醫(yī)藥與醫(yī)用耗材流通企業(yè)現(xiàn)金流量管理

姜騰飛

現(xiàn)金流管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一。根據(jù)美國銀行(U.S.Bank)的一項研究表明，82%的公司經(jīng)營失敗可以歸因于現(xiàn)金流管理不當(dāng)。隨著近幾年國家醫(yī)療行業(yè)政策的頻繁出臺，藥品及醫(yī)療耗材行業(yè)也發(fā)生了巨變。2018年是藥品“兩票制”全面推開的一年。企業(yè)整合產(chǎn)業(yè)上下游資源腳步加快，資本市場上境外并購事件頻發(fā)。2019年6月27日，國家醫(yī)保局一紙通知，醫(yī)用耗材全國統(tǒng)一編碼來了，打通了醫(yī)保、招標(biāo)、醫(yī)院全流程，監(jiān)管力度前所未有地加大了。7月31日，國務(wù)院發(fā)布《治理高值醫(yī)用耗材改革方案》，這意味著國家層面的高值耗材控費正式拉開大幕。在這樣的行業(yè)背景下，醫(yī)藥及醫(yī)用耗材流通領(lǐng)域在資金管理方面受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

一是行業(yè)大洗牌。隨著“兩票制”的推行，部分經(jīng)銷商要么被收購，要么被淘汰出局。對配送企業(yè)來說，這正是趁機做大市場的良機；但為此也要付出高額的資金成本，一旦控制不當(dāng)，資金危機即將上演。

二是醫(yī)院終端賬期普遍較長。配送企業(yè)的客戶為終端醫(yī)院，其賬期平均6個月，部分區(qū)域更長。“兩票制”之前，這些資金壓力由商業(yè)鏈條上的多家公司分?jǐn)偂５F(xiàn)在，配送企業(yè)需要承擔(dān)全部的運營資金，其資金周轉(zhuǎn)壓力可想而知。

三是存貨及備貨壓力增大。同樣，原來由多家商業(yè)企業(yè)分擔(dān)的備貨壓力，逐步向配送端與生產(chǎn)端轉(zhuǎn)移。配送企業(yè)在跑馬圈地的戰(zhàn)略意圖與業(yè)績考核之下做出讓步，承擔(dān)著大多數(shù)的庫存壓力。同時，隨著法規(guī)監(jiān)管日趨嚴(yán)格，存貨管理的壓力與成本明顯上升，資金效率下降。

基于以上因素的分析，醫(yī)藥及醫(yī)用耗材流通企業(yè)資金管理問題顯得尤為迫切與突出。筆者認(rèn)為，要想做好醫(yī)藥及醫(yī)用耗材流通企業(yè)的資金管理，可以從以下四個方面入手。

一、投資活動——謀定后動

很多醫(yī)藥及醫(yī)用耗材流通企業(yè)希望利用政策導(dǎo)向快速收購擴張。但筆者認(rèn)為，一定事前明確好收購的原則，即從資金管理的角度考慮什么樣的企業(yè)可以收購。不同企業(yè)因為融資能力不同，其對資金的使用效率有不同的容忍度。在收購企業(yè)的過程中，標(biāo)的公司的現(xiàn)金周期長短不一，有的可以做到1-2個月，有的甚至?xí)?-10個月。因此不同的標(biāo)的公司被收購后，意味著母公司整體資金效率會受到影響。然而市場上現(xiàn)金周期短的標(biāo)的公司畢竟數(shù)量有限，一定程度上會影響收購的速度與規(guī)模。很多企業(yè)寧愿犧牲資金效率而加快擴張的速度。這就與企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與行動策略密切相關(guān)。從行業(yè)數(shù)據(jù)對比分析如下表所示。

從以上數(shù)據(jù)可以看出，九州通及國藥控股的現(xiàn)金周期在1.5-2個月左右，而瑞康公司長達4.5個月。九州通和國藥控股2018年較同期的銷售增長率在15%左右，處于行業(yè)平均水平。而瑞康公司卻高達46%，這與其近幾年大規(guī)模的收購擴張不無關(guān)系。

因此對于流通企業(yè)的并購，首先要明確自己可接受的現(xiàn)金周期有多長，而后開展標(biāo)的公司的篩選，否則有可能造成資金流無法支撐運營的危機出現(xiàn)。

公司 銷售規(guī)模（億元）庫存＋發(fā)出（天）應(yīng)收周轉(zhuǎn)（天）應(yīng)付周轉(zhuǎn)（天）現(xiàn)金周期（天） 毛利率 資金需求量（億元）單位資金撬動銷售額比例瑞康393 63 160 82 141 19% 125 3.15九州通1010 59 88 84 63 9% 161 6.28國藥控股3996 38 99 90 47 9% 475 8.42

二、經(jīng)營活動——錙銖必較

醫(yī)藥及醫(yī)用耗材流通行業(yè)毛利率普遍偏低，在這樣的情況下，對資金成本的計算與談判顯得尤為重要，而關(guān)鍵則是要養(yǎng)成全員資金成本意識。首先，應(yīng)該弱化注冊資金概念。沒有免費的資金使用，所有的資金均要付出成本，從管理口徑上加以計算與還原。其次，加大對不良資產(chǎn)的考核力度。超期庫存與超期應(yīng)收賬款加大考核力度，使公司上下明確管理底線。最后做好從組織績效到責(zé)任中心績效再到崗位績效的分解工作。在此需要說明，運營效率相關(guān)指標(biāo)只適合于組織績效及部分責(zé)任中心層級的績效，對于崗位績效很難發(fā)揮作用。例如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，其公式為：

（一）分子為含稅金額，分母為不含稅金額，兩者口徑不一致；

（二）期初和期末平均數(shù)使得計算結(jié)果存在異常；

（三）不同付款方式，例如承兌匯票付款無法準(zhǔn)確體現(xiàn)資金效率。

例如一個年銷售額1 200萬元的業(yè)務(wù)，回款期為6個月，應(yīng)收周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)該為180天。但如果按上述公式計算，天數(shù)203天；如果上述業(yè)務(wù)回款模式是承兌付款，周轉(zhuǎn)天數(shù)理應(yīng)大于180天，但是計算結(jié)果是沒有任何體現(xiàn)；如果本業(yè)務(wù)是本年年初產(chǎn)生的，期初應(yīng)收賬款為0，期末為600萬元，計算結(jié)果為102天，整體偏短。

因此該指標(biāo)只能用于業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定、規(guī)模較大的組織層級績效。該指標(biāo)如果往下級分解，極有可能造成對績效結(jié)果的誤導(dǎo)。但任何績效指標(biāo)都要求能逐級承接，保證組織整體激勵方向的一致性。因此對于崗位績效，可以考慮用日常系統(tǒng)單據(jù)日期計算的周轉(zhuǎn)天數(shù)替代公式計算的該指標(biāo)。即應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)=單據(jù)上回款核銷日期-發(fā)票日期；發(fā)出商品周轉(zhuǎn)天數(shù)=發(fā)票日期-出庫日期；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=商品出庫日期-商品入庫日期；應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)=入庫日期-付款日期。該指標(biāo)需要ERP系統(tǒng)具備相應(yīng)的計算功能，尤其在業(yè)務(wù)人員操作相關(guān)單據(jù)時，資金周期及資金占用的結(jié)果在單據(jù)上可以直接呈現(xiàn)，使得業(yè)務(wù)人員及時準(zhǔn)確地獲得相關(guān)信息，發(fā)揮激勵效應(yīng)。

三、籌資活動——博采眾長

醫(yī)藥及醫(yī)用耗材流通行業(yè)獨特的業(yè)務(wù)模式，造成其賬面應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款金額較大。且該部分資產(chǎn)和負(fù)債質(zhì)量較高，流動性強。近幾年，各大金融機構(gòu)紛紛開展供應(yīng)鏈金融，而醫(yī)藥與醫(yī)用耗材流通行業(yè)也成為供應(yīng)鏈金融項目實施的先驅(qū)。

早在2016年，青島大學(xué)附屬醫(yī)院就和中信銀行合作，通過北京聯(lián)諾公司的互聯(lián)網(wǎng)平臺，把醫(yī)院、供應(yīng)商和銀行結(jié)合在一起，降低供應(yīng)鏈的融資成本和醫(yī)院采購成本，保證了基本醫(yī)療產(chǎn)品的及時交付。河南華潤醫(yī)藥也通過與中信銀行、華潤銀行、招商銀行合作，開展了自辦自貼和電子商業(yè)承兌匯票模式的供應(yīng)鏈金融。天津天士力醫(yī)藥、瑞康醫(yī)藥、華潤醫(yī)藥等醫(yī)藥流通企業(yè)還利用ABS進行直接融資，舒緩供應(yīng)鏈中的資金壓力。2018年瑞康醫(yī)藥與民生銀行在京簽署合作協(xié)議，打造醫(yī)藥商業(yè)供應(yīng)鏈金融創(chuàng)新模式。雙方實現(xiàn)了系統(tǒng)交互，建立應(yīng)收賬款發(fā)票池，根據(jù)需求實現(xiàn)在線融資。

這些流通領(lǐng)域的重量級企業(yè)有的是央企背景，有的是上市公司，它們尚且愿意嘗試各種供應(yīng)鏈金融，更何況其他配送企業(yè)。因此，鼓勵與金融機構(gòu)開展各種創(chuàng)新的融資模式，打通廣闊的融資渠道，是企業(yè)規(guī)模做大做強的基礎(chǔ)保障。

四、資金管理——績效先行

任何一項管理措施的推行都需要績效考核這一有力工具的支持。考核越嚴(yán)格，效果越明顯。因此對于上述工作的落地，需要匹配對應(yīng)的績效措施：對于投資談判人員，要從資金角度評價項目價值。例如，同樣完成2 000萬元的項目收購，項目的資金周期短應(yīng)給予更高的績效激勵。對于經(jīng)營活動，一定在銷售、采購、倉儲各個環(huán)節(jié)增加資金效率的考核，且資金效率指標(biāo)計算得越及時，激勵效果越明顯；融資活動，可以從創(chuàng)新金融及成熟融資模式推廣兩個方面給予財務(wù)人員一定的考核，以拓寬公司整體的融資渠道。

總之，對于醫(yī)藥及醫(yī)用耗材流通行業(yè)來說，現(xiàn)金流量管理的能力逐漸變成了企業(yè)的核心競爭力。資金周轉(zhuǎn)速度越高效穩(wěn)定，意味著企業(yè)在整個供應(yīng)鏈條中的掌控能力越強，也越意味著與終端客戶和上游企業(yè)的關(guān)系越和諧。這種和諧的資金關(guān)系是企業(yè)持續(xù)做大做強的內(nèi)源保障。拋去企業(yè)的國有和民營背景，流通企業(yè)競爭到最后，比拼的就是其戰(zhàn)略意圖與資金管理的平衡能力。即企業(yè)對自己是否有清晰的認(rèn)識，知道自己能有多少錢，能干哪些事。