標準項目、標準工序、標準數量、標準工時、標準單價，從而自動形成標準化的預算，持續修正和優化。要充分利用歷史運行數據，借助大數據和信息化平臺，為預算管理提供強有力的支撐。

預算管理作為企業普遍實施的一種常規的管理工具，要適應企業的實際運營情況，要緊跟時代發展的步伐，要為企業的精益管理、戰略目標提供有效的支持，才能充分發揮其管控作用。

【參考文獻】

【1】張勇，洪猛，等.基于供給側結構性改革的核電企業全面預算管理實踐[J].國企管理2018（1）：66-67.

【2】李娟.核電企業計劃預算考核一體化系統建設[J].中國核電，2015（2）：82-83.